【正文】 的企業(yè)。而且業(yè)績評估主管必需保持6年。主管也要在評估表上簽名，注明日期，給你上一級的主管評價并簽名。 當(dāng)然，評估結(jié)果并不完全會讓該員工滿意，無論評估好壞，員工必須在評估結(jié)果上簽字。最后如果一切都已經(jīng)決定，要將這些評估信息和員工分享，告訴他在矩陣圖中的位置，如果員工沒有異議，評估的最關(guān)鍵一步就結(jié)束了。 鼓勵員工對自己的評估有異議的地方提出問題，認(rèn)真聽員工的解釋。評估的目的、時間表、會議長度，都要告訴員工，而且要先給員工閱讀主管給自己的評估。評估的環(huán)境非常重要，大家最好離開日常工作的辦公室，到一個開放的環(huán)境,使氣氛輕松起來，同時要消除外界的干擾，將電話設(shè)置為轉(zhuǎn)接。 寫完評估，主管至少在小組評估會議的前一天將這個結(jié)果給這位員工一份。 寫評估：主管對員工進(jìn)行總結(jié)性評估時，必需參考一些材料，這些包括：非正式的員工文件；以前主管參加過對該員工的目標(biāo)設(shè)定的文件和上一財政年度評估的文件等。有許多公司的評估是黑箱操作狀態(tài)，像下一道行政命令，甚至員工根本不知道自己為什么會被解雇。雙方都來確認(rèn)在履約的1年里所獲得的評估材料。第三個是看員工最近的工作成績。準(zhǔn)備評估階段：在評估階段，員工的直接主管要做的準(zhǔn)備是收集，知道有哪些人給了員工反饋，給員工反饋的這些人可能是團(tuán)隊成員也可能是供應(yīng)商，還有可能是別的主管。每位員工一年中有兩次評估，一次是年中評估，這個時間在半個財政年度執(zhí)行，主要看目標(biāo)的執(zhí)行情況；財政年度的評估則是看達(dá)到了目標(biāo)沒有。 評估圍繞三個方面進(jìn)行：一個是當(dāng)前的業(yè)務(wù)結(jié)果，這是針對當(dāng)初的業(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行的，通過比較每位員工自己設(shè)定的目標(biāo)和完成的目標(biāo)，以決定他這一項的效果如何。 這種相互鼓舞的機(jī)制可以讓他們分享新的思想，也能鼓勵不同的觀點(diǎn)，共享信息，減少官僚作風(fēng)，為做重大決策打基矗下面開始評估業(yè)績評估是整個系統(tǒng)中最關(guān)鍵的一環(huán)，因?yàn)樗挂郧按蠹宜龅囊磺杏幸粋€說法。 認(rèn)可多種多樣，只是表達(dá)一種正向的反饋，但是能夠讓大家在工作中獲得好的情緒。 認(rèn)可（Recogniton）是一種良好的文化，無論是員工與員工之間，還是主管和員工之間都存在工作的認(rèn)可，認(rèn)可甚至越過公司內(nèi)部，延伸到客戶中。S即Specific，即指出對員工行為的看法；M即Measurable，量化員工工作的一些指標(biāo)；A即Agree upon，是指員工與經(jīng)理要協(xié)商一致；R即Realistic，指出員工能夠?qū)崿F(xiàn)的效率；T即Timely，要及時給員工提出反饋信息。 這種類似于批評和自我批評，不斷提高自己的效率和溝通技巧的工作方式，將業(yè)績評估貫徹到日常工作中的每一天。每位員工要收集好別人給你的反饋，記錄下一些重要的反饋，而且要與主管討論這些反潰如果員工在收集反饋時遇到問題，可以有7種執(zhí)行好反饋的辦法：①員工應(yīng)該主動采取一些方式，例如向其他員工、主管、客戶等所有與工作有關(guān)的人索要這些反饋；②員工要善于聽取別人的反饋意見，認(rèn)真考察他們說的是否正確，避免出現(xiàn)對別人的反饋不重視的自我保護(hù)行為；③要認(rèn)真思考這些反饋，以免自己做出過度的反應(yīng)或提出不恰當(dāng)?shù)囊庖?；④向給你提反饋的人做出響應(yīng)，告訴他們你針對他們的意見所做的變化；⑤讓提反饋的人參與到你的改進(jìn)行為中去，看他們能否提出更進(jìn)一步的建議；⑥針對反饋改進(jìn)你的行為，記錄你的改變，比較一下自己的變化；⑦每3至4個月跟蹤那些給你反饋的人，看他們是否感覺到了你所做的改進(jìn)。朗訊將員工的評估，通過這些方式，細(xì)化到每天的工作中。 Feedback通常是在員工與員工，員工與主管，主管和員工之間常用的一種溝通方式；朗訊的每位員工在工作中都有可能充當(dāng)教師的角色，Coaching主要指主管對員工的激勵和指導(dǎo)的反饋；Recognition是一種特別的反饋，用來表示對你工作成績的認(rèn)可。 在主管的協(xié)助下，將這三大目標(biāo)制定完畢，員工和主管雙方在目標(biāo)表上簽字，員工主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時可以以此參照自己的行為。