【正文】 學(xué)習(xí)意愿都有些差異?！　　　　　R目前面對的挑戰(zhàn)　　1．挑戰(zhàn)的極限　　挑戰(zhàn)再挑戰(zhàn)！在屢次被評選為“亞洲最佳雇主”的福特六和，人力資源部的高級主管不單只是思考如何達到目標，還要對公司未來的人力資源規(guī)劃提出策略，設(shè)定未來目標，以繼續(xù)維持這種盛譽。對外是“獲得精彩”，對內(nèi)是“精彩生活”?！　　?創(chuàng)意　　HR 不要過于死板，而要有創(chuàng)意。這些有形的良好的互動，大大改善了公司工作環(huán)境，使工作變得更有效率，更有成就感。　　2．HR功能無所不在　　福特六和有二千多名員工，其中一千多名分布在不同的廠區(qū)，企業(yè)所提供的EHR系統(tǒng)，整合HR相關(guān)政策咨詢，及其它企業(yè)內(nèi)部咨詢的界面與溝通渠道，它就像是24小時不打烊的便利商店，全年無休息地提供給員工咨詢和服務(wù)，大大拉近遠員工與HR部門的距離，時時感受到HR無所不在。要使人力資源的工作得到良好的執(zhí)行，HR部門要擁有最佳的人力資源執(zhí)行實力，即最佳的任用制度，最好的教育訓(xùn)練計劃，最佳的績效評估與獎勵體系?！　　?E－HR發(fā)揮強大功能　　1．研發(fā)能協(xié)同創(chuàng)造價值的系統(tǒng)，建立競爭優(yōu)勢。 　　3．對HR部門而言，則必須掌握內(nèi)部顧客滿意度?！　?．提供全面而系統(tǒng)性的人力資源整體規(guī)劃與訓(xùn)練，提升人力資源素質(zhì)。目前，福特六和公司采取六個標準差的管理手法，帶領(lǐng)企業(yè)變革，同時展現(xiàn)出了高品質(zhì)的成效。這種想法不只是HR的管理者才有，而是整個HR部門的人都要有。公司的經(jīng)理提到，福特的人力資源專員是公司的戰(zhàn)略伙伴，并由下而上，從基層員工到公司總經(jīng)理一層一層去發(fā)揮影響?！　　?HR部門的定位　　福特的HR Head直接報告給總經(jīng)理，和其他一級主管的地位平行，并一起參與公司的營運會議及擬定營運方針。很多人認為，人力資源部門是一個Commen Sense，進入門坎很低?！　?．肯定組織中人力資源的價值，認同并給予HR部門確切的角色，以管理公司的人力資源?！　∵h 景 To bee the world’s leading consumer pany for automotive products and services 成為世界領(lǐng)先的消費者導(dǎo)向公司，提供汽車產(chǎn)品及服務(wù)。1972年11月20日，六和汽車與福特集團在美國密西根州福特總部正式簽署合作協(xié)定，并于同年12月1日成立“福特六和汽車股份有限公司”?，F(xiàn)在，福特汽車更是銷售遍及26個國家，為全球第二大制造商?！　∫源藶槔梢?，通過基于GREP的戰(zhàn)略人力資源管理的框架，業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要求落實到了具體的人力資源管理層次及相應(yīng)的人力資源管理機制上，公司戰(zhàn)略在人力資源戰(zhàn)略的支持下順利落地?；竟べY/績效工資/股權(quán)/福利均保持高水平，其中基本工資比重最??；　　提供基于股權(quán)的長期激勵計劃；　　與企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤的業(yè)績工資占高管整體薪酬的權(quán)重可以在60%－80%；　　　　E1—R 對決策高管層的薪酬：　　在戰(zhàn)略實現(xiàn)狀況和系統(tǒng)管理狀況的考評方式主要以述職制為主，進行民主評議；　　考核基礎(chǔ)包括：戰(zhàn)略指標、系統(tǒng)管理狀況指標、能力指標、具體業(yè)務(wù)指標；　　提供給與業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營管控權(quán)，在經(jīng)營管理實戰(zhàn)中提升相應(yīng)能力。提供專業(yè)資質(zhì)的認證培訓(xùn)；　　素質(zhì)全面提升培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力培育；　　　　E1—T 對決策高管層的培訓(xùn)開發(fā)：　　具有基于企業(yè)全局觀的戰(zhàn)略決策能力；　　指派、競聘與民主評議相結(jié)合的方式實現(xiàn)“平衡”聘任；　　　　E1—S 對決策高管層的甄選招聘：　　　　在本章，作者介紹了一種基于GREP的戰(zhàn)略人力資源管理模型。2003－2004年，“挑戰(zhàn)極限”的戰(zhàn)略實施后，企業(yè)的合同額于當(dāng)年實現(xiàn)大幅提升，由2003年前的平均合同額10億左右提高到2004年的32億，并由此一直保持在電力建設(shè)行業(yè)前一二名的位置。