【正文】 C 總 經(jīng) 理 母公司 職能部門 產(chǎn) 品 經(jīng) 理 A地區(qū) 副總經(jīng)理 C地區(qū) 副總經(jīng)理 B地區(qū) 副總經(jīng)理 … 地區(qū)分部組織形式的特點 ? 特點： – 易于總部在某一地區(qū)開拓新的業(yè)務(wù) – 可能阻止了各地區(qū)之間在生產(chǎn)、銷售以及資金融通上的一體化 – 限制產(chǎn)品或勞務(wù)的多樣化發(fā)展 ? 適用范圍： – 在藥品工業(yè)比較多 全球性職能組織結(jié)構(gòu) 全球研究開發(fā)機構(gòu) 全球財務(wù)機構(gòu) 全球產(chǎn)品制造廠 全球銷售機構(gòu) 財務(wù)副總經(jīng)理 生產(chǎn)副總經(jīng)理 銷售副總經(jīng)理 研究與開發(fā)副總經(jīng)理 總 經(jīng)理 職能分部組織形式的特點 ? 特點： – 各種職能決策的相互依存程度比較高 – 集權(quán)于公司總部的程度比較高 ? 適用條件： – 公司規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售的地區(qū)限制以及公司文化的不同特點 全球混合式結(jié)構(gòu) 國內(nèi) A 產(chǎn)品 甲國A 產(chǎn)品 乙國A 產(chǎn)品 總經(jīng) 理 歐洲部 產(chǎn)品 B和 C 全球 產(chǎn)品部 A 歐洲以外 產(chǎn)品 B和 C 子公司1 子公司2 …… …… 混合分部組織形式的特點 ? 主要用于采取產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略的公司 ? 開拓新市場的需要 全球矩陣結(jié)構(gòu) 亞洲經(jīng)理 歐洲經(jīng)理 美洲經(jīng)理 C產(chǎn)品經(jīng)理 B產(chǎn)品經(jīng)理 A產(chǎn)品經(jīng)理 地區(qū)副總經(jīng)理 產(chǎn) 品 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 母公司職能部門 全球矩陣組織形式的特點 ? 特點： – 通過多重組織保證對公司運營的多維管理和協(xié)調(diào) – 放棄了統(tǒng)一控制原則 – 所需的信息費用和協(xié)調(diào)成本高 ? 適用范圍： – 產(chǎn)品、或勞務(wù)多樣化程度和地區(qū)分散化程度都很高 – 大型跨國公司要求各方面的情報和知識要為世界范圍的營銷目標(biāo)服務(wù) 近年來跨國公司組織結(jié)構(gòu) 發(fā)展的新趨勢 ? 金字塔結(jié)構(gòu)的扁平化 ? 總部從集中管理的指令中心變?yōu)闇贤?、協(xié)調(diào)中心 ? 出現(xiàn)了專業(yè)化的職能機構(gòu) ? 強調(diào)市場化，用市場交易代替行政命令，以發(fā)揮子公司的積極性和企業(yè)家精神 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素 ? 跨國公司內(nèi)在因素 – 跨國公司發(fā)展戰(zhàn)略 – 經(jīng)營時間的長短、經(jīng)營規(guī)模 – 跨國公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)、管理特色 – 產(chǎn)品和國外經(jīng)營復(fù)雜程度 – 公司管理層對目前和未來國內(nèi)外市場的相對重要性的認(rèn)識 ? 外部因素 – 法律 – 競爭的性質(zhì) 以職能、產(chǎn)品、地區(qū)三者的適度融合為核心 西門子確立以久的德國事業(yè)部體制 ? 西門子公司于 1874年成立，它在德國電氣工業(yè)史上發(fā)揮著核心作用，并成為德國工業(yè)最具聲望的品牌。公司組建了 5個總部職能部門，分別是計劃 /組織、財務(wù)、人事、RD和分配 ? 1989年 ,由于規(guī)模的擴張以及電氣和電子市場的快速變化，西門子采納了一種修正結(jié)構(gòu)，即引入更小、更為專業(yè)化的“事業(yè)部”。該集團在 1990年代經(jīng)過了徹底重組。在 80年代后期和 90年代初，公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時清理其核心業(yè)務(wù)。 聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu) ? 直到 1996年，由荷蘭和英國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的 15人董事一直獨攬著公司的決策大權(quán)，整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其中產(chǎn)品“協(xié)調(diào)人（經(jīng)理）負(fù)有西歐和美國的利潤責(zé)任，地區(qū)經(jīng)理則負(fù)有其他地區(qū)的利潤責(zé)任。 聯(lián)合利華公司組織結(jié)構(gòu) ? 杰出績效塑造計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個 8人（后變?yōu)?7人）的董事會，由董事長加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的至于執(zhí)委會一級；運營績效則是業(yè)務(wù)集團的直接責(zé)任。研究和發(fā)展有國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常屬于中心的專家而不是自動的屬于英國或者荷蘭的總部機構(gòu)。同時，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團而非公司總部確定并資助。 – 在服務(wù)業(yè)行業(yè)中最普遍簡單的一體化戰(zhàn)略 ? 簡單一體化戰(zhàn)略：跨國公司通過尋求外援來參與國際化生產(chǎn) – 在制造業(yè)、服裝業(yè)中應(yīng)用普遍 ? 復(fù)合一體化戰(zhàn)略 :任何地方運營的子公司都可以獨立地與其它子公司或母公司一起，為整個公司行使職能 地域一體化戰(zhàn)略的演變 ? 多國戰(zhàn)略 :一個子公司服務(wù)于一國的東道國市場，而跨國公司母公司則在不同的市場控制幾個子公司，資產(chǎn)與資源分散，地方自治 – 菲利普、雀巢 ? 區(qū)域戰(zhàn)略 : 把世界市場分割，從區(qū)域角度構(gòu)建競爭優(yōu)勢 – 四小龍 亞太，美加、拉美與加勒比海；北美 ? 全球戰(zhàn)略 :全球性的管理網(wǎng)絡(luò)，協(xié)調(diào)生產(chǎn)、營銷、研發(fā)與投資活動 – 全球工業(yè)與科技發(fā)展 全球與本地的結(jié)合 跨國公司的轉(zhuǎn)移價格策略 （內(nèi)部定價策略） ? 概念：跨國公司體系內(nèi)部，總公司和子公司、子公司和子公司之間及與其有關(guān)聯(lián)的企業(yè)之間進行出口、采購、服務(wù)等資源內(nèi)部轉(zhuǎn)移時所規(guī)定的價格 ? 特點：由母公司高級管理人員制定的價格，它不受價值規(guī)律和供求關(guān)系的影響，具有隨意性和機密性，是實現(xiàn)全球戰(zhàn)略目標(biāo)的工具 ? 目的：通過轉(zhuǎn)移價格可以調(diào)整各個子公司的生產(chǎn)成本和銷售利潤，從稅收上看，可以把高稅區(qū)的利潤轉(zhuǎn)移到低稅收地區(qū)，從而減少整個公司的應(yīng)交稅額，提高經(jīng)濟效益 轉(zhuǎn)移定價的作用機理 ? 假定關(guān)聯(lián)企業(yè) A、 B分別位于稅率較高的國家甲和稅率較低的國家乙 貨物或勞務(wù)銷售：壓低價格 貨物提供：壓低利率 特許權(quán)提供：壓低使用費 貨物提供：提高利率