【正文】 看來準(zhǔn)則也不是權(quán)威。雖然這樣做有失公允，但是卻符合企業(yè)會計準(zhǔn)則的規(guī)定。這樣企業(yè)就可以利用它來操縱利潤了。誰知道一個或有事項發(fā)生的可能性是49%還是51%呢。企業(yè)說很可能就很可能，企業(yè)說很不可能就很不可能。這個很可能的概率是“大于50%小于等于95%”?！∪绾未_認(rèn)為負(fù)債，則這項負(fù)債要由預(yù)計負(fù)債在資產(chǎn)負(fù)債表中單獨披露。2001年企業(yè)會計制度中出現(xiàn)了一個新東東：預(yù)計負(fù)債?！蹦敲矗覀儾环琳娴恼沾嗽囋?。職場中的《十誡》當(dāng)然不是什么上帝的旨意?！庇纱?，現(xiàn)在我們看到了這樣一份作品：大量精心總結(jié)的列表、圖框，簡潔易懂又富有針對性的CEO們的“原聲對白”?！　∮谑?，泰勒和休弗雷作出決定，不讓讀者迷失于傳統(tǒng)企管類書的陷阱，而是始終把焦點對準(zhǔn)80位CEO級人物的職業(yè)成功特征。在某種程度上，大多數(shù)人一輩子也見不到這些書中的主人公，也不會在這些企業(yè)工作。但這些作品中的大部分充斥著什么呢？大量專業(yè)術(shù)語構(gòu)架的組織結(jié)構(gòu)的描述，冗長的企業(yè)發(fā)展史，還有對杰出人物的無盡推崇?！　∪欢?，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠怂坪醪幌脒@么偷工減料。麥格拉斯、路透社董事長大衛(wèi)克勞奇、福特汽車公司總經(jīng)理伊恩而這些作業(yè)以及對他們的分析則構(gòu)成了《十誡》——一本在當(dāng)前西方商界頗為流行的指導(dǎo)類書籍。泰勒與約翰　　不僅僅是這些，類似的調(diào)查測試表多達(dá)近20份。國際企業(yè)管理學(xué)博士：應(yīng)帥只有達(dá)到不同尋常的、高質(zhì)量的生活你才會滿足？你希望別人在你的教導(dǎo)下工作？只有標(biāo)新立異才會讓你產(chǎn)生興趣？或者，只有長期穩(wěn)定的工作才能吸引你？面對36個題目、72而耐克公司則在許多方面模仿阿迪達(dá)斯公司成功的經(jīng)營策略，因而穩(wěn)健，成功概率高。模仿策略。評點：耐克公司的成功固然有多個方面，但其最顯著的特點是其成功的經(jīng)營策略，表現(xiàn)在以下2個方面：虛擬經(jīng)營。先前占統(tǒng)治地位的那家公司也許再不能東山再起、重新占據(jù)領(lǐng)先地位了。但這種迅速增長的銷售額可能掩蓋著營銷下降的趨勢，競爭者正在侵吞這個占統(tǒng)治地位公司的利益，獲取重大收益。在市場需求急劇增長時，公司卻刀槍入庫，馬放南山，放松了警惕。但阿迪達(dá)斯公司放松了警惕，從而在關(guān)鍵時刻攻勢變?nèi)趿?。任何公司，不論在市場是否占?jù)領(lǐng)先地位，都不能依賴它的名聲而無視發(fā)展變化著的外部環(huán)境和強(qiáng)大對手的攻勢。此外，必須充分發(fā)展自己與眾不同的個性特征和標(biāo)記并建立善于抓住各種新機(jī)會的組織機(jī)構(gòu)和管理部門。信效并不意味著制造與別人完全相同的產(chǎn)品。就跑鞋市場來說，長期以來阿迪達(dá)斯公司所施行的市場戰(zhàn)略，是生產(chǎn)型號多樣的鞋、在重大體育競賽中讓運動員穿用帶有公司標(biāo)志的產(chǎn)品、不斷使產(chǎn)品更新?lián)Q代——這幾乎是不能更改的市場戰(zhàn)略，所有跑鞋制造商都遵循這同一戰(zhàn)略——只是耐克公司做得更好一些罷了。當(dāng)然，仿效必須審慎而行。耐克公司獲得成功，主要不是由于它對銷售工作進(jìn)行了革新研究，或由于它發(fā)現(xiàn)了任何人都沒看到的銷售機(jī)會，抑或比那些運氣不佳的對手在推銷和廣告宣傳方面投入了更多的資金。甚至把大部分生產(chǎn)任務(wù)承包給成本低的國外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做的。在經(jīng)營策略上，耐克公司沒有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達(dá)斯公司幾十年前樹立起來的制鞋業(yè)公認(rèn)的成功市場策略。