衡量薪酬的回報(bào)率-展示頁
2025-06-06 00:40本頁面
【正文】 度應(yīng)該與員工的考核結(jié)果成正比。因?yàn)楣拘枰行У匚捅Ａ魞?yōu)秀員工，那么其基本薪資在相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)都應(yīng)該是具有競爭力的。因?yàn)樾劫Y的增長要通過未來的業(yè)績來補(bǔ)償。而分紅、獎(jiǎng)金等其他可變薪酬則是反映過去績效的重要工具。 績效加薪幅度 在考慮績效加薪幅度時(shí)，首先要思考兩個(gè)問題： 第一，員工的績效加薪幅度是否需要與公司的業(yè)績相關(guān)聯(lián)？如果在過去的一年里，公司的業(yè)績不好，是否會影響到下一年度的績效加薪預(yù)算？一般來說，不應(yīng)該影響下一年度的績效加薪預(yù)算。主要原因有兩個(gè)方面：一方面從公司的角度來看，績效加薪的幅度通常都很小，這使得員工的基本薪資不受其績效水平的影響；另一方面從員工的角度來看，許多態(tài)度調(diào)查顯示：員工的高績效往往會招致同事的冷嘲熱諷，使得同事相互之間更加缺乏信任，從而影響同事之間的團(tuán)結(jié)與合作。因此，為了使績效加薪合理并起到激勵(lì)作用，在實(shí)施績效加薪時(shí)，我們應(yīng)考慮以下幾個(gè)方面：績效加薪成功的前提 盡管很多公司都努力嘗試讓績效加薪能發(fā)揮作用。對于處在初創(chuàng)期、快速成長期的企業(yè)較多采用績效加薪的方式；而對于處在平穩(wěn)期、衰退期的企業(yè)則更多地采用一次性績效獎(jiǎng)金的方式；當(dāng)企業(yè)處在成熟期的時(shí)候，就是交替使用的最佳時(shí)機(jī)。一次性績效獎(jiǎng)金不僅可以避免企業(yè)薪酬成本的不斷增長，而且還可以有效地解決薪資對比率處于上分位的那部分員工的薪酬不斷上漲的問題，從而避免突破薪酬結(jié)構(gòu)范圍?！ ∮捎诳冃Ъ有绞怯谰眯缘脑黾樱绻磕甓紝?shí)施績效加薪，這樣會不斷增加企業(yè)的薪酬成本?！ 〔襟E七：將圖表5中所有單元格中數(shù)字相加和為8%，8%即公司績效加薪的預(yù)算，計(jì)算得出X的值，再用X的值來計(jì)算不同績效等級員工的基本薪資調(diào)整的百分比。(A1=3%，A2=8%,A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績效等級為A并且薪資對比率處于上分位；BBBB4以及CCCC4同理) 步驟五：假設(shè)績效矩陣圖1中每個(gè)單元格中的員工基本薪資增長如圖表4所示，即處于C1方格中績效評估等級為C等且薪資對比率為上分位的員工績效加薪為1X；；；；其余績效等級為B等、A等如圖表4所示，績效等級為D的不予績效加薪。（薪資對比率低于25%的為下分位，薪資對比率在26%50%范圍內(nèi)的為中分位，薪資對比率在51%75%范圍的為高分位，薪資對比率超過76%的為上分位） 步驟四：將員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效矩陣圖中每個(gè)單元格的員工百分比，形成績效矩陣圖1（見圖表3)?！ 〔襟E三：根據(jù)公司的實(shí)際情況統(tǒng)計(jì)員工薪資對比率取值范圍的百分比?！ 〔襟E二：匯總員工績效評估結(jié)果，統(tǒng)計(jì)員工分布在各績效等級中的百分比例?！ 】冃Ъ有桨瞬椒ū疚陌l(fā)表于博銳|boraid| 步驟一：確定績效加薪的預(yù)算。(薪級上限—薪級下限)100%］。雖然績效加薪會導(dǎo)致員工之間的薪資差別，但這種差別能反映員工業(yè)績之間的差距，績效優(yōu)秀的員工的薪資理所當(dāng)然應(yīng)當(dāng)?shù)玫皆黾?。絕大多數(shù)員工都希望企業(yè)能根據(jù)他們的工作業(yè)績來支付報(bào)酬，而績效加薪是實(shí)現(xiàn)這個(gè)期望的重要載體。在這種情況下，企業(yè)為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)造高績效，通常都會將加薪與員工的績效結(jié)果相關(guān)聯(lián)，即依據(jù)員工績效考核的結(jié)果來安排員工的加薪，從而使員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)能夠獲得累積性的回報(bào)。