發(fā)展目標(biāo)制定：從你的職責(zé)描述、你的業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來定義自己必需的技能和知識，評估自己當(dāng)前具備的技能和知識。一個主管還要制定指導(dǎo)員工和發(fā)展員工的計劃，建立和強(qiáng)化團(tuán)隊的責(zé)任感。員工可以通過客戶、團(tuán)隊成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。 業(yè)務(wù)目標(biāo)制定：員工在制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)時，他必須知道誰是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶，客戶對自己的期望是什么。下屬的每一個目標(biāo)的制定，都是在主管的參與下進(jìn)行的。 在發(fā)展目標(biāo)里，則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓(xùn)。在GROWS目標(biāo)里，員工必須根據(jù)朗訊的GROWS文化分別指出自己在G、R、O、W、S（關(guān)于GROWS的詳細(xì)解釋請看上一期報紙。這個目標(biāo)包括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)（Business Objective）、GROWS行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)（Development Objective）。朗訊的員工每年要跳矩陣一次，但是評估過程從目標(biāo)制定之日起就已經(jīng)開始了，可以說是做到評估每一天。但是有一點(diǎn)必需明確，在企業(yè)規(guī)模越來越大，人才競爭激烈的今天，對員工實(shí)行粗放管理，讓管理缺乏力度，將會導(dǎo)致管理渙散，使企業(yè)陷入被動和失去活力。所以發(fā)展一個合理的評估制度，盡可能得出準(zhǔn)確公平的評估結(jié)果，將是評估工作的最大成功。研究表明，大多數(shù)員工認(rèn)為自己表現(xiàn)優(yōu)秀，評估結(jié)果往往與他們的意愿相去有間。業(yè)績評估不恰當(dāng)，會影響到員工的情緒，會影響到部門的工作。每個人的報酬增長情況最終的決定權(quán)在業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門要真正知道誰是他們的業(yè)務(wù)骨干。47 / 48朗訊的考評激勵　　評估也有悖論 朗訊公司按業(yè)績提供報酬，全公司每年都要進(jìn)行非常周密的業(yè)績考評。朗訊通過一個33的矩陣給員工打分，告訴每位員工他自己的業(yè)績情況。在人力資源管理中，業(yè)績評估是最敏感的部分，因?yàn)樗苯勇?lián)系到員工的升遷和薪金。甚至有些經(jīng)理不愿意有真正嚴(yán)格的評估，或者說中層主管對公司制定的考核員工的制度往往在情緒上不愿意執(zhí)行，因?yàn)檫@里面有破壞個人自尊的行為，有人際關(guān)系風(fēng)險。 人力資源的許多方面是務(wù)虛，業(yè)績評估卻是非常實(shí)的一部分，它實(shí)實(shí)在在要兌現(xiàn)，也實(shí)實(shí)在在影響著員工的心理和行為。有些公司弱化評估，就是因?yàn)樵u估是一個主觀性比較大，尺度不太好把握的過程，如果有失公允的地方太多，傷害到業(yè)務(wù)骨干的情緒，甚至導(dǎo)致業(yè)務(wù)骨干跳槽，反而得不償失，所以搞平均主義在許多企業(yè)里面有其市常另一個方面，評估是一個非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持，所以在整體管理制度低下的情況下，業(yè)績評估的正面影響難以發(fā)揮，而副面作用會突出，這也是評估制度被擱置的原因。 評估每一天 朗訊公司的業(yè)績評估系統(tǒng)是一個閉環(huán)反饋系統(tǒng)，這個系統(tǒng)有一個形象的模型就是一個33的矩陣，員工在工作業(yè)績的最后評定，會通過這個矩陣形象地表達(dá)出來，這就像一個矩陣形的跳竹桿游戲，如果跳得好就不會被夾腳出局，而且會升遷漲工資。 朗訊的業(yè)績評估系統(tǒng) 每年年初，員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo)，經(jīng)理要和更高層經(jīng)理制定自己的目標(biāo)。在業(yè)務(wù)目標(biāo)里，一個員工要描敘未來一年里的職責(zé)是什么，具體要干一些什么；如果你是一名主管(Supervisor)，還要制定對下屬的幫助（Coaching）目標(biāo)。）上該怎么做。當(dāng)然并不是自己想學(xué)習(xí)什么就能得到什么培訓(xùn)，這個要求需要得到主管的同意。