【正文】 的組織基礎(chǔ)，建立明確的目標(biāo)管理的組織系統(tǒng)；對(duì)各級(jí)各部門有明確的協(xié)調(diào)任務(wù)和控制要求；建立必要的規(guī)章制度；有健全的信息反饋渠道等　　4．對(duì)實(shí)施過(guò)程的檢查與控制。因?yàn)槟繕?biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是自我控制，自我管理?！　?．建立以人為中心的主動(dòng)式管理?！　∧繕?biāo)管理的主要思想是：通過(guò)目標(biāo)把人和工作結(jié)合起來(lái)。劉總感到很困惑。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說(shuō)明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。他對(duì)于這種理論邏輯上的簡(jiǎn)單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。　　三是要采用科學(xué)的決策方法。因此為保證決策的有效性必須按照不同時(shí)期企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)決策活動(dòng)加以規(guī)范，形成制度，建立相應(yīng)的決策體制，以便從組織上保證決策活動(dòng)的順利發(fā)展?！　闹袘?yīng)吸取的教訓(xùn)：企業(yè)應(yīng)健全決策機(jī)制。巨人集團(tuán)給國(guó)內(nèi)同行上了太慘烈的一課?！薄　【奕舜髲B建設(shè)過(guò)程中的決策看來(lái)就像場(chǎng)兒戲，資金籌措缺乏周詳?shù)目紤]。決策由總裁辦公會(huì)議做出。故在決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見(jiàn)，事實(shí)上，由于他們沒(méi)有公司股份，也無(wú)法對(duì)總裁的決策進(jìn)行干預(yù)。　　巨人集團(tuán)的決策是高度集中的，在巨人集團(tuán)的股份中，總裁一人所占股份就達(dá)到90%以上?！　【奕舜髲B抽干了巨人產(chǎn)業(yè)的血，當(dāng)生物工程一度停產(chǎn)時(shí)，巨人大廈由于斷了資金供給不得不停工，一場(chǎng)危機(jī)就全面爆發(fā)了。到1996年7月以后，生物工程，保健品銷量急劇下降?！　∮捎谶^(guò)量抽血，使得維護(hù)生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用無(wú)法到位?！　∮捎谠诖说鼗厦娴脑颍?dāng)70層的地基打完時(shí)，所籌樓花已經(jīng)用盡。結(jié)果施工時(shí)，發(fā)現(xiàn)巨人大廈處在三條斷裂帶上，為解決斷裂帶積水，大廈支柱必須穿越40～50米的沙土而達(dá)到巖石層，打進(jìn)巖石層30米?！　〈髲B由54層加高到64層時(shí)，決策依據(jù)只是設(shè)計(jì)單位的一句話“由54層到64層對(duì)下面基礎(chǔ)影響不大”。巨人大廈一再加高，這中間竟沒(méi)有人提出反對(duì)意見(jiàn)。　　巨人集團(tuán)初始計(jì)劃投資興建18層的巨人大廈。然而，到1997年1月時(shí)，巨人集團(tuán)卻爆發(fā)了全面的危機(jī)。巨人“大廈”崩潰在斷裂帶上　　巨人集團(tuán)曾在國(guó)內(nèi)聲名赫赫，企業(yè)的平均發(fā)展速度達(dá)到300%，更有甚者說(shuō)達(dá)到500%。這里指的利益相關(guān)者包括產(chǎn)權(quán)所有者、用戶、債權(quán)人、員工、政府、社會(huì)等。現(xiàn)代企業(yè)管理理念認(rèn)為企業(yè)作為社會(huì)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，企業(yè)在獲取利潤(rùn)的同時(shí)，也要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。　　1．企業(yè)之間為何會(huì)有如此大的差別？　　2．從強(qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，我們應(yīng)如何認(rèn)識(shí)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)涵？　　3．從我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)哪些方面的社會(huì)責(zé)任工作？　　分析：　　這些企業(yè)之間的差別主要在經(jīng)營(yíng)理念之間的差別?！　