mba績效管理案例集xxxx最新版-展示頁
2025-04-25 12:16本頁面
【正文】 間、提高勞動生產率等方面及時加以改進，以便各項工作的開展對公司變得更為有利。具體如表1所示。WHSP將公司財務目標表示為：完成生產任務、保持穩(wěn)定的利潤增長。雖然客戶滿意度、內部運作績效以及學習與成長的測評指標等，來自公司對環(huán)境的特定看法和對關鍵的成功因素的認識，但如果經營績效有所改善，卻又未能導致財務績效的好轉，則說明經理們應重新思考公司戰(zhàn)略或其執(zhí)行計劃?！ ∑浯?，在明確公司的遠景和戰(zhàn)略的前提下，把平衡計分卡看作是公司高層對公司遠景和戰(zhàn)略進行闡明、簡化并使之實際運作的一條途徑。為使公司的經理層能及時準確地了解和掌握企業(yè)的各種績效測評指標，并能夠做到聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略，從而真正有效地測評公司的績效，帶動公司向縱深發(fā)展，公司引入平衡計分卡作為績效評估的基石。中國加入WTO后，國外的領先企業(yè)已經大舉進攻中國市場，加劇了炊具行業(yè)的競爭。平衡計分卡:一個應用實例 WHSP公司是一家國內從事炊具研發(fā)和生產制造集團的全資子公司，目前集團在國內的炊具行業(yè)中處于領先地位，市場占有率位居全國第一?！ ?．由于使用了平衡記分卡的軟件，來減少實施中大量的手工操作。 4．明確的戰(zhàn)略方案對經理和員工實施戰(zhàn)略提供了很大幫助，并且通過每月的績效回顧會議使員工明確應該往哪個方向努力。這是因為高層管理人員先明確了戰(zhàn)略并以多種方式清晰的傳達到了下面的員工?！ ?．目標不但被縱向聯結起來 （貫穿組織的各個級別），還被橫向聯結起來 （橫跨各部門的業(yè)務流程）。 分析：這個案例中有幾個關鍵的成功要素： 1．總經理和高級管理層都親自參與了平衡記分卡的整個運用過程，并保證了過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性?；竟べY也根據市場變化加以調整，但是調整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。業(yè)務流程經過了分析和重新設計，并且改進設計方案也得到了實施。通過把績效和浮動薪資計劃有機結合起來，員工的積極性得到很大提高。這時再開始設定個人目標，并制定能力發(fā)展計劃。公司目標然后再按照縱向或橫向聯盟落實到下一層部門?！ ∽稍冾檰栂认蚋呒壒芾韺幼隽搜菔荆缓髱椭麄円黄鹩懻摴镜膽?zhàn)略并設定公司目標?？偨浝碓趪鴥纫凰咝ＷxEMBA，在這里他第一次了解到平衡記分卡的系統(tǒng)。平衡記分卡的應用 一家生產型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。經理在考核績效時仍然存在主觀因素，經理和下屬的關系親密與否導致了系統(tǒng)的不平等性； 5．這也可能是最重要的一點，目標不符合公司擴大市場份額的特定戰(zhàn)略。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改； 3．各部門的目標互相之間沒有聯系，只是和組織內上下級之間有聯系； 4．修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估?！ 》治觯哼@個案例的問題出在哪里呢？為什么設定目標（并與工資掛鉤）反而導致了矛盾加劇和利潤下降？ 經過仔細分析總結出幾個基本問題： 1．設定的目標不全面。每個部門都指責其他部門的問題。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產部?？偨浝砥诖芸炷軌蛱岣邩I(yè)績。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現程度密切相連?！ ∷麄冋埩艘患易稍児局笇Ч芾砣藛T設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現有的薪資結構提出改變的建議。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。銷售部抱怨生產部不能按時交貨。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經用了這種方法。薪資和崗位描述在公司的整個管理現代化工程中排得太早，沒有與公司的戰(zhàn)略掛鉤。不幸的是，基本工資很重要，但是選擇什么時機來關注它很關鍵。但總經理又把注意力轉向了其他事務，于是跟蹤項目也自此被束之高閣，再也無人提起。公司根本沒有浮動薪資計劃。由于戰(zhàn)略仍然不清晰，導致各部門經理和員工仍然在朝著不同的方向努力。大多數員工對他們的工作內容以及他們的工資支付有了更清楚的認識。實施的時候發(fā)現很多指標沒有量化，因此，管理人員評估的時候帶有很大的主觀性。他們和主管們盡最大努力提供工作描述所需要的信息?！ 〗酉聛砭褪枪净ù罅馔顿Y于這些細節(jié)上，而事實上這些細節(jié)完全與公司的戰(zhàn)略相脫節(jié)，而公司戰(zhàn)略在一開始就沒有界定清楚。人力資源經理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。2010最新版MBA《績效管理》案例集MBA導師親自編寫并附案例解析指導應該在何時關注工資 我們來看一個電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時內部秩序也非?；靵y?？偨浝硪肆Y源經理改變這種現象，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經理最終選定了一家并推薦給總經理，總經理正忙于其他經營問題，于是就批準選用了這家咨詢公司。員工不清楚哪些才是重要的，應該專注于哪些任務。完成的崗位分析被用來修訂公司的薪資結構，然后花了很多力氣來制定新的薪資計劃并與員工進行溝通。 分析： 這個方法有沒有幫助公司改進了它的混亂狀況？好像有一點?！ 」局袑庸芾砣藛T是否知道了哪些事情對公司的成功具有戰(zhàn)略意義？沒有?！ T工真的是按勞取酬了嗎？在經過了很多辛苦勞動和努力之后，新的薪資計劃中設定了基本工資，人力資源經理只是簡單地想要一個合理的新資結構，按績效付酬根本不是她的目標。 當總經理發(fā)現所有的努力并沒有帶來他想要的結果時，人力資源咨詢公司提出會把浮動薪資作為一個跟蹤項目來做?！ ∵@個案例并不特別。這個案例中的項目實施時間安排不當。為什么設定目標反而導致了矛盾加劇和利潤下降？ 一家制藥公司，決定在整個公司內實施目標管理。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。 銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產部門，他們很難完成交貨計劃?？偨浝砗透呒壒芾韺記Q定為所有部門和個人經理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。生產部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。他們指導經理們如何組織目標設定的討論和績效回顧流程?！ ∪欢恍业氖?，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。生產部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產部無法按時交貨。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標； 2．因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。這就意味著私人關系對績效評估流程還是有很重要的影響。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現。高級管理層想在中國擴大市場份額，增加對外出口量。他請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡記分卡方法，并在整個公司內實施。他們應用平衡記分卡首先設定了公司的戰(zhàn)
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