【正文】 明書和修訂PRD，并且允許必需的資源分配以使產(chǎn)品在特定的日子開始執(zhí)行。這個檢測點保證一個交叉功能隊伍已經(jīng)通過產(chǎn)品必備文件（PRD）和附屬于它的商業(yè)計劃書，并希望有足夠的資源以達到產(chǎn)品設(shè)計點。這有助于為新產(chǎn)品介紹過程灌輸嚴格的規(guī)則和同時保證對新產(chǎn)品的共同愿景和為它提供充足資源的承諾。圖表C344 思科新產(chǎn)品介紹過程思科NPI過程包括三個階段：戰(zhàn)略和計劃、執(zhí)行及配置。自從思科把并購作為傳入新產(chǎn)品的一項方法之后，努力加速并購公司的新產(chǎn)品開發(fā)變得很重要。新產(chǎn)品開發(fā) 成功的新產(chǎn)品開發(fā)要求擁有專門技術(shù)和管理天賦來了解市場，將市場需求轉(zhuǎn)換到產(chǎn)品和迅速將該產(chǎn)品投入市場。并購公司的員工跳槽率只有8%，這個數(shù)字和思科的長期員工保持在同一水平上。他發(fā)誓再也不想面對這種情形了。有特色地是，思科在隨時留有300—600個開放性職位可供選擇，這意味著對冗余員工有吸引人的選擇機會。 并購公司的員工還從思科爆炸性的增長歷史及對熟練員工的需要中獲益。另外，他們在第一、第二年末提供保留獎勵。一個重要問題是，思科要求所有的員工放棄在并購前加快授予的原公司股票期權(quán)（這類事往往因并購活動而激發(fā)）。此外，思科總是堅持并購公司的管理隊伍在教育它自己的員工過程中扮演著積極的角色。這將使他們有機會在向所有員工推行之前，與并購公司的管理者一起詳細回顧這項計劃。例如，思科為員工利益選擇增加了一項新的健康保護政策，那樣并購的員工們都能保留他們現(xiàn)有的醫(yī)生。這項計劃將描述變革和為平穩(wěn)過渡并購公司的人員、利益和補償政策的時間表。 人力資源部的責任甚至是在并購結(jié)束之前就開始實行。一位高級人力資源經(jīng)理說：“我們并購交易的目的是使員工成為一個整體。思科本身基礎(chǔ)就是由25個已融合的不同組織聯(lián)合起來的。按重要性排依次是：（1）保留員工；（2）新產(chǎn)品開發(fā)；（3）投資回報。我們付給每個員工50萬至200萬美元，不是為了獲得現(xiàn)今市場份額，我們希望獲得未來 Business Week, August 31,1998.。Chambers評述說：“大多數(shù)人忘記了在高技術(shù)并購中，你確實只是為了獲得人員。當那些外部工廠不屬于思科擁有并且工廠員工也不是思科的員工時，思科會向他們提供思科信息系統(tǒng)和檢測系統(tǒng)以保證他們符合思科的質(zhì)量與顧客滿意度標準。從戰(zhàn)略上來說我們希望從外部采購 同上?！? 思科的副總裁和工廠主管Tom Fallon補充說：“如果我們能使產(chǎn)品更便宜，我們就做。Carl Redfield思科的物流與制造高級副總裁對此戰(zhàn)略的解釋是：“我希望我的員工們把注意力集中在智能部分上，建立供應(yīng)基礎(chǔ)、確認新的供應(yīng)商和開發(fā)更好的流程，而不是直接管理勞動力。例如，在思科高端高配置產(chǎn)品的情況下，思科將外包子流水線、購入完成的子系統(tǒng)并在內(nèi)部由三個制造工廠之一中進行終極測試與裝配。圖表C343 思科制造組織（98年7月）思科制造戰(zhàn)略很大程度上依賴于外部采購。Silver Creek工廠沿承于1996年并購的StrataCom公司，由它為服務(wù)供應(yīng)商（如Sprit, MIC）制造思科大多數(shù)的高端網(wǎng)絡(luò)支柱產(chǎn)品。思科有三個制造工廠：兩個在圣何塞（San Joe）——“Tasman”和“Walsh”，第三個在南圣何塞（South San Joe）的“Silver Creek”。盡管思科開始向一個更分權(quán)的結(jié)構(gòu)發(fā)展，但至1998年中期，公司的大多數(shù)功能仍然很集中。但是，在1995年思科確定了三個獨立的“經(jīng)營線”即企業(yè)、中小型商務(wù)和服務(wù)供應(yīng)商。思科的制造哲學和組織 從一開始，思科結(jié)構(gòu)也是高度集權(quán)的組織。例如，思科與微軟的伙伴關(guān)系使公司能夠在僅18個月內(nèi)讓網(wǎng)絡(luò)變得更智能。