績效考核導向創(chuàng)新-展示頁
2025-05-25 07:05本頁面
【正文】 定的目標并不承擔責任，他們對自己一年中的工作沒有方向感，另外也不存在監(jiān)控他們工作進程的跟蹤系統(tǒng)。有的公司將績效管理僅看作是年底的一次績效評估，而沒有在績效管理循環(huán)的起點進行個人目標設定，也沒有對員工提供反饋和指導。如果經(jīng)理覺得你完成不了這么多工作，恐怕會影響到你的績效，反而會給你減一些。如果僅僅是自上而下地壓任務，而不跟員工商量，員工的積極性、認可度就會比較差。MBO實際上是確定了一個時間，讓員工和直接經(jīng)理坐下來，大概談一談上月完成得怎么樣，為什么？本月又要做什么？這就給了員工們參與整個部門的決策，或者說有關自身的工作安排的一個機會。每個部門也會把部門目標告訴員工。MBO考核要落到實處，從方法上主要有兩個因素：一、雖然是結(jié)果導向，還是有充分的溝通。古人云：一日三省吾身。過去員工認為工作就是領導讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性；而現(xiàn)在，員工對自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動了個人的能動性。MBO不只對公司有利，也促進了個人進步。目標管理最基本的東西就是“結(jié)果導向”——公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。每個公司每年肯定都會有一個業(yè)務目標，需要把它分解到細節(jié)上、分解到每個人每個時段的工作中。9 / 9考核的創(chuàng)新（四）——從后期結(jié)果評判到前期目標引導通過目標管理（MBO）這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底下的部門，分解到組，然后由組到人；那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業(yè)務目標的達成。員工對企業(yè)的貢獻不在于加班多少，而在于為企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。在這個過程中，組織每達成一個目標都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。這“省”的過程是“磨刀不誤砍柴工”。公司要把全年的總目標、季度目標都向全體員工宣講。那么每個員工都會有自己的理解，對自己應該做些什么會有一些大致的考慮。只有員工的認可度強了，整個目標才會得到很好執(zhí)行。所以這種結(jié)果導向并不是單純地只看結(jié)果。所以經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個責任，就是給下屬一個正確的工作量，共同完成團體目標，使員工保持長期動力。在年底時，他們根據(jù)管理層或人力資源部制定的績效標準對員工成績進行考核。他
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