≡谥袊?guó)目前的企業(yè)界，類似強(qiáng)生公司企業(yè)信條的文字很多，有得寫(xiě)得可能更好看。”　　2005年7月，強(qiáng)生成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)的官方合作伙伴；2006年2月，又成為奧運(yùn)全球合作伙伴。2007年，強(qiáng)生公司發(fā)起精神健康教育項(xiàng)目。支持社會(huì)公益，參與對(duì)社會(huì)有益的慈善活動(dòng)。　　當(dāng)然，僅僅是宣傳還不夠。它有目共睹，它深入每個(gè)強(qiáng)生員工的心中。生產(chǎn)領(lǐng)域廣泛，包括消費(fèi)品及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品、醫(yī)藥產(chǎn)品和醫(yī)療器材及診斷產(chǎn)品。　　以上即是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條。必須設(shè)立儲(chǔ)備金，以備不時(shí)之需。必須堅(jiān)持研究工作，開(kāi)發(fā)革新項(xiàng)目，承擔(dān)錯(cuò)誤的代價(jià)并加以改正。企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須獲得可靠的利潤(rùn)。我們必須很好地維護(hù)我們所使用的財(cái)產(chǎn)，保護(hù)環(huán)境和自然資源。我們必須做好公民－支持對(duì)社會(huì)有益的活動(dòng)和慈善事業(yè)，繳納我們應(yīng)付的稅款。我們必須具備稱職的管理人員，他們的行為必須公正并符合道德。必須讓員工在提出建議和申訴時(shí)暢所欲言。薪酬必須公平合理，工作環(huán)境必須清潔、整齊和安全?！　∥覀儽仨毦S護(hù)他們的尊嚴(yán)，贊賞他們的優(yōu)點(diǎn)?！　∥覀円獙?duì)世界各地和我們一起共事的男女同仁負(fù)責(zé)?！　】蛻舻挠嗀洷仨氀杆俣鴾?zhǔn)確地供應(yīng)。為了滿足他們的需求，我們所做的一切都必須是高質(zhì)量的。從強(qiáng)生公司看企業(yè)的社會(huì)責(zé)任　　以下是強(qiáng)生公司的企業(yè)信條：　　強(qiáng)生信條真摯教誨每一位員工，首先關(guān)注我們的客戶：關(guān)注世界上所有的醫(yī)生、護(hù)士及父母?jìng)儯黄浯?，關(guān)注自己的員工，并尊重他們的尊嚴(yán)和價(jià)值；另外，也關(guān)注我們的社會(huì)，時(shí)刻提醒自己為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，維護(hù)我們所共有的財(cái)產(chǎn)；最后，關(guān)注股東的利益，給股東們合理的回報(bào)。將兩種管理思想有機(jī)的結(jié)合起來(lái)。這一管理理論的特點(diǎn)是：主張用科學(xué)的方法來(lái)代替經(jīng)驗(yàn)的方法；強(qiáng)調(diào)用科學(xué)的觀點(diǎn)分析管理中的問(wèn)題，并制定各種標(biāo)準(zhǔn)和制度，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)力。這一管理理論的特點(diǎn)是：力圖克服科學(xué)管理理論的弱點(diǎn)，重視從社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)的角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)人的需要、人的相互關(guān)系對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響?！　?．兩個(gè)廠長(zhǎng)的做法分別代表了兩種不同的管理思想。在B廠長(zhǎng)廠里，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工廠發(fā)展迅速?！　廠長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，管理者有什么問(wèn)題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂(lè)的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂(lè)；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。如何看待兩個(gè)廠長(zhǎng)的管理方法？　　