【正文】 創(chuàng)新 許多人認為實施ERP就是買計算機、買軟件，或者認為ERP是萬能的，企業(yè)的所有問題都可以解決。對此，東阿阿膠主管企業(yè)信息化建設的副總與主管銷售的副總、主管生產(chǎn)的副總、主管財務的副總召開聯(lián)席會議，篩選出最迫切的“需求”，進行重點和優(yōu)先實施。更重要的是，如果員工認為實施ERP不是幫助他們提高工作效率和管理水平，而是增加了麻煩，其結果將直接導致實施周期的無限期延長，甚至導致實施失敗。 最難的是觀念的轉變 對于東阿阿膠來說，ERP是一種對傳統(tǒng)的改變，這種改變首當其沖的就是人。 銷售公司、分廠和成員企業(yè)實現(xiàn)了資金流、物流、信息流的一體化管理；實現(xiàn)了決策科學化、規(guī)范化管理，決策靠數(shù)據(jù)，調研論證有依據(jù)，減少了決策的簡單化、盲目化和失誤；提高了整個企業(yè)計算機管理系統(tǒng)和軟件應用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息“孤島”現(xiàn)象，企業(yè)內(nèi)外信息資源得到了充分共享，整體上提高了企業(yè)對市場的反應能力。 %，%，降低采購成本300多萬元。 實現(xiàn)跨越式發(fā)展 通過應用ERP系統(tǒng)，東阿阿膠取得了顯著的效益。以銷售部門為例：銷售人員的競爭從銷售總監(jiān)和銷售行政總監(jiān)這兩個職位開始，然后向分公司經(jīng)理、辦事處主任、銷售主管、推廣主任和代表逐級推行。東阿阿膠通過ERP的實施，對人力資源的制度改革有了新突破。如賬務子系統(tǒng)的應用，不僅可以指導庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)的管理，還可以為領導決策提供重要的信息務報表子系統(tǒng)可以直接從賬務子系統(tǒng)讀取數(shù)據(jù)，完成表內(nèi)和表間的數(shù)據(jù)運算，還可以通過定義將不同的賬務數(shù)據(jù)合并生成報表，從而適用于集團公司的財務管理。通過財務管理中賬務管理、財務分析、費用管理、成本模擬等，把東阿阿膠的財務工作上升到管理的高度。 物料需求子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理的核心，它實現(xiàn)了將主生產(chǎn)計劃排產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各自中間產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃和采購件的采購計劃，同時它和主生產(chǎn)計劃、能力需求計劃、庫存管理和生產(chǎn)數(shù)據(jù)等子系統(tǒng)形成了一個能夠及時反映企業(yè)需要生產(chǎn)什么、什么時候生產(chǎn)、生產(chǎn)多少的動態(tài)閉環(huán)計劃系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)計劃子系統(tǒng)是生產(chǎn)管理子系統(tǒng)的入口點，根據(jù)銷售預測數(shù)據(jù)，能自動生成生產(chǎn)計劃排產(chǎn)項目。 3．實現(xiàn)了生產(chǎn)體系的全面管理。以往，東阿阿膠對客戶的管理和服務只體現(xiàn)在直接業(yè)務部門，如銷售部門、售后服務部門。 由于市場消費的理性化和個性化，同類產(chǎn)品在價格和性能上的差距大大降低，要想突出產(chǎn)品的個性，獲得顧客的青睞，服務能力是企業(yè)制勝的法寶。由于東阿阿膠供需鏈從整個市場競爭與社會需求出發(fā)，實現(xiàn)了企業(yè)外部資源與內(nèi)部資源的重組，大大改善了東阿阿膠的物流、信息流運轉的效率和有效性，有效地控制和降低了庫存與生產(chǎn)成本。東阿阿膠按照ERP的管理思想，對企業(yè)供需鏈資源進行重新整合，運用計算機及網(wǎng)絡通信技術把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的活動以及供需商的制造資源整合在一起，形成一個完整的供需鏈。