【正文】 如何考核，如何晉升和降級等內(nèi)容。 4）文檔規(guī)范：就目前情況來說，公司內(nèi)外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于 PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規(guī)范，文檔存取規(guī)范，文檔撰寫規(guī)范，文檔級別規(guī)范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網(wǎng)上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經(jīng)過千錘百煉的。 2）人員規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明 PMC 的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內(nèi)容，是對 PMC 人員的一個定性?？偨Y一下：這個環(huán)節(jié)就是明確 PMC 的工作得依靠那些部門來做 第四個環(huán)節(jié)：確定部門內(nèi)部的規(guī)范和流程（保證） 這個環(huán)節(jié)是 PMS 中的保證，也是整個 PMS 中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由 PMC自己控制的環(huán)節(jié) 。其實這個環(huán)節(jié)的核心就是確定 PMC 的入口和出口分 別是什么部門，相應的接口規(guī)范是什么，一旦出現(xiàn)問題，應該如何解決的問題。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產(chǎn)品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。曾經(jīng)在設計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會直接影響到產(chǎn)品的發(fā)布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實現(xiàn)了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經(jīng)有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當時只花了 2020 塊錢就把這個功能搞定了。物質(zhì)資源就是要明確公司現(xiàn)有那些設備是可用的，公司愿意為那些產(chǎn)品多投入，那些產(chǎn)品少投入或者不投入，這就決定了 3 PM 在工作的時候必須有側(cè)重，不要為一個公司不重視的產(chǎn)品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現(xiàn)自己把自己折到里面的窘境。 技術資源簡單的說就是研發(fā)和生產(chǎn)部門能把你設計出來的產(chǎn)品做到那種程度，舉個不太恰當?shù)睦?，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發(fā)動機，國產(chǎn)和進口車的質(zhì)量卻是千差萬別，難道是我們的產(chǎn)品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產(chǎn)部門的制造工藝比不上國外的企業(yè)，這點在國內(nèi)好多產(chǎn)品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質(zhì)就不是一個檔次的了。公司的內(nèi)外資源主要包括技術資源，市場資源，物質(zhì)資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等?？偨Y一下：這個環(huán)節(jié)就是明確 PMC能做什么。 第一個環(huán)節(jié)：確定公司的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略 這個環(huán)節(jié)是一個 PMS 中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產(chǎn)品的，那些二線產(chǎn)品，如何做這些產(chǎn)品，比如說一個軟件公司，其產(chǎn)品方向就是個人用戶，一共有四條產(chǎn)品線，分別是娛樂，辦公，網(wǎng)絡應用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略根據(jù)公司的實際情 況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主， OEM 為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以 OEM為主，那么這個公司即使有實力開發(fā)企業(yè)級的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產(chǎn)品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產(chǎn)品管理中心來說，這更是大忌，一個 PM如果連自己公司的產(chǎn)品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？ 聯(lián)盟中有兄弟就說的好： PM 一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而 不是你做了什么，就希望公司接受什么。 2 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性 的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán) . PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始， PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產(chǎn)品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然后是根據(jù)需求得到 MRP（物料需求計劃），指導采購下單并根據(jù)料況及時調(diào)整生產(chǎn)，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據(jù)料況來調(diào)整生產(chǎn)。 對銷售預測不準或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準，不能針對產(chǎn)能進行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成了泡影。 物料計劃的不準或物料控制的不 良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。 工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時間愈長，應重點予以關注。 C 類更次。 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。 生產(chǎn)線及倉庫所需要的場所大?。▓龅刎摵赡芰Γ?。 產(chǎn)品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。 ● 產(chǎn)能分析主要針對哪幾個方面？ 產(chǎn)能的分析主要針對以下幾個方面： 做何種機型以及此機型的制造流程。主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。 1 PMC 的工作流程及職能 ................................................................................................... 1 PMC 部門職責及工作流程 .............................................................................................. 68 PMC 部門職責及工作流程 .............................................................................................. 70 PMC 的工作流程及職能 PMC 代表 Product Material Control的縮寫形式，意思為生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個部分： PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管）。 MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。 制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。 材料的準備前置時間。 ● 生產(chǎn)排期應注意什么原則？ 生產(chǎn)計劃排程的安排應注意以下原則： 交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產(chǎn)。