宜家的競爭戰(zhàn)略與優(yōu)勢-展示頁
2025-05-25 07:54本頁面
【正文】 使極為有限的資源得到充分的利用。在杜福延看來，這種動物代表的是友好、忠誠、值得信任以及平和，這一切和宜家的公司精神不謀而合。在更早的2003年秋季，宜家在發(fā)布新一年戰(zhàn)略時，則在上海一個樓頂搭起了一個巨大的臥室，所有的嘉賓和記者都身著睡衣、穿著拖鞋，樣子滑稽而有趣，而這則是為了突現(xiàn)舒適的主題。一個典型的例子是斯格帕椅子，宜家花了幾個月的時間尋找合適的生產(chǎn)商未果，后來，宜家的設計師突發(fā)奇想，決定讓生產(chǎn)塑膠碗和塑膠桶的廠商來生產(chǎn)這種椅子，結果卻制造出了比最初設計的線條還要簡潔、明快。用宜家創(chuàng)始人坎普拉德的話說就是：把缺點轉(zhuǎn)化為利潤。在中國，宜家會受到顧客強烈的質(zhì)疑：為什么送貨要收費？為什么要自己組裝家具？宜家沒有放棄自己的低成本的原則，但是也增加了許多競爭者沒有的額外服務以做補償：在店內(nèi)提共孩童照顧服務；延長營業(yè)時間，國慶期間甚至延長到晚上十點；提供低價美味的餐飲服務，一款咖喱雞套餐才9塊！這些逆向策略顯然讓年輕顧客興奮不已，因為他們可能有小孩（卻沒有保姆），有錢但只能下班時間逛街購物，他們也更喜歡快餐。為了進一步降低價格，宜家在全球范圍內(nèi)調(diào)整其供應鏈布局，根據(jù)各地不同產(chǎn)品的銷量不斷變化，宜家也就不斷調(diào)整其生產(chǎn)訂單在全球的分布。第四是更低的制造成本。第三是模塊化的家具設計。宜家也鼓勵顧客在賣場拉開抽屜，打開柜門，在地毯上走走，或者試一試床和沙發(fā)是否堅固。其次是顧客自助購物。宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是采取銷售員咨詢、店內(nèi)展示的自助式服務。這看起來就像一臺精密運轉(zhuǎn)的機器，但是，宜家的戰(zhàn)略定位卻是有一些具有優(yōu)先順序的戰(zhàn)略主題構成：首先是有限的顧客服務。從一個獨特的營銷概念轉(zhuǎn)化為一個戰(zhàn)略定位，宜家花了幾十年時間使其高效運轉(zhuǎn)。這只小小的熱狗完滿地體現(xiàn)出了宜家的熱狗原理：不僅僅是價格比別家的低，而且還要比別人低很多。1965年，自選概念誕生……宜家反其道而行的策略也體現(xiàn)在它從價格標簽開始設計的獨特定價方法上。1958年，第一家宜家商場在瑞典阿姆霍特開業(yè)。1955年，宜家開始設計自己的家具?？财绽路艞壛苏娼讳h，而選擇反其道而行：以家具制造商的身份直接賣家具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產(chǎn)廠家采購家具。1953年，宜家創(chuàng)始人英格瓦坎普拉德（Ingvar Kamprad）放棄了所有的其他行業(yè)，比如自來水筆和圣誕卡等，專門從事低價位的家具經(jīng)營。年輕人迫切需要找地方住下來，并盡可能便宜地裝修房子。要充分理解這種戰(zhàn)略定位，就要回到宜家的創(chuàng)立之初。宜家家居反其道而行，宜家選擇以不同于其他競爭者的方式來執(zhí)行自己的活動，成為詮釋戰(zhàn)略定位的代表企業(yè)。在企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾。宜家標桿的骨干何在？一、逆向戰(zhàn)略定位追根溯源，宜家的成功首先是企業(yè)戰(zhàn)略定位的成功。如果你對此深信不疑，那就要小心了。如今狼終于來了，他們想做的第一件事就是近距離地觀察它。在宜家賣場內(nèi)熙熙攘攘的人群中，不乏一些心情復雜的中國本土家具業(yè)內(nèi)人士。在中國特色的舞獅表演和瑞典風格的鋸木剪彩儀式結束后，早已在商場外苦候多時的人群一擁而入，一會兒就將原本寬敞空落的賣場擠得人頭攢動。 宜家的競爭戰(zhàn)略及優(yōu)勢分析 2005年10月12日上午10點，世界上最大的家具巨頭宜家家居（IKEA）在一片翹首以待的目光中準時抵達廣州，被設計成一張機票的邀請函顯露出宜家的與眾不同與飽滿自信：這一時刻絕不僅僅是一個簡單的店鋪開張，而更像是一個被期待已久的貴賓終于到訪。宜家的這種自信又一次被證明是有充分理由的。在開業(yè)的第一天，賣場內(nèi)的咖啡廳始終座無虛席，很多樣板間鋪設的地毯在頭幾個小時內(nèi)就被人群踩得不成形狀，門口的林河東路也由于的士不斷停車落貨而接連發(fā)生堵車。中國早就以19%的份額成為宜家的全球第一大采購國，而作為中國家具的主要生產(chǎn)基地，廣東的家具制造商一直都在以一種有喜有憂的復雜情緒關注著宜家的一舉一動。宜家到底在哪些方面與眾不同？是否如宜家自己所總結的幾點：廣泛的產(chǎn)品線、精美實用的設計、低價格，或者專業(yè)的歸納，如：體驗式營銷、供應鏈管理、宜家結構等。想想特洛伊木馬的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬，卻沒有發(fā)現(xiàn)木馬內(nèi)隱藏的希臘士兵。特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理鄧德隆認為，宜家的戰(zhàn)略定位是自助式家具服務商，而這個與眾不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占據(jù)就很難被競爭對手模仿，單獨模仿其中一個環(huán)節(jié)都是徒勞的。波特在1996年發(fā)表的經(jīng)典文章《什么是戰(zhàn)略？》中，波特便以宜家為案例來揭示什么是獨特的戰(zhàn)略定位。宜家家居逆向戰(zhàn)略定位的核心是低價和有限服務.宜家的目標對象是年輕的家具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚家具。從1950年一直到20世紀70年代初，瑞典的國民生產(chǎn)總值平均年增長4%，這一持續(xù)增長所帶來的現(xiàn)代化浪潮使得城市不斷擴張，并向郊區(qū)輻射發(fā)展。這一狀況和現(xiàn)在的中國出奇地相似，黃金年代下的黃金需求由此產(chǎn)生。但是當時的瑞典國內(nèi)家具業(yè)市場幾乎被制造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，兩個家具巨頭相互間的供貨合同實質(zhì)上排除了任何競爭對手進入的可能，也就是說，游戲規(guī)則已經(jīng)被設定好。在接下來的歲月里，坎普拉德把這種反其道而行的策略不斷發(fā)揚光大。1956年，宜家推出平板包裝，這成為宜家低價位的關鍵因素。1963年起，宜家開始進軍海外市場。看看宜家販賣的熱狗吧，才3塊錢人民幣，而在其他地方，類似的產(chǎn)品差不多要10塊。為了達到這一點，宜家的研發(fā)體系采取一種獨特的做法，首先確定價格，即設計師在設計產(chǎn)品之前，宜家就已經(jīng)為該產(chǎn)
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