但是，Chamber認為這種孤立的想法導致了IBM和Wang的失敗。 思科戰(zhàn)略的固有部分就是運用并購與伙伴關(guān)系來獲得新技術(shù)。Morgridge、Chambers和Ed Kozel（后來的思科主要技術(shù)官員）于1993年為思科精心制定了一項戰(zhàn)略計劃，這項計劃到1998年前都被執(zhí)行。Morgridge從1988至1995年一直擔任思科的首席執(zhí)行官，制定了許多思科的核心經(jīng)營原則，包括顧客滿意度的重要性、進入市場時機和節(jié)儉。d 反映三分之二的股票有效分割自1998年9月。c凈收益和每股普通股凈收益包括購置的9 600萬研發(fā)費用。圖表C342 思科公司部分財務(wù)數(shù)據(jù)，截止1998年7月25日（單位：千美元，除每股數(shù)據(jù)）19981997199619951994凈銷售$8 458 777$6 440 171$4 096 007$2 232 652$1 334 436凈收益$1 350 072a$1 048 679b$ 913 324$456 489c$322 981每股普通股凈收益－基礎(chǔ)股d$$$$$每股凈收益－稀釋股d$$$$$每股計算－基礎(chǔ)股d1 533 8691 485 9861 437 0301 367 4531 296 023每股計算－稀釋股d1 608 1731 551 0391 490 0781 425 2471 342 213總資產(chǎn)$8 916 705$5 451 984$3 630 232$1911 949$1 129 034。8年之后，思科市場價值上升到意義重大的1 000億美元的頂峰，比歷史上任何一家公司達到該頂峰的時期都要短，打破了微軟公司用十一年完成的記錄。當1998年6月，Sprint選擇思科作為新數(shù)據(jù)電話網(wǎng)絡(luò)主要供應(yīng)商時意味著思科戰(zhàn)勝它的對手獲得巨大勝利。于是電話公司開始用新的網(wǎng)絡(luò)來傳遞聲音、數(shù)據(jù)、圖像來代替原先用了整個世紀的只能傳遞聲音的網(wǎng)絡(luò)。在過去曾是三個獨立類型的網(wǎng)絡(luò)（傳輸聲音的電話網(wǎng)絡(luò)、傳輸數(shù)據(jù)的電腦網(wǎng)絡(luò)以及傳輸視頻的廣播網(wǎng)絡(luò)）隨著數(shù)字化進程，聲音、數(shù)據(jù)和視頻都被轉(zhuǎn)換為0和1的機器語言。一項行業(yè)分析評論指出：“我從一些真正的大客戶那兒得知，就像以前的IBM一樣——選擇了思科產(chǎn)品你就不會被解雇 Wired News, March 1997。到1998年為止公司在他們競爭的15個市場中的14個占據(jù)第一和第二位。思科寬泛的產(chǎn)品種類使得它能夠提供給用戶“戶對戶”的網(wǎng)絡(luò)解決方式。當路由器與交換器依舊是思科的核心產(chǎn)品時，公司已把產(chǎn)品線延伸到更大范圍的其它網(wǎng)絡(luò)解決方式上。由于在這迅速發(fā)展產(chǎn)業(yè)的較早涉足，思科很快成為數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場的領(lǐng)頭羊或比喻為互聯(lián)網(wǎng)的“管道裝置”。思科所倡導的技術(shù)為萬維網(wǎng)提供了可能。正如Bosack后來解釋說：“我們靠網(wǎng)絡(luò)聯(lián)網(wǎng)工作著 The San Francisco Chronicle, February 17, 1990。公司是由他們建立的校園內(nèi)不同電腦網(wǎng)絡(luò)連接項目成長起來的。Keller關(guān)心的是從制造方面來看并購整合過程有多困難。并購Summa Four 公司具有潛在的困難性：Summa Four公司是一家有22年歷史的公司，收入4 200萬美元，擁有超過200個的員工，一個位于新罕布什爾州曼徹斯特（Manchester，New Hampshire）的制造工廠，一條完整的產(chǎn)品流水線。Keller檢閱了由他部門小組人員撰寫的關(guān)于Summa Four的應(yīng)關(guān)注問題報告，了解到整合過程會很復雜。直到1998年11月這項交易才像預(yù)期的那樣正式完成。在1998年7月，思科公司聲稱他們已經(jīng)達成協(xié)議， Four的股份。