如有的公司根據(jù)銷售額按 ABC 法對客戶進行分類， A 類客戶應受到最優(yōu)先的待遇， B類次之。 產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應相同，機器負荷 應考慮，不能產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。 ● PMC管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？ PMC 的計劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象： 經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常性的停工待料 生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。 生產(chǎn)計劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式。 計劃、生產(chǎn)及物料進度協(xié)調(diào)不強，影響交貨期，降低公司聲譽。 成品 OK 后還得關注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題 ...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產(chǎn)生損壞（ RMA），當然了，做到后面就是細 節(jié)問題了 .其實，快速建立一個具有可執(zhí)行性的 PMS 分四個環(huán)節(jié)做就可以了。因此，在你建立PMS 的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個 PM 入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產(chǎn)品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產(chǎn)品線有那些，所有產(chǎn)品的技術核心是什么，在技術核心上已經(jīng)存在有那些產(chǎn)品應用，每個產(chǎn)品應用都處于那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產(chǎn)品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應該 做什么產(chǎn)品；做這個產(chǎn)品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經(jīng)驗的 PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。 第二個環(huán)節(jié)：確定公司的內(nèi)外資源 如果說第一個環(huán)節(jié)確定了 PMC 能做什么，那么這個環(huán)節(jié)要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產(chǎn)品能做成什么樣子。其實起主要作用的還是內(nèi)部資源， 先說一下技術資源 。市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調(diào)研 的時候就會有針對性，而不會出現(xiàn)把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于 PM 制定合適的市場銷售策略，更好的協(xié)助銷售部門完成產(chǎn)品的上市。對于外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是 PM一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴 吧。舉這個例子就是說明 PM手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業(yè)不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點 的是：產(chǎn)品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。 總結一下：這個環(huán)節(jié)就是明確 PMC 能把產(chǎn)品做成什么 第三個環(huán)節(jié)：確定上下游部門的工作聯(lián)系 這個環(huán)節(jié)是 PMS 中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于 PMC 和 PM 而言，更是重要，因為 PM 工作的本質(zhì)實際就是運用公司內(nèi)外的各種資源為產(chǎn)品服務，缺乏了關系的產(chǎn)品部門是根本不可能做出任何產(chǎn)品來的，但是因為 PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯(lián)系一定要明確成文，經(jīng)過公司高層的認可，并且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到 PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為PMC 提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸 PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對于PMC 來說，就更顯的重要，因為 PMC 是公司內(nèi)唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發(fā)，生產(chǎn)，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規(guī)范， PMC是很難開展工作的。 PMC 的主要規(guī)范包括： 1）部門規(guī)范：這個規(guī)范就是要說明 PMC 的工作職責，工作特點，內(nèi)外聯(lián)系，組織結構，工作方式等內(nèi)容，其實就是對 PMC 的一個定性。 3）產(chǎn)品規(guī)范：這個規(guī)范要說明的就是公司的產(chǎn)品特點，技術特點，產(chǎn)品級別，產(chǎn)品方向等內(nèi)容，是明確 PMC 要做那些產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品都處于什么階段（這在第一個環(huán)節(jié)中就 應該明確）。 5）流程規(guī)范：這個規(guī)范主要就是說明 PMC 和 PM 在工作中的工作流是什么樣子的，從一 4 個產(chǎn)品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環(huán)節(jié)，需要那些部門， PM在每個環(huán)節(jié)都扮演什么角色，其中最重要的就是 產(chǎn)品規(guī)劃流程（根據(jù)產(chǎn)品實現(xiàn)特點應該有自研，外包，合作，如果按產(chǎn)品應用方向應該有個人應用產(chǎn)品，企業(yè)應用產(chǎn)品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。 PMC 的主要流程包括： 1）產(chǎn)品規(guī)劃流程：這個流程應該準確描述出產(chǎn)品從概念化階段一直到市場化階段所要經(jīng)過的各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的負責人，應該出現(xiàn)的里程碑，應該出現(xiàn)的文檔等。有時候一個主流程不能很好的說明產(chǎn)品規(guī)劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產(chǎn)品的 5 個階段細化就可以了（產(chǎn)品的 5 個階段請參看聯(lián)盟中的 “產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明 ”一文）。對于流程來 說，基本的原則就是詳細、準確、清晰 。 產(chǎn)品的五個階段 概念化階段：這個階段主要是提出一些產(chǎn)品概念，市場需求，對于產(chǎn)品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標，但是這個階段是周期的基礎，只有積累一定量的需求，才能為產(chǎn)品經(jīng)理的具體工作提供依據(jù)。 這個階段可以分為兩個步驟：市場數(shù)據(jù)獲取和需求分析。 在這個階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負責對產(chǎn)品進行量化的工作，量化的內(nèi)容應該包括產(chǎn)品功能，產(chǎn)品模型，開發(fā)進度，所需資源。 出現(xiàn)的成果主要為：《產(chǎn)品設計文檔》，《產(chǎn)品開發(fā)計劃》和《產(chǎn)品 立項單》 3 技術化階段：這個階段主要是把圖紙化的產(chǎn)品原型進行物理化，依據(jù)產(chǎn)品設計文檔開發(fā)出具有實際操作價值的實物（這里的實物是指可以實現(xiàn)具體功能的物理載體）。 這個階段可以分為兩個步驟：產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品驗收 出現(xiàn)的成果主要為：可交付的產(chǎn)品和《技術白皮書》 4 商品化