【正文】 1 品管新七大手法 2 前 言 ?當前企業(yè)應(yīng) 具 備 質(zhì)量 意 識 、 問題意識 、危機 意識 、改善意 識 ， 尋 求自身工作的改善方法，在管理上 應(yīng) 用 統(tǒng)計 技 術(shù) 的方法和觀 念，在全 員 努力之下 來滿 足 顧 客要求和社 會 要求。 ?在 品質(zhì) 活 動 中所采用的 統(tǒng)計 方法，即我們 常 講 的 “ 品管 七大手法 ” 和 “ 品管新七大手法 ” 。 3 第一章 老品管七大手法簡介 ?老品管七大手法： ?檢查表 —— 收集、整理資料； ?排列圖 —— 確定主導因素； ?散布圖 —— 展示變量之間的線性關(guān)系； ?因果圖 —— 尋找引發(fā)結(jié)果的原因； ?分層法 —— 從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題； ?直方圖 —— 展示過程的分布情況； ?控制圖 —— 識別波動的來源； 4 第一章 品管七大手法簡介 ?老品管七大手法口訣： ?檢查 集 數(shù)據(jù) ?柏拉 抓 重點 （排列圖） ?散布 看 相關(guān) ?魚骨 追 原因 （因果圖） ?分層 作 解析 ?直方 顯 分布 ?控制 找 異常 5 第二章 品管新七大手法概述 1972年，日本科技聯(lián)盟的 納谷嘉信 教授，在許多推行全面品質(zhì)管理建立體系的手法中，研究歸納出一套有效的品管手法，這個方法恰巧有七項，為有別于原有的「 QC七大手法」，所以就稱呼為「新 QC七大手法」。 生活及工作中當遇到問題時，需要透過問題分析與解決的程序加以處理，利用「 QC七大手法」與「新 QC七大手法」兩個工具搭配使用，能讓我們迅速找到問題解決之道。 6 第二章 品管新七大手法概述 一、品管新七大手法的來源： ?1972年日本科技聯(lián)盟 整理 出七個新手法； ?1977年在日本開始在企業(yè)中 推行 實施； ?1978年由日本 水野滋 、 近藤良夫 教授召開研討會 命名 為 “ 品管新七大手法 ” ； ?1979年日本科技聯(lián)盟 正式公布 品管新七大手法。 7 第二章 品管新七大手法概述 二、品管新七大手法淺說 ● 親和圖法（ Affinity Diagram） ● 關(guān)連圖法（ Mutual Relation Analysis） ● 系統(tǒng)圖法（ Endmeans） ● 矩陣圖法（ Matrix Diagram） ● 過程決策計劃圖法（ Process Decision Program Chart） ● 箭形圖法（ Arrow Diagram Method） ● 矩陣數(shù)據(jù)分析法（ Factor Analysis） 8 第二章 品管新七大手法概述 二、品管新七大手法淺說 品管新七大手法 的使用情形，可 歸納 如下 ： ?關(guān)聯(lián)圖 —— 理清 復雜因素 間的關(guān)系； ?系統(tǒng)圖 —— 系統(tǒng)地 尋求 實現(xiàn)目標的 手段 ； ?親和圖 —— 從雜亂的語言數(shù)據(jù)中 汲取信息 ； ?矩陣圖 —— 多角度考察存在的問題 ,變量關(guān)系 ； ?PDPC法 —— 預測 設(shè)計中可能出現(xiàn)的 障礙 和結(jié)果； ?箭條圖 —— 合理制定 進度計劃 ； ?矩陣數(shù)據(jù)解析法 — 多變量 轉(zhuǎn)化 少變量 數(shù)據(jù)分析； 9 第二章 品管新七大手法概述 10 第二章 品管新七大手法概述 三、品管新七大手法的特點： ?整理 語言資料 的工具 ?將語言情報用圖形表示的方法 ?引發(fā)思考，有效 解決零亂問題 ； ?充實 計劃 ； ?防止 遺漏 、 疏忽 ； ?使有關(guān) 人員了解 ； ?促使有關(guān)人員的 協(xié)助 ； ?確實 表達過程 。 ?管理工具，應(yīng)用于 QC以外的領(lǐng)域 11 四、使用新 QC七大手法的五項益處 實時掌握問題重心，不似無頭蒼蠅般地找不到重點。 有效解析問題，透過手法的運用，尋求解決之道。 重視問題解決的過程，不只是要求成果。 擁有正確的方向，不會顧此失彼。 強化全員參與的重要性，進而產(chǎn)生參與感與認同感。 第二章 品管新七大手法概述 12 第二章 品管新七大手法概述 五 、 使用新 QC七大手法的時機與理由 ? 解決問題時常發(fā)生沒有數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)不足的情況 ? 管理活動強調(diào) PDCA循環(huán) ， 需要有充實的計劃 ? 很多問題需所有相關(guān)人員共同解決 ， 如何使他們對問題理解 、 達成共識 ， 并產(chǎn)生具體可執(zhí)行方案 ? QC領(lǐng)域中手法不足 ， 無法有效解決更復雜的問題 ， 為適應(yīng)將來更復雜的發(fā)展 ， 需要有新 QC手法 ? 