1980年用于產(chǎn)品研究、開發(fā)和試驗方面的費用約為250萬美元，1981年的預(yù)算將近400萬美元。公司還聘請了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設(shè)備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設(shè)計方案、材料和改進(jìn)運動鞋的設(shè)想。很早以前，耐克公司就開始重視研究開發(fā)和技術(shù)革新工作，公司致力于尋求更輕、更軟的跑鞋，并使之既對穿用者有保持性，也給運動員——世界級運動員或業(yè)余愛好者——提供跑鞋工藝所能制作的最先進(jìn)產(chǎn)品。生產(chǎn)鞋的大部分任務(wù)承包出去了——約85%承包給國外的工廠，大多數(shù)是遠(yuǎn)東地區(qū)的工廠。型號繁多、每種產(chǎn)品生產(chǎn)最小，一般會使生產(chǎn)成本增加。它可以把鞋賣給變通零售商，例如，百貨商店和鞋店，也可以繼續(xù)與特種跑鞋店做生意。數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有這種觀念，這在一個飛速發(fā)展的行業(yè)里，是一個很吸引人的形象。什么是具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品組合呢？雖然耐克公司也許違背了某些產(chǎn)品組合觀念，然而讓我們看看它是怎樣違背和以什么為代價的。許多人善意地建議公司縮小生產(chǎn)范圍，砍掉那些不過硬的產(chǎn)品，集中人力物力和注意力，爭取在競爭中獲勝。通過充分發(fā)揮潛力，耐克公司生產(chǎn)出比阿迪達(dá)斯公司種類更多的產(chǎn)品，開創(chuàng)了鞋型千姿百態(tài)的先河。耐克公司擊敗了所有對手，包括到那時為止占統(tǒng)治地位的阿迪達(dá)斯公司。其實，大多數(shù)跑鞋制造商在這些年間都獲得了可觀的收入。三、耐克公司獲得成功的因素毫無疑問，耐克公司在本世紀(jì)70年代面臨極為有利的初始需求。阿迪達(dá)斯公司的市場份額則減少了，不僅大大低于耐克公司，而且像布魯克公司和新巴蘭斯公司這樣的美國公司也成為使它擔(dān)憂的對手。耐克公司的市場份額為33％，為市場占有率之首。這給耐克公司的生產(chǎn)計劃和存貨費用計劃的完成提供了極大的方便。公司生產(chǎn)出140多種不同式樣的產(chǎn)品，其中某些產(chǎn)品是市場上最新穎和工藝最先進(jìn)的，這些樣式是根據(jù)不同腳型、體重、跑速、訓(xùn)練計劃、性別和不同技術(shù)水平而設(shè)計的。耐克公司由于精心研究和開發(fā)新樣式鞋的工作而在制鞋業(yè)中處于領(lǐng)先地位。二、耐克公司的進(jìn)攻實踐證明，鮑爾曼發(fā)明的“華夫餅干”鞋底大受運動員歡迎。然而推動耐克公司在美國市場上跨入最前列的真正動力主要的還不是產(chǎn)品革新而是仿造。制成一種新型鞋底，這種“華夫餅干”式的鞋底上的小橡膠圓釘，使它比市場上流行的其他鞋底的彈性更強(qiáng)。被說服穿用這種新鞋的馬拉松運動員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達(dá)斯鞋的運動員則在預(yù)選賽中獲前三名。同時他們還發(fā)明出一種獨特標(biāo)志Swoosh（意為“嗖的一聲”），它極為醒目、獨特，每件耐克公司制品上都有這種標(biāo)記。最后，在1972年，奈特和鮑爾曼終于自己發(fā)明出一種鞋，并決定自己制造。他們把成品放在奈特岳父家的地窖里，頭一年他們銷售了價值8000美元的進(jìn)口鞋。二、 1964年，奈特和鮑爾曼開始合伙。1960年獲學(xué)位后，奈特前往日本，到奧尼楚卡公司申請在美國銷售泰格爾跑鞋的資格。他不斷地試穿各種運動鞋，他的觀點是，跑鞋重量輕一盎司，也會對贏得比賽產(chǎn)生極好的效果。鮑爾曼的訓(xùn)練。奈特是一位技術(shù)平庸的參加1英里賽跑的運動員，他的最好成績是4分13秒，沒有進(jìn)入世界級運動員（成績?yōu)?分鐘）的行列。如何通過獨特的家族式文化來發(fā)揚家族企業(yè)的優(yōu)勢，值得國內(nèi)家族企業(yè)們深思。