在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法?！　〗鉀Q問(wèn)題的關(guān)鍵是，張力的主管林剛要積極幫助張力從這次拖延交報(bào)表事件中吸取教訓(xùn)，使之明白管理者的職責(zé)是什么，應(yīng)該如何開(kāi)展管理工作。而恰恰是因?yàn)樗约哼^(guò)分忙于去做事，而不懂得他作為一位管理人員的主要工作是設(shè)法通過(guò)他人來(lái)把事情辦成。但從管理者的角度來(lái)分析，問(wèn)題實(shí)際上不在于張力的工作努力與否，而在于他努力的方向。他們沖突的根源是什么呢?應(yīng)該怎樣做才能防止該類沖突再發(fā)生？　　分析：　　就直接的原因來(lái)分析，他們倆人發(fā)生沖突當(dāng)然是因?yàn)閺埩](méi)有按時(shí)完成任務(wù)。為什么你不能按時(shí)交來(lái)？　　張力：（重復(fù)各種解釋，諸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把時(shí)間花在辦公室里，等等）　　林剛：張力，我不是要你工作得更加努力。我一點(diǎn)也沒(méi)認(rèn)為你工作不夠努力！但你知道總部要這些數(shù)字已經(jīng)有兩個(gè)多星期了，你說(shuō)過(guò)在星期一準(zhǔn)備好并為我送到總部去的。去問(wèn)這兒的任何一個(gè)人，我絕對(duì)是在工作的時(shí)候連耳朵都忙著，找不出一個(gè)工作比我還努力的人了。由于核對(duì)這些數(shù)字，今天凌晨2點(diǎn)我才上床睡覺(jué)。馬利和劉有順搞的初稿看上去很好，但用處不大，所以我不得不再做一遍。但你為什么沒(méi)在總部所要求的星期一就準(zhǔn)備好呢？　　張力：六個(gè)月以前我這兒走掉兩個(gè)人，你不讓我找人頂替他們，說(shuō)我們已經(jīng)超編了。第一章 管理與管理者 第二章 管理思想及其發(fā)展 第三章 管理與環(huán)境 第四章 決策原理與方法 第五章 計(jì)劃原理與方法 第六章 組織與組織設(shè)計(jì) 第七章 組織文化與組織變革 第八章 組織人員配備 第九章 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)理論 第十章 激勵(lì)原理與方法 第十一章 溝通原理與方法 第十二章 控制工作原理與方法張經(jīng)理的問(wèn)題在哪？　　下面的這段對(duì)話發(fā)生在一個(gè)星期四的上午，是在某公司的制造分公司總經(jīng)理林剛和財(cái)務(wù)部經(jīng)理張力之間進(jìn)行的?！　×謩偅褐x謝你提供這些數(shù)字，這正是我們需要的。我們就按你說(shuō)的辦，而這意味著我不得不更加努力地工作。為了這數(shù)字，我已經(jīng)竭盡全力了！這個(gè)星期我每天晚上的時(shí)間都花在這些數(shù)字上了。你知道，實(shí)際工作的人對(duì)這里的了解不是很多；總部想要的東西，我不得不放下每一件事情，全力以赴?！　×謩偅何抑滥愎ぷ髋?。你曾經(jīng)說(shuō)過(guò)在星期一上午準(zhǔn)備好，接著又說(shuō)星期三能準(zhǔn)備好，而我實(shí)際是在星期三以后才拿到的。你在這上面花的時(shí)間已經(jīng)太多了！　　張力（火氣十足地）：那你為什么還這樣批評(píng)我?我真不知道你想要我做什么！我是這兒最努力的人，我還能多做什么?！　　從以上案例情況看，很明顯，制造分公司經(jīng)理林剛和財(cái)務(wù)主管張力之間發(fā)生了沖突。從表面上看，張力認(rèn)為林剛是要他加倍努力工作，以準(zhǔn)時(shí)完成任務(wù)。即他是否做了他作為管理者應(yīng)該做的本職工作。張力如果還是按老思路設(shè)法使自己怎么加倍努力地工作，那么他所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能還會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)類似的問(wèn)題，張力自己也永遠(yuǎn)無(wú)法成為一名有效的管理者?！　埩?yīng)認(rèn)清自己作為部門經(jīng)理的職責(zé)，如何促進(jìn)部門下屬的素質(zhì)和能力的提高，如何協(xié)調(diào)下屬的工作，并共同完成任務(wù)?！　廠長(zhǎng)認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。在A廠長(zhǎng)廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)格的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。　　