主管會根據(jù)你的業(yè)績目標(biāo)、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個方面提出最切實(shí)的發(fā)展參考意見，因?yàn)橹鞴茉诠ぷ髦信c下屬有最密切的聯(lián)系。如果是主管，還應(yīng)知道下屬對自己的期望是什么。員工要在業(yè)務(wù)目標(biāo)中明確定義自己的關(guān)鍵目標(biāo)。 GROWS目標(biāo)制定：每個員工通過制定GROWS行為目標(biāo)，來強(qiáng)化對朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。參考以前的業(yè)績評估結(jié)果，通過多種途徑的反饋和主管對你的參考意見，能夠幫助自己全面正確地評估自己的能力現(xiàn)狀，這個評估結(jié)果對自己的發(fā)展非常重要。 履行自己的計劃在制定了目標(biāo)后的1年里，每個員工在執(zhí)行目標(biāo)時會有來自三個方面的互動影響，一種是Feedback（反饋），一種是Coaching（指導(dǎo)），還有一種是Recognition(認(rèn)可)。這三種方式是員工和主管溝通的三種常見方式，每位員工有義務(wù)通過這三種方式履行自己的目標(biāo)的日常行為。 每個員工都非常重視這些互動反饋的信息，因?yàn)闃I(yè)績評估中反饋是一項重要的依據(jù)。這7種行為將是你完成好反饋的基本方法。 對于有培養(yǎng)員工職責(zé)的主管來說，他還必須執(zhí)行好Coaching職責(zé)。每個主管都要記錄自己在Coaching上所做的事，這些是其年終評估的一項。 朗訊鼓勵用一些簡單的認(rèn)可方式來鼓勵員工，這些認(rèn)可可能是一封感謝信，一個表揚(yáng)獎狀，或者一個停車位，訂一份雜志，甚至還有送電影票戲票。朗訊對認(rèn)可有幾個指導(dǎo)方針，①將合適的鼓勵給合適的人；②鼓勵的方式要和他的成績匹配；③鼓勵要及時；④說出為什么要鼓勵他。朗訊的評估過程非常精細(xì)和嚴(yán)謹(jǐn)，目的是使這個評估盡可能地公平，盡可能體現(xiàn)每一位員工和主管在過去的一年里的作為。第二 個評估內(nèi)容是GROWS，朗訊的文化行為模式；第三個是員工在發(fā)展自己的知識和技能方面做得如何。 評估過程分 評估過程分準(zhǔn)備評估，寫評估和執(zhí)行評估三個階段。第二 件事是看客戶給員工的信件。第四 是收集和認(rèn)證這些反潰這時候員工和主管會坐在一起討論員工所做的一些成績和收到的一些反潰這一步是雙方了解評估材料，獲得彼此在評估這件事上的溝通。朗訊的評估對員工來說非常透明，因?yàn)樵u估不恰當(dāng)帶來的傷害是雙方和直接的。員工對自己的權(quán)益有知道的權(quán)力，評估體系表現(xiàn)出的科學(xué)性問題，本質(zhì)上體現(xiàn)一種尊重。 主管通過對員工各方面的材料的掌握，在評估表格上記錄下員工在各評估項目上的結(jié)果和評估意見，而且會提出一些評語，指出在哪方面做得不錯，哪方面欠缺，并在矩陣中填下評估結(jié)果。主持小組業(yè)績評論：因?yàn)樵u估結(jié)果不是評估的唯一目的，在評估過程中會反映員工在工作中的不足，所以主持一個評估會能夠充分交流這一年員工在工作中的得失，所以評估一定是交互的，員工和主管對評估的每一步驟必需達(dá)成一致，如果不一致，可以溝通，直到雙方認(rèn)可為止。 主持評估的主管必須事先將整個評估過程都告訴大家。如果員工對一些評估有異議，這時候就要著重討論有異議的地方。通過這種公開的對話式的評估，雙方取得對異議的一致性。當(dāng)然，就算員工有異議，最后的決定權(quán)還是在主管手里。員工簽字表明員工已閱讀評估并與主管討論過，并不一定代表完全同意主管的意見。 然后將這些文件拷貝給各有關(guān)方存檔，將雙方簽字的評估結(jié)果給員工一分，主管保持一份，人力資源部一份。 評估完畢，員工又要和主管制定新一財年的目標(biāo)，有的人可能不用再制定目標(biāo)了，因?yàn)樗诰仃囍械奈恢寐涞搅私夤偷膮^(qū)域，他需要找適合自己發(fā)展的地方了。方法是制定周密的“6步驟”計劃。這些企業(yè)的員工似乎很敬業(yè)，總是一刻不停地幫顧客忙。因此，人們總是頻頻光顧它們。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡制定使命和遠(yuǎn)景說明書，原因也在此。員工的這種參與正是成功企業(yè)的卓越之處，是成功企業(yè)一切行動的基石。這就要求采用一種周密的專業(yè)化方式，有計劃地完善與企業(yè)成功密切相關(guān)的各個領(lǐng)域。員工希望有明確的方向感。因此，企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)。作為領(lǐng)導(dǎo)，不應(yīng)搞個人崇拜