在上海莊臣位于浦東金橋的廠區(qū)內(nèi)，給人印象最深的是一個保養(yǎng)良好的足球場，據(jù)說這是專門讓員工足球隊使用的?！　×硪粋€來自于這家成功的家族企業(yè)的啟示是，如何營造一種家族式的企業(yè)文化。例如，莊臣公司的做法是在重大決策層面，致力于尋求外部意見并且建立了由大多數(shù)非家族成員組成的董事會，同時在經(jīng)營層面，以首席執(zhí)行官為核心建立和維護(hù)公司的有效管理系統(tǒng)。　　當(dāng)然，家族企業(yè)必須克服自身的劣勢，努力實現(xiàn)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離。業(yè)內(nèi)人士介紹說，家族企業(yè)的這種穩(wěn)重，雖然發(fā)展步伐不會太快，但也不會大起大落，風(fēng)險比較小。據(jù)悉，除了上海莊臣這個特例，美國莊臣在海外的子公司，所持股權(quán)比例都超過95%。比較明顯的例子是，在美國莊臣公司，CEO一直比較穩(wěn)定，最長的一位擔(dān)任CEO的時間甚至多達(dá)25年。最明顯的一點是，對上市公司來說，股民相當(dāng)看重公司短期的業(yè)績表現(xiàn)，這種短期的業(yè)績很快會傳遞到股價的漲落，進(jìn)而給經(jīng)營者帶來很大的壓力。不久前，有著一百多年歷史的美國莊臣公司剛剛獲得全球卓越家族企業(yè)獎。家族企業(yè)前途何在來自上海莊臣的啟示家族企業(yè)前途何在？一個棘手的難題，正擺在中國第一代創(chuàng)業(yè)者們的面前。是選擇上市，將企業(yè)變成股份制公司，還是繼續(xù)由家族成員持有全部股份，使企業(yè)長久傳承？帶著這樣的問題，記者采訪了美國著名的家族企業(yè)———莊臣在上海投資的企業(yè)?！　∩虾Ｇf臣的有關(guān)人士告訴記者，其實，與上市公司相比，純粹的家族企業(yè)也有自身的優(yōu)勢。而家族企業(yè)的股份持有者———家族成員往往更為看中長期的贏利可能，經(jīng)營者少了幾分短期業(yè)績的壓力，多了幾分長遠(yuǎn)的考慮?！　∨c這種穩(wěn)定相伴的是投資上的謹(jǐn)慎。而在企業(yè)擴(kuò)張方面，莊臣的理念也是不求規(guī)模最大，但在所涉足的這一塊要做到最好?？梢宰糇C的是，像莊臣這樣的家族企業(yè)，銀行信譽(yù)都比較好。但據(jù)了解，在美國，很多家族企業(yè)早已解決了這個問題。莊臣的首席執(zhí)行官都是從企業(yè)內(nèi)部長期培養(yǎng)出來的，非常熟悉莊臣的情況。據(jù)了解，作為家族企業(yè)，莊臣格外看重員工的忠誠度，而優(yōu)越的工作環(huán)境和企業(yè)文化正是其培養(yǎng)忠誠度的重要手段。在莊臣，每一個品牌都是一支足球隊，每年還像甲A比賽一樣由品牌經(jīng)理們?yōu)樽约浩放频淖闱蜿犨M(jìn)行摘牌。耐克：模仿與虛擬經(jīng)營的典范一、 耐克公司的創(chuàng)立菲爾但他50年代末在俄勒岡大學(xué)受到著名教練比爾鮑爾曼在50年代，由于他年復(fù)一年地獲得破世界記錄的長跑冠軍，使俄勒岡州尤金市名揚于世。在斯坦福大學(xué)攻讀工商管理碩士期間，菲爾寫了一篇論文，指出日本人能夠以他們制造照相機(jī)的方式制造運動鞋?；氐矫绹鴷r，他把該公司制作的鞋的樣品帶給了鮑爾曼。他們每人拿出500美元，組成布盧里幫制鞋公司，為泰格爾跑鞋生產(chǎn)鞋底。白天，奈特在庫拍利布蘭德公司做會計，夜晚和周末，他沿街兜售運動鞋，大多數(shù)賣給了中學(xué)的體育隊。他們把制作任務(wù)承包給勞動力廉價的亞洲工廠，并給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。在1972年俄勒岡州尤金市運動會預(yù)選賽期間，耐克鞋在競賽中首次亮相。1975年一個星期天的早晨，鮑爾曼在烘烤華夫餅干的鐵模中擺弄出一種丙烷橡膠。這種產(chǎn)品革新——看上去很簡單一一最先成就了奈特和鮑爾曼的事業(yè)。耐克公司以阿迪達(dá)斯公司的制品為模型進(jìn)行仿造，結(jié)果，仿造者戰(zhàn)勝了發(fā)明者。