此前一小時他正與Summa Four公司制造運營主管Gary Wilder和工程副總經(jīng)理Dick Swee談話。思科系統(tǒng)：為制造而并購整合Copyright 169。 1999 by The President and Fellows of Harvard College. Nicole Tempest, Associate Director of the HBS California Research Center, and Dean’s Research Fellow Christian G. Wheelwright and Charles A. Halloway, Kleiner Perkins Caufield and Byers Professor of Management at Stanford University’s Gradutate School of Business, as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation.（A）Nicole Tempest and Christian G. Kasper思科系統(tǒng)公司負責制造、新產(chǎn)品介紹及技術(shù)的副總經(jīng)理David Keller掛上電話，坐回椅子思考起擺在面前的問題。Summa Four是一家開發(fā)并制造在電話應(yīng)用開發(fā)上使用的可編程交換器的系統(tǒng)公司。那次談話內(nèi)容包括為整合兩家公司的制造組織所需的主要努力。當時Keller已經(jīng)讓Wilder和Swee交一份關(guān)于思科如何成功的完成這些整合項目的總結(jié)報告，以便于公司能夠開始為Summa Four并購做準備。在Summa Four公司之前，思科公司已并購過25家公司，大多數(shù)都是位于硅谷的軟件公司或是小型的硬件試制公司。Summa Four是目前為止思科所并購過的效益最好和員工最多的公司。他們將如何處理Summa Four公司的遺留財產(chǎn)及下一代產(chǎn)品？原有產(chǎn)品將在何處制造？思科公司如何安排Summa Four公司的供應(yīng)商？曼徹斯特工廠繼續(xù)運行是否有意義？如果有，該運行多久呢？思科在整合過程中將面臨什么風險以及有什么能有助于降低這些風險？思科總體情況思科系統(tǒng)由Leonard Bosack和Sandy Lerner在1984年創(chuàng)建，這對夫妻組合是斯坦福大學的計算機專家。Bosack和Sandy開發(fā)了第一個多協(xié)議路由器，這是一種聯(lián)接兩個或更多網(wǎng)絡(luò)間的特殊用途微電腦（即使是在不同的操作系統(tǒng)下）設(shè)備并通過這些網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的解碼、翻譯、過濾來交流數(shù)據(jù)?！彼伎萍夹g(shù)為世界上不同的電腦網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來提供潛在可能，就像世界上不同的電話網(wǎng)絡(luò)連接起來一樣。 思科系統(tǒng)同全球互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)局域網(wǎng)一樣變得越來越重要。直到1998年為止，大多數(shù)支持互聯(lián)網(wǎng)的大型路由器都是由思科制造。這包括全球網(wǎng)站的管理工具，撥號上網(wǎng)以及其他網(wǎng)絡(luò)接入解決方式、因特網(wǎng)應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)管理軟件（參見圖表C341，思科產(chǎn)品目錄列表）。據(jù)思科統(tǒng)計，超過50%的財富500強公司都在積極考慮這種選擇。這結(jié)果使思科成為大公司的安全抉擇?！眻D表C341 思科產(chǎn)品目錄產(chǎn)品目錄 描述高端路由器廣域網(wǎng)交換器局域網(wǎng)交換器網(wǎng)絡(luò)集線器訪問產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)掃描產(chǎn)品與技術(shù)安