圖形思考使問題更易見 、 易懂 ， 有利問題的解決 13 第二章 品管新七大手法概述 六、品管新七大手法在品管手法中的地位 ?并 不取代 品管七大手法； ?與品管七大手法 相輔相成 ； ?與品管七大手法的 差異 。 14 第二章 品管新七大手法概述 七、兩種品管七大手法的區(qū)別 兩種品管手法之間相輔相成； 品管七大手法 品管新七大手法 理性面 感性面 大量的數(shù)據(jù)資料 大量的語言資料 問題發(fā)生后 的改善 問題發(fā)生前 計劃、構(gòu)想 15 新舊 QC手法使用范圍 ● 〇 〇 〇 〇 ● 〇 〇 〇 〇 △ 方 法程 序調(diào)查表分層法排列圖因果圖直方圖控制圖散布圖1 選題2 現(xiàn)狀調(diào)查3 設(shè)定目標4 分析原因5 確定主要原因6 制訂對策7 按對策實施8 檢查效果9 鞏固措施10 方 法程 序系統(tǒng)圖關(guān)聯(lián)圖親和圖矩陣圖矩陣數(shù)據(jù)分PDPC法箭條圖1 選題2 現(xiàn)狀調(diào)查3 設(shè)定目標4 分析原因5 確定主要原因6 制訂對策7 按對策實施8 檢查效果9 鞏固措施10 總結(jié)回顧與下一步打算舊QC七大手法序號總結(jié)回顧與下一步打算序號新QC七大手法● 〇 〇 〇 ● 〇 〇 ● 〇 △ 〇 △ 〇 △ 〇 △ 〇 〇 〇 ● △ △ ● 〇 △ △ 〇 △ ● ● 〇 〇 ● 表示特別有效 〇 表示有效的 △ 表示有時采用 16 第三章 腦力激蕩法概述 一、什么是腦力激蕩法 ? 1938年奧斯朋 （ ） 博士提出一種會議方法 ， 這種會議是對某一主題盡量讓大家在不加批評的氣氛下 ， 提出構(gòu)想 ， 同時利用靈感的互相誘導 ， 由別人的構(gòu)想 ， 聯(lián)想到其他的構(gòu)想 。 ? 腦力激蕩法 ， 有些人亦稱為 “ 實用的想像力 ”是一切創(chuàng)造性解決問題方法的來源 。 腦力激蕩法不是分析性的 ， 是對于新政策的尋求 ， 亦即采取新措施的方式來解決問題 ， 其目的盡可能地提出新觀念以備選擇最好的 。 17 二 、 腦力激蕩法的四原則： ?拒絕任何批評 ：對任何觀念持有反對意見時 ， 必須保留到稍后之時期 ， 會議中不管別人構(gòu)想是好是壞 ， 絕不加以批評 。 ?歡迎 自由奔放 ， 異想天開的意見 ， 必須毫無拘束 ，廣泛地想 ， 觀念愈奇愈好 ?構(gòu)想越多越好 ， 不必顧慮構(gòu)想內(nèi)容的好壞 ， 先求量再求質(zhì) ?搭便車 ：鼓勵構(gòu)想之改進與合并 ， 即根據(jù)別人的“ 構(gòu)想 ” 聯(lián)想另一個構(gòu)想 ， 利用一個靈感激發(fā)另外一個靈感 ， 或者是把別人的構(gòu)想加以修正轉(zhuǎn)變成更好的構(gòu)想 。 第三章 腦力激蕩法概述 18 三、腦力激蕩法的規(guī)則： ? 讓每一成員均參加此活動，輪流每次提出一個意見，如此次輪到之成員無意見可提供，他（她）可以說 PASS。 ? 持續(xù)進行輪流發(fā)言活動，直到每一個人都 PASS ? 在開始提出意見的過程中，對所有的意見，均須先予以接受，不可修改、討論、評估、補充、批評、貶低、嘲笑或輕視任何意見。 ? 記錄所有之意見。 ? 鼓勵踴躍發(fā)言者多提意見，鼓勵沉默者開口。 ? 輕松有趣。 第三章 腦力激蕩法概述 19 四、腦力激蕩法的 實施 ? 腦力激蕩會議準備 A． 時間： 30分左右 ， 不要超過一小時 。 B． 會議室：安靜 、 不受別事打擾 ，電話最好切掉 。 功 C ． 人員五到十人； C． 記錄員最好有二人 。 D． 準備小鈴 ， 成員有違反基本規(guī)則時 ， 用按鈴來管理會議 。 第三章 腦力激蕩法概述 20 四、腦力激蕩法的 實施 ? 腦力激蕩法實施注意事項 A． 選擇合適的主題 ， 且不易過大 B． 不能同時有兩個以上的主題目 。 C． 使用腦力激蕩 ， 會產(chǎn)出無數(shù)的創(chuàng)意 ，有時在一小時內(nèi)會有 400條以上的創(chuàng)意 ， 但這些創(chuàng)意不一定均具有實用性 。 D． 事后需要把許多想出來的創(chuàng)意 ， 經(jīng)過評價 ， 以選取能解決問題的創(chuàng)意 。 E． 成員最好受過創(chuàng)造性思想訓練 ， 能客觀地判斷 ， 并對問題有廣泛的認識 。 第三章 腦力激蕩法概述 21 四、腦力激蕩法的 實施 ?腦力激蕩法應(yīng)避免的詞句 運用腦力激蕩法解決問題時 ， 不能使用下列之 “ 絕句 ” ， 如使用這些詞句 ， 會把成員所提出之創(chuàng)意完全抹殺 。 1） 理論上可以說得通 ， 但實際上并不如此； 2） 恐怕上級主管還不會接受； 3） 以前試過了； 4） 違反公司之基本政策或方針； 5）會被人譏笑的； 6） 沒有價值吧； 7） 可能沒有這么多的時間； 8） 可能大家不會贊成； 9） 我以前想過了 ， 只是沒有多大的把握；