因而，隨市場行情轉(zhuǎn)好，這種鞋底在1976年的銷售額達(dá)到1400萬美元，而這前一年的銷售額為830萬美元，1972年僅為200萬美元。到70年代末，耐克公司的研究和開發(fā)部門雇用的研究人員將近100名。到70年代末和80年代初，市場對耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000個百貨商店、體育用品商店和鞋店經(jīng)銷人中的60％都提前訂貨，并常常為貨物到手等待半年之久。耐克公司銷售額在1976年為1400萬美元。兩年之后，它更遙遙領(lǐng)先，其市場份額已達(dá)近50％。在1982年1月4日出版的《福布斯》中的，“美國產(chǎn)業(yè)年度報告”把耐克公司評為過去村年中贏利最多的公司，位居全行業(yè)之首。耐克公司利用了這種有利條件。但耐克公司的成功遠(yuǎn)非僅僅由于簡單地依賴有利的初始需求。耐克公司的成功，揭開了阿迪達(dá)斯公司、彪馬公司和泰格爾公司等這些外國制造商常勝不衰的神秘性。生產(chǎn)范圍太寬也許會出現(xiàn)許多麻煩，也可能由于生產(chǎn)范圍過大而損害生產(chǎn)效率，從而使成本大大增加。在這里我們可以看到耐克公司并未采取這種對策，然而它卻成為70年代最成功的公司之一，很顯然，它的經(jīng)營策略與阿迪達(dá)斯不同。通過提供風(fēng)格各異、價格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋制造商。而且，在急速膨脹的市場上，耐克公司發(fā)現(xiàn)它能以其種類繁多的產(chǎn)品開拓最寬廣的高層。甚至由于公司能供應(yīng)各種型號和樣式的鞋——不同類型的零售店可得到同樣式的鞋，這便各得其所，其樂融融，因此，該公司是惟一能適當(dāng)關(guān)照銷售某些耐克鞋的廉價商店的公司。但對耐克公司來說，這也許不是一個大問題。由于許多外國工廠按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而，各種產(chǎn)品生產(chǎn)量小對耐克公司來說是一個無足輕重的經(jīng)濟(jì)障礙。耐克公司重視研究和開發(fā)新產(chǎn)品，突出地表現(xiàn)在它雇用了將近100名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實驗生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。其具體活動有對運動中的人體進(jìn)行高速攝影分析、運動員踏車的情況分析、有計劃地讓300多運動員進(jìn)行耐克實驗，以及試驗和開發(fā)新型跑鞋和改進(jìn)原有跑鞋和材料。對于鞋子這樣非常普通的物品，進(jìn)行如此重大的研究和開發(fā)工作，可謂是空前絕后了。這些策略主要是：集中力量試驗和開發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費者而擴(kuò)大生產(chǎn)線；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認(rèn)出來的明顯標(biāo)志；利用著名運動員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。但耐克公司運用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營技巧可謂得心應(yīng)手，比它的任何對手，甚至阿迪達(dá)斯公司運用得更好和更有攻勢。耐克公司成功的關(guān)鍵因素是卓有成效的仿效。被仿效的市場戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是最行之有效的、在歷史上取得重大成就的戰(zhàn)略。一個公司在仿效上所要下的功夫是發(fā)展自己的個性。只有那些成功的決策、標(biāo)準(zhǔn)和行為才是真正應(yīng)該仿效的。最后，我們可以看到所謂市場優(yōu)勢和在市場上占居第一位是多么脆弱。阿迪達(dá)斯公司曾在制鞋業(yè)居于領(lǐng)先地位，正像國際商用公司在計算機(jī)行業(yè)中的地位一樣。競賽時跑在前面的人很容易自滿自大，在這里我們所看到的情況就表明了