經(jīng)過近一年的努力，東阿阿膠成功建立了自己的ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)以供需鏈管理為核心，以客戶關系管理為重要支撐，強調生產(chǎn)、采購和庫存的計劃管理，對資金的管理進行全程監(jiān)控，確保資金的效率。為了保證業(yè)務流程重組能夠實現(xiàn)，該公司總經(jīng)理親自督陣，按ERP實施的要求，對組織結構、部門職能、崗位職責等重新調整、劃分和分配，確保業(yè)務流程重組的適用性和有效性。 　　 難點三: 業(yè)務流程重組缺乏成效 要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應用，就必須對企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業(yè)組織機構進行相應的調整，實現(xiàn)扁平化管理。更糟糕的是，有時候一線人員為了“應付”實施人員，在基礎數(shù)據(jù)收集方面很草率，結果無法保證數(shù)據(jù)的真實與可靠。數(shù)據(jù)有準確和不準確、規(guī)范與不規(guī)范、實時與過時之分，且基礎數(shù)據(jù)準備基本上要占整個實施工作量的70%以上。在培訓技巧上，也采取了較容易接受的方式，如為了提高員工學習計算機及上網(wǎng)的興趣，培訓人員設置的課程有《你好，計算機》、《不打不相識，智能ABC》、《精彩華章，盡在我的WORD》等，保證了培訓任務的完成。該公司把培訓工作劃分為三個步驟：第一個步驟是理解概念，正確導入ERP及其單元技術，在軟件系統(tǒng)上達到會用的程度；第二個是強化原理培訓，要求員工吃透精神，根據(jù)軟件中的原理和做法，具體應用到實際工作中去；第三是應用培訓，把ERP理念貫徹到日常工作中，做精、做好，以達到培訓的最佳效果。 實施難點及解決辦法 在實施的過程中，東阿阿膠遇到了很多問題，該公司也從中摸索出了一些方法。該產(chǎn)品不僅可以運行在Windows NT + SQL Server中、小型平臺上，而且可以運行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平臺上。該小組制訂了三項原則：一是嚴格實行招標制度，邀請有關專家進行多家分析和比較；二是認真考察ERP生產(chǎn)廠商；三是確保軟件選型避免流于形式，一定要腳踏實地，避免徇私舞弊情況的發(fā)生。由于對ERP了解的不夠深入，企業(yè)在ERP軟件的選型上疏于調查和科學論證，結果草率實施，造成ERP項目實施不到2個月即宣告失敗，這不僅浪費了東阿阿膠主要業(yè)務人員的時間和精力，更重要的是影響了管理和業(yè)務人員對以后實施ERP系統(tǒng)的信心。在這個基礎上實施ERP，東阿阿膠免不了遇到挫折！ 早在1998年，東阿阿膠的主要領導者就青睞于ERP，并決定實施該系統(tǒng)。該公司從1987年開始實行計算機單機管理，到1989年，東阿阿膠的信息化工作已基本普及到質量、人事、財務、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，初步實現(xiàn)了計算機輔助企業(yè)管理，形成了初步的計算機信息系統(tǒng)。 　　 東阿阿膠決策者決定實施ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的。到目前為止，全國生產(chǎn)阿膠的廠商有幾十個，大家都在使出渾身解數(shù)，提高市場份額。 