因此，薪酬回報(bào)率高時(shí)可以適度加薪，薪酬回報(bào)率低時(shí)，則要深度分析原因，以采取有效措施，必要時(shí)采用甚至業(yè)務(wù)外包是裁員。傳統(tǒng)的人力資源統(tǒng)計(jì)如雇員數(shù)量、流失率和績效考核等級等數(shù)據(jù)已經(jīng)不能滿足競爭激烈的社會需求，對薪酬的投入（包括工資、獎(jiǎng)金、福利、培訓(xùn)等）和回報(bào)（利潤、績效、滿意度、敬業(yè)度、生產(chǎn)效率、成本控制）數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，才能更準(zhǔn)確的了解企業(yè)的人才狀況。二、衡量薪酬的回報(bào)率薪酬的增長必須建立在企業(yè)的利潤空間上。很多企業(yè)投資在人才身上的薪酬費(fèi)用幾乎每年都在增長，在不斷的投入同時(shí)，卻很少有人仔細(xì)思考過投資回報(bào)率的問題。薪酬回報(bào)率的一個(gè)簡單的算法就是：薪酬回報(bào)率＝營業(yè)收入一(營業(yè)支出＋薪酬費(fèi)用＋福利費(fèi)用)/（薪酬費(fèi)用+福利費(fèi)用)，薪酬回報(bào)率高，這一方面表明企業(yè)用人高效精干，另一方面表明企業(yè)具有高度的利潤空間；薪酬回報(bào)率低，一方面表明企業(yè)用人效率不高，另一方面表明企業(yè)的利潤空間增長有限。現(xiàn)如今，越來越多的企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織的扁平化，紛紛努力提高組織的勞動(dòng)生產(chǎn)效率和人員配置效率，從而使得組織內(nèi)部晉升的機(jī)會越來越少。 對大多數(shù)月薪制的員工來說，績效加薪是“為績效付酬的具體體現(xiàn)”，而“為績效付酬”是當(dāng)今薪酬管理中最重要的兩大主題之一?！ ∫虼?，績效加薪的目的是激勵(lì)員工，為員工的工作業(yè)績提供獎(jiǎng)勵(lì)，使員工的基本薪資和員工對組織的貢獻(xiàn)、價(jià)值保持一致，而并非是要區(qū)分員工的績效差別?！ ‘?dāng)然，在決定給員工加薪時(shí)，科學(xué)的薪資管理不但應(yīng)該考慮員工的績效，而且也需要考慮員工當(dāng)前的薪資對比率的水平［薪資對比率=(目前薪資—薪級下限)247。舉例來說：假如某企業(yè)平均加薪為10%，對績效等級為優(yōu)秀的員工，如果其薪資對比率在薪資等級內(nèi)的級別較低，薪資對比率為25%的話，那么可以給其增加15%，甚至20%的基本薪資；但是如果其薪資對比率處于50%的水平，則只能增加10%的薪資；而如果其薪資對比率已經(jīng)處于76%的水平了，則其績效加薪的比例會低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪資了。假設(shè)公司對加薪的預(yù)算率為8%，公司發(fā)放的基本總薪資是2 000萬，則8%的加薪預(yù)算是160萬。如圖表1所示，假設(shè)績效等級比例為：優(yōu)秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。如圖表2所示，假設(shè)上分位百分比為15%，高分位百分比為40%，中分位百分比為25%，下分位百分比為20%。圖表3中所有紅色單元格的百分?jǐn)?shù)相加的總和等于100%?！ 〔襟E六：將圖表3中（紅色）各單元格中的員工分布比例乘以圖表4中（紅色）各單元格中績效加薪的百分比，形成績效矩陣圖3（見圖表5）?！ 〔襟E八：根據(jù)預(yù)算情況，對績效矩陣圖中每個(gè)單元表格中加薪比例分別運(yùn)用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進(jìn)行微調(diào)，直到
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