你認(rèn)為兩個(gè)廠長(zhǎng)誰(shuí)的做法正確？　　分析：　　1．兩個(gè)廠長(zhǎng)的做法并不存在誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)的問(wèn)題，應(yīng)該是各有所長(zhǎng)，也有所短?！　廠長(zhǎng)的做法體現(xiàn)了行為科學(xué)理論的思想?！　廠長(zhǎng)的做法體現(xiàn)了科學(xué)管理理論的思想。　　3．正確的做法應(yīng)該是兩個(gè)廠長(zhǎng)相互學(xué)習(xí)。有效的管理即需要以人為本，也需要規(guī)范的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制。　　我們相信我們首先要對(duì)醫(yī)生、護(hù)士和病人，對(duì)父母親以及所有使用我們的產(chǎn)品和接受我們服務(wù)的人負(fù)責(zé)?！　∥覀儽仨毑粩嗟刂铝τ诮档统杀?，以保持合理的價(jià)格?！　∥覀兊墓?yīng)商和經(jīng)銷商應(yīng)該有機(jī)會(huì)獲得合理的利潤(rùn)。每一位同仁都應(yīng)視為獨(dú)立的個(gè)體。要使他們對(duì)其工作有一種安全感。我們必須設(shè)法幫助員工履行他們對(duì)家庭的責(zé)任。對(duì)于合格的人必須給予平等的聘用、發(fā)展和升遷的機(jī)會(huì)?！　∥覀円獙?duì)我們所生活和工作的社會(huì)，對(duì)整個(gè)世界負(fù)責(zé)。我們必須鼓勵(lì)全民進(jìn)步，促進(jìn)健康和教育事業(yè)?！　∽詈螅覀円獙?duì)全體股東負(fù)責(zé)。我們必須嘗試新的構(gòu)想。必須購(gòu)置新設(shè)備，提供新設(shè)施，推出新產(chǎn)品。　　如果我們依照這些原則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，股東們就會(huì)獲得合理的回報(bào)。　　強(qiáng)生公司創(chuàng)建于1886年，目前在全球57個(gè)國(guó)家建立了230多家分公司，是目前世界上最具綜合性、業(yè)務(wù)分布范圍最廣的衛(wèi)生保健產(chǎn)品的制造商和相關(guān)服務(wù)提供商，擁有約11萬(wàn)6千余名員工，產(chǎn)品銷售于175個(gè)國(guó)家和地區(qū)?！　?qiáng)生及其所有分公司最醒目位置懸掛的從來(lái)不是市場(chǎng)任務(wù)，亦非營(yíng)運(yùn)周期或營(yíng)利數(shù)據(jù)，而始終是僅有一頁(yè)的、語(yǔ)言簡(jiǎn)潔純樸的——《我們的信條》。在過(guò)去六十年間，它已被翻譯成36種語(yǔ)言，遍布世界各地。強(qiáng)生時(shí)刻要求自己：對(duì)我們所生活和工作的社區(qū)、社會(huì)、及整個(gè)世界負(fù)責(zé)。強(qiáng)生公司從1985年開(kāi)始在中國(guó)開(kāi)展關(guān)于促進(jìn)中國(guó)家庭健康發(fā)展的項(xiàng)目，目前包括旗下8家子公司在內(nèi)已經(jīng)在中國(guó)支持超過(guò)20個(gè)相關(guān)公益計(jì)劃，在第一階段被整合的13個(gè)項(xiàng)目涵蓋了嬰兒護(hù)理、兒童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等對(duì)家庭健康教育意義重大的領(lǐng)域。通過(guò)強(qiáng)生家庭健康關(guān)愛(ài)計(jì)劃提供的資源，這一項(xiàng)目將對(duì)醫(yī)護(hù)人員的培訓(xùn)從2006年的22個(gè)城市擴(kuò)大到2007年的52個(gè)城市，對(duì)患者的培訓(xùn)從18個(gè)城市擴(kuò)大到52個(gè)城市。強(qiáng)生珍惜這一良好的機(jī)會(huì)，繼續(xù)加強(qiáng)與政府相關(guān)部門的合作，傾注全力為中國(guó)家庭提供更好的健康服務(wù)，深化人文奧運(yùn)的內(nèi)涵，為北京2008年奧運(yùn)會(huì)及殘奧會(huì)的成功舉辦做出貢獻(xiàn)。但是我們也經(jīng)?？吹酱罅康墓?，在宣傳自己偉大的時(shí)候，做的卻是些渺小的事情，蘇丹紅、石蠟油、三聚氰氨……等的頻繁出現(xiàn)，……。在傳統(tǒng)企業(yè)管理理念中，企業(yè)生存的目的就是為了使利潤(rùn)最大化，因此為了賺錢而不擇手段?！　