【正文】 量再求質(zhì) ?搭便車 ：鼓勵構(gòu)想之改進與合并 ， 即根據(jù)別人的“ 構(gòu)想 ” 聯(lián)想另一個構(gòu)想 ， 利用一個靈感激發(fā)另外一個靈感 ， 或者是把別人的構(gòu)想加以修正轉(zhuǎn)變成更好的構(gòu)想 。 腦力激蕩法不是分析性的 ， 是對于新政策的尋求 ， 亦即采取新措施的方式來解決問題 ， 其目的盡可能地提出新觀念以備選擇最好的 。 14 第二章 品管新七大手法概述 七、兩種品管七大手法的區(qū)別 兩種品管手法之間相輔相成； 品管七大手法 品管新七大手法 理性面 感性面 大量的數(shù)據(jù)資料 大量的語言資料 問題發(fā)生后 的改善 問題發(fā)生前 計劃、構(gòu)想 15 新舊 QC手法使用范圍 ● 〇 〇 〇 〇 ● 〇 〇 〇 〇 △ 方 法程 序調(diào)查表分層法排列圖因果圖直方圖控制圖散布圖1 選題2 現(xiàn)狀調(diào)查3 設(shè)定目標4 分析原因5 確定主要原因6 制訂對策7 按對策實施8 檢查效果9 鞏固措施10 方 法程 序系統(tǒng)圖關(guān)聯(lián)圖親和圖矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分PDPC法箭條圖1 選題2 現(xiàn)狀調(diào)查3 設(shè)定目標4 分析原因5 確定主要原因6 制訂對策7 按對策實施8 檢查效果9 鞏固措施10 總結(jié)回顧與下一步打算舊QC七大手法序號總結(jié)回顧與下一步打算序號新QC七大手法● 〇 〇 〇 ● 〇 〇 ● 〇 △ 〇 △ 〇 △ 〇 △ 〇 〇 〇 ● △ △ ● 〇 △ △ 〇 △ ● ● 〇 〇 ● 表示特別有效 〇 表示有效的 △ 表示有時采用 16 第三章 腦力激蕩法概述 一、什么是腦力激蕩法 ? 1938年奧斯朋 （ ） 博士提出一種會議方法 ， 這種會議是對某一主題盡量讓大家在不加批評的氣氛下 ， 提出構(gòu)想 ， 同時利用靈感的互相誘導 ， 由別人的構(gòu)想 ， 聯(lián)想到其他的構(gòu)想 。 強化全員參與的重要性，進而產(chǎn)生參與感與認同感。 重視問題解決的過程，不只是要求成果。 ?管理工具，應(yīng)用于 QC以外的領(lǐng)域 11 四、使用新 QC七大手法的五項益處 實時掌握問題重心，不似無頭蒼蠅般地找不到重點。 6 第二章 品管新七大手法概述 一、品管新七大手法的來源： ?1972年日本科技聯(lián)盟 整理 出七個新手法； ?1977年在日本開始在企業(yè)中 推行 實施； ?1978年由日本 水野滋 、 近藤良夫 教授召開研討會 命名 為 “ 品管新七大手法 ” ； ?1979年日本科技聯(lián)盟 正式公布 品管新七大手法。 3 第一章 老品管七大手法簡介 ?老品管七大手法： ?檢查表 —— 收集、整理資料； ?排列圖 —— 確定主導因素； ?散布圖 —— 展示變量之間的線性關(guān)系； ?因果圖 —— 尋找引發(fā)結(jié)果的原因； ?分層法 —— 從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題； ?直方圖 —— 展示過程的分布情況； ?控制圖 —— 識別波動的來源； 4 第一章 品管七大手法簡介 ?老品管七大手法口訣： ?檢查 集 數(shù)據(jù) ?柏拉 抓 重點 （排列圖） ?散布 看 相關(guān) ?魚骨 追 原因 （因果圖） ?分層 作 解析 ?直方 顯 分布 ?控制 找 異常 5 第二章 品管新七大手法概述 1972年，日本科技聯(lián)盟的 納谷嘉信 教授，在許多推行全面品質(zhì)管理建立體系的手法中，研究歸納出一套有效的品管手法，這個方法恰巧有七項，為有別于原有的「 QC七大手法」，所以就稱呼為「新 QC七大手法」。1 品管新七大手法 2 前 言 ?當前企業(yè)應(yīng) 具 備 質(zhì)量 意 識 、 問題意識 、危機 意識 、改善意 識 ， 尋 求自身工作的改善方法，在管理上 應(yīng) 用 統(tǒng)計 技 術(shù) 的方法和觀 念，在全 員 努力之下 來滿 足 顧 客要求和社 會 要求。 ?在 品質(zhì) 活 動 中所采用的 統(tǒng)計 方法，即我們 常 講 的 “ 品管 七大手法 ” 和 “ 品管新七大手法 ” 。 生活及工作中當遇到問題時，需要透過問題分析與解決的程序加以處理，利用「 QC七大手法」與「新 QC七大手法」兩個工具搭配使用，能讓我們迅速找到問題解決之道。 7 第二章 品管新七大手法概述 二、品管新七大手法淺說 ● 親和圖法（ Affinity Diagram） ● 關(guān)連圖法（ Mutual Relation Analysis） ● 系統(tǒng)圖法（ Endmeans） ● 矩陣圖法（ Matrix Diagram） ● 過程決策計劃圖法（ Process Decision Program Chart） ● 箭形圖法（ Arrow Diagram Method） ● 矩陣數(shù)據(jù)分析法（ Factor Analysis） 8 第二章 品管新七大手法概述 二、品管新七大手法淺說 品管新七大手法 的使用情形，可 歸納 如下 ： ?