本來想轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)放棄電建主業(yè)的該企業(yè)，經(jīng)過戰(zhàn)略研究，在主業(yè)上選擇了“挑戰(zhàn)極限”的戰(zhàn)略，即在市場好的前提下盡可能地搶占市場，然后通過強化和提升內(nèi)部能力來實現(xiàn)產(chǎn)值的大幅提升。同時投資成立了一家項目管理承包公司，意圖在于通過項目管理承包的業(yè)務(wù)模式尋求業(yè)務(wù)的升級，擺脫電力建設(shè)業(yè)務(wù)的大電力產(chǎn)業(yè)價值鏈上低端定位。伴隨著中國電力體制改革，該公司作為電網(wǎng)企業(yè)中的輔業(yè)，一直處在企業(yè)改制的準備過程中。2010最新版MBA《人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃》案例集人力資源戰(zhàn)略的一個片斷者曾為我國華北地區(qū)的一家電力建設(shè)企業(yè)——T公司做過戰(zhàn)略、組織、文化和人力資源戰(zhàn)略的一系列咨詢?！　≡摴境闪⒂?964年，隸屬于華北電網(wǎng)公司。1998年宏觀調(diào)控壓縮基建項目，電力建設(shè)項目市場嚴重萎縮，該企業(yè)另尋他路，2000年左右開始拓展業(yè)務(wù)，首先通過資本積累成立了集體產(chǎn)權(quán)的民營投資公司，作為主業(yè)之外的資本平臺。2001年開始，我國電荒頻發(fā)，電力市場遭遇井噴，電力建設(shè)市場再次異?；馃?。同時，在我們的建議下，他們也開始向價值鏈下游延伸，設(shè)立了電力運維檢修業(yè)務(wù)?！　》治觯骸　。怨臼侨绾芜_到這一成就的？　　公司戰(zhàn)略的明確是第一步的，而科學(xué)合理的人力資源戰(zhàn)略則是最重要的保障。　?。怨镜娜肆Y源戰(zhàn)略便是基于該模型進行設(shè)計的，這里選取一個分析片斷說明戰(zhàn)略人力資源活動如何設(shè)計以實現(xiàn)其戰(zhàn)略意義。側(cè)重于內(nèi)部選拔，與企業(yè)具有較強的路徑依賴性，具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗；　　在高端業(yè)務(wù)能力的基礎(chǔ)上，強調(diào)全面素質(zhì)、潛能和領(lǐng)導(dǎo)力；　　具有對企業(yè)全局、業(yè)務(wù)實體及專業(yè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理能力。業(yè)務(wù)能力高端專業(yè)培訓(xùn)；　　提供企業(yè)內(nèi)部的高端培訓(xùn)；　　在不同的戰(zhàn)略期內(nèi)提供高端輪職計劃，全面發(fā)展能力；　　　　E1—A 對決策高管層的考核：　　其中戰(zhàn)略指標＋系統(tǒng)管理狀況指標可以占60%的權(quán)重，能力指標30%，事務(wù)指標不高于10%；　　考核周期以年考為主?；竟べY位于企業(yè)工資曲線的最高端，90%分位以上；　　改制后，高管基本工資加績效工資的均值不超過正式員工均值的12倍；　　提供具有激勵性福利計劃；　　以年薪制為支付方式。福特六和的人力資源部門在其競爭優(yōu)勢中的作用　　1903年，福特企業(yè)成立之初，原本只是底特律的一家小工廠，憑借杰出的設(shè)計和制造能力，在1915年突破了百萬的生產(chǎn)量，成為全球汽車主要供應(yīng)商之一。　　有鑒于臺灣市場的驚人潛力，福特汽車早在70年代就極力爭取在臺灣發(fā)展的機會，而在經(jīng)過實地評估之后，位于中壢六和的汽車公司成為合作的最佳伙伴。　　以下是臺灣福特六和的簡介和組織構(gòu)架圖：　　公司名稱 福特六和汽車股份有限公司　　成立日期 1972年12月1日　　資本總額 555，276，500元　　員工人數(shù) 1828人　　營業(yè)項目 各種汽車、引擎、發(fā)動機的制造及銷售各種汽車零件；汽車相關(guān)產(chǎn)品的進出口貿(mào)易及國內(nèi)銷售業(yè)務(wù)；汽車相關(guān)產(chǎn)品的代理委托投標、報價及銷售；與汽車相關(guān)的電腦軟件的開發(fā)、設(shè)計、維護及技術(shù)咨詢顧問業(yè)務(wù)。　　追求遠景的策略　對員工適當(dāng)放權(quán)發(fā)揮所長　　　　　　　　　　由最高的工作流程創(chuàng)造最高的工作效率　　　　　　　　　　創(chuàng)造全球最優(yōu)越的產(chǎn)品　　　　　　　　　　成為低成本的制造商　　　　　　　　　　成為優(yōu)秀的企業(yè)公民　　　　　　　　　　達到顧客滿意領(lǐng)先的目標　　　　　　　　　　促進福特整體成長　　人力資源部的組織結(jié)構(gòu)：　　人力資源如何發(fā)揮影響力：　　■ 管理階層共同制定與執(zhí)行人力資源政策　　1．HR政策與組織目標緊密連接　　2．制定策略者即實施政策者，要對政策負責(zé)　　以上的人力資源參與和制定策略的過程可由下圖表示：　　■ 人力資源績效評估具體化　　1．HR管理者強調(diào)，評估