膹?qiáng)生公司的企業(yè)信條的內(nèi)容中，可以認(rèn)識(shí)到承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任是指企業(yè)將其利益相關(guān)者的關(guān)切融入其各種活動(dòng)之中，不斷地滿足包括股東在內(nèi)的利益相關(guān)者日益增長(zhǎng)的需求，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)和社會(huì)可持續(xù)發(fā)展?！　奈覈?guó)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況看，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)以下六個(gè)方面的社會(huì)責(zé)任工作：堅(jiān)持依法誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，維護(hù)消費(fèi)者的權(quán)益，維護(hù)良好的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序；不斷提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力；維護(hù)員工合法權(quán)益，構(gòu)建和諧穩(wěn)定的勞動(dòng)關(guān)系；大力加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)，不斷降低資源消耗；高度重視安全生產(chǎn)，保證職工安全與健康；積極參與公益事業(yè)，推動(dòng)和諧社區(qū)建設(shè)。巨人集團(tuán)靠電腦軟件起家，到1994年已經(jīng)達(dá)到總產(chǎn)值近8個(gè)億，足跨電腦軟件、房地產(chǎn)，生物工程三大產(chǎn)業(yè)。巨人集團(tuán)由極盛而到極衰，原因來(lái)自很多方面，然而最主要的還是在投資巨人大廈上一系列非理性決策。在一念之間又改為38層，后來(lái)又改為54層，并不斷加高，從54層到64層到70層，設(shè)計(jì)投資額也從2億增加到12億。一系列決策的變化用史玉柱的話說(shuō)“完全是頭腦發(fā)熱的結(jié)果”。當(dāng)決定由64層加高到70層時(shí)也未經(jīng)過(guò)嚴(yán)密的論證，對(duì)地質(zhì)條件也未曾考察。多投資了3000多萬(wàn)元。巨人集團(tuán)只好從生物工程方面抽取資金。生物工程這個(gè)產(chǎn)業(yè)開(kāi)始萎縮。史玉柱發(fā)動(dòng)一場(chǎng)秋季攻勢(shì)，力挽頹勢(shì)，也未奏效。　　巨人集團(tuán)出現(xiàn)困難的直接原因在于巨人大廈，而巨人大廈的問(wèn)題在很大程度與總裁個(gè)人決策相關(guān)，即隨意性太強(qiáng)。集團(tuán)雖聘許多老總，但是都沒(méi)有股份。巨人集團(tuán)雖設(shè)立了董事會(huì)，顯然，也是件擺設(shè)。辦公會(huì)議又是怎樣的呢？如史玉柱坦言“決策會(huì)議實(shí)行民主集中制，大家可以暢所欲言，然后我拍板，這個(gè)總裁會(huì)議雖可以影響我的決策，但左右不了我的決策，事實(shí)上我拍板的事，就這么定了。施工前也沒(méi)有一個(gè)完整的可行性方案?！　臎Q策的角度看，你認(rèn)為巨人集團(tuán)出了什么問(wèn)題？從中應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？　　分析要點(diǎn)：　　僅從決策的角度看，巨人集團(tuán)存在的問(wèn)題：一是決策方案的不科學(xué)，施工前也沒(méi)有一個(gè)完整的可行性方案，方案的更改過(guò)于隨意；二是決策的高度集中，領(lǐng)導(dǎo)者決策行為的獨(dú)斷專行；三是該企業(yè)無(wú)健全的決策機(jī)制。　　一是要健全決策的組織機(jī)制，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益發(fā)展，企業(yè)決策具有日益復(fù)雜化的特點(diǎn)，涉及的因素越來(lái)越多，決策對(duì)企業(yè)成敗的影響越來(lái)越大。　　二是為了保證組織決策順利進(jìn)行，就必須認(rèn)識(shí)決策工作的規(guī)律性，健全決策的科學(xué)的工作程序。北斗公司的目標(biāo)管理　　北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績(jī)，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書(shū)的第二天，就集體上書(shū)表示無(wú)法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú)法順利