關(guān)聯(lián)圖 —— 理清 復雜因素 間的關(guān)系； ?系統(tǒng)圖 —— 系統(tǒng)地 尋求 實現(xiàn)目標的 手段 ； ?親和圖 —— 從雜亂的語言數(shù)據(jù)中 汲取信息 ； ?矩陣圖 —— 多角度考察存在的問題 ,變量關(guān)系 ； ?PDPC法 —— 預測 設(shè)計中可能出現(xiàn)的 障礙 和結(jié)果； ?箭條圖 —— 合理制定 進度計劃 ； ?矩陣數(shù)據(jù)解析法 — 多變量 轉(zhuǎn)化 少變量 數(shù)據(jù)分析； 9 第二章 品管新七大手法概述 10 第二章 品管新七大手法概述 三、品管新七大手法的特點： ?整理 語言資料 的工具 ?將語言情報用圖形表示的方法 ?引發(fā)思考，有效 解決零亂問題 ； ?充實 計劃 ； ?防止 遺漏 、 疏忽 ； ?使有關(guān) 人員了解 ； ?促使有關(guān)人員的 協(xié)助 ； ?確實 表達過程 。 有效解析問題，透過手法的運用，尋求解決之道。 擁有正確的方向，不會顧此失彼。 第二章 品管新七大手法概述 12 第二章 品管新七大手法概述 五 、 使用新 QC七大手法的時機與理由 ? 解決問題時常發(fā)生沒有數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)不足的情況 ? 管理活動強調(diào) PDCA循環(huán) ， 需要有充實的計劃 ? 很多問題需所有相關(guān)人員共同解決 ， 如何使他們對問題理解 、 達成共識 ， 并產(chǎn)生具體可執(zhí)行方案 ? QC領(lǐng)域中手法不足 ， 無法有效解決更復雜的問題 ， 為適應(yīng)將來更復雜的發(fā)展 ， 需要有新 QC手法 ? 圖形思考使問題更易見 、 易懂 ， 有利問題的解決 13 第二章 品管新七大手法概述 六、品管新七大手法在品管手法中的地位 ?并 不取代 品管七大手法； ?與品管七大手法 相輔相成 ； ?與品管七大手法的 差異 。 ? 腦力激蕩法 ， 有些人亦稱為 “ 實用的想像力 ”是一切創(chuàng)造性解決問題方法的來源 。 17 二 、 腦力激蕩法的四原則： ?拒絕任何批評 ：對任何觀念持有反對意見時 ， 必須保留到稍后之時期 ， 會議中不管別人構(gòu)想是好是壞 ， 絕不加以批評 。 第三章 腦力激蕩法概述 18 三、腦力激蕩法的規(guī)則： ? 讓每一成員均參加此活動，輪流每次提出一個意見，如此次輪到之成員無意見可提供，他（她）可以說 PASS。 ? 記錄所有之意見。 ? 輕松有趣。 B． 會議室：安靜 、 不受別事打擾 ，電話最好切掉 。 D． 準備小鈴 ， 成員有違反基本規(guī)則時 ， 用按鈴來管理會議 。 C． 使用腦力激蕩 ， 會產(chǎn)出無數(shù)的創(chuàng)意 ，有時在一小時內(nèi)會有 400條以上的創(chuàng)意 ， 但這些創(chuàng)意不一定均具有實用性 。 E． 成員最好受過創(chuàng)造性思想訓練 ， 能客觀地判斷 ， 并對問題有廣泛的認識 。 1） 理論上可以說得通 ， 但實際上并不如此； 2） 恐怕上級主管還不會接受； 3） 以前試過了； 4） 違反公司之基本政策或方針； 5）會被人譏笑的； 6） 沒有價值吧； 7） 可能沒有這么多的時間； 8） 可能大家不會贊成； 9） 我以前想過了 ， 只是沒有多大的把握； 10） 以后才想想看 ， 或以后才研究吧 ！ 等等 第三章 腦力激蕩法概述 22 五、腦力激蕩法 實施效果 據(jù)實驗得知 ， 用集體思考共同研討的方法要比個人暗中思考摸索 ， 可以多達 44%有價值的創(chuàng)意 。 腦力激蕩法和普通的開會，看起來好像是同一回事，都是討論某一問題，由幾個人在一起開會，但腦力激蕩有其獨特之處。 第三章 腦力激蕩法概述 23 第四章 品管新七大手法 ?第一節(jié) 親和圖 ?第二節(jié) 關(guān)聯(lián)圖 ?第三節(jié) 系統(tǒng)圖 ?第四節(jié) 矩陣圖 ?第五節(jié) PDPC圖 ?第六節(jié) 箭條圖 ?第七節(jié) 矩陣數(shù)據(jù)解析法 24 第一節(jié) 親和圖 一、定義： 把大量收集到的事實、意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互 親和性 (相近性 )歸納 整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作 ,以利于問題解決的一種方法。 25 第一節(jié) 親和圖 二、應(yīng)用時機 ?討論未來的問題 ?討論未曾經(jīng)歷的問題 ?針對以往不太注意的問題，而從新的角度來重新評估 26 第一節(jié) 親和圖 三、適用范圍 ?