完美WORD格式 目錄案例一：山東東阿阿膠集團公司ERP應用案例分析 2案例二：深圳華僑城集團信息化項目案例分析 8案例三：中南控股集團有限公司信息化建設項目案例分析 15案例四：生機緣于網(wǎng)絡 22案例五：聯(lián)想：每年節(jié)省資金6億元 24案例六：青海李家峽水力發(fā)電廠管理信息系統(tǒng) 26案例七：雙鶴藥業(yè)財務管理信息建設進程化分析 33案例八：新中大URP軟件i6系統(tǒng)新云電子應用案例 38案例九: 機械制造：打造多系統(tǒng)一體化的信息平臺 43案例十：世界頂級汽車制造企業(yè)CIO:服務提升價值 51案例十一：NIKE公司信息化案例 60案例十二：法院綜合信息管理系統(tǒng) 65案例十三：青島港港口企業(yè)信息管理成功案例 72案例十四：稅收征管信息系統(tǒng)解決方案 78案例十五：正林軟件某集團公司信息系統(tǒng)實施案例 85案例十六：北京中小學管理信息系統(tǒng) 89案例十七：全國旅游業(yè)管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫應用 94案例十八：50萬美元換來的CRM噩夢 99案例十九：大慶油田全員信息管理 105案例二十：寧波電子政務發(fā)展與CIO 109案例二十一：政府需要什么樣的CIO？ 115案例二十二：數(shù)字化城管給揚州市帶來了什么 122案例二十三：從根到葉 浪潮ERP/myGS全方位創(chuàng)新之路 128案例二十四：“百年藥鋪”ERP系統(tǒng)應用實踐案例 137案例二十五：美國州政府“著迷”ERP 143案例二十六：西安楊森SCM渠道信息管理系統(tǒng)成功案例 147案例二十七: 走近中國本土制造業(yè)的ERP 153案例二十八：美國沃爾瑪超市案例 156案例二十九：德國麥德龍現(xiàn)購自運制商場 158案例三十：英國最大的零售商Tesco 161案例三十一：屈臣氏個人護理用品商店 163案例三十二：家電數(shù)碼連鎖企業(yè)蘇寧電器 165案例一山東東阿阿膠集團公司ERP應用案例分析東阿阿膠集團有限公司決策者決定實施ERP系統(tǒng)，是經(jīng)過深思熟慮的,作為一家具有離散型特征的流程型企業(yè),ERP實施注定不會一帆風順! 東阿阿膠集團有限公司(以下簡稱東阿阿膠)擁有7個成員企業(yè)，3個分廠，其核心企業(yè)東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產(chǎn)企業(yè)，但隨著競爭的激烈，這一位置正在面臨嚴峻的挑戰(zhàn)。由于近年來，以阿膠為原料的產(chǎn)品技術含量有限，進入壁壘低，大量的企業(yè)涌入這一行業(yè)。如何保持龍頭地位？這是一直困擾東阿阿膠的問題。東阿阿膠主要產(chǎn)品涉及中成藥、生物制劑、保健食品、醫(yī)療儀器等6個門類的產(chǎn)品40余種，企業(yè)既有流程型，又有離散型的特征，這種類型的企業(yè)實施ERP成功的幾率很小，更何況東阿阿膠的信息系統(tǒng)的基礎并不好。但由于受當時技術條件和管理水平的局限，各管理系統(tǒng)相對獨立，開發(fā)環(huán)境和應用平臺差異很大，信息代碼沒有統(tǒng)一的標準，應用水平也參差不齊，結果各子系統(tǒng)形成一個個信息“孤島”，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的信息共享，企業(yè)的信息資源無法得到合理利用。但在ERP軟件的選型上，東阿阿膠經(jīng)歷了不少的波折。 在第二次的ERP軟件選型時，東阿阿膠及時總結教訓，由分管集團信息化建設的副總經(jīng)理和集團信息中心主任為首，成立了專門的軟件選型小組。 經(jīng)過對國內(nèi)外數(shù)家ERP軟件提供商的考察、分析和比較，東阿阿膠最終選擇了和佳公司的ERP產(chǎn)品。該公司具有成功實施大中型企業(yè)用戶ERP的經(jīng)驗，在業(yè)內(nèi)有著較高的聲譽。 　　 難點一: 員工畏難情緒 由于很多員工對計算機知識懂得很少，所以對ERP系統(tǒng)產(chǎn)生畏懼感，為此，東阿阿膠制訂了詳細的培訓計劃。針對一線使用計算機操作的業(yè)務人員從未接觸過計算機、畏難情緒較高的特點，培訓人員編制了專門教材，從計算機軟、硬件的概念開始，培訓逐步深入到理念、管理方法以及員工心理等更深層次。 難點二: 基礎數(shù)據(jù)收集困難 計算機軟硬件可以花錢買，但是數(shù)據(jù)就不一樣了，因為產(chǎn)品是企業(yè)的，只有企業(yè)才擁有自己最為寶貴的財富——數(shù)據(jù)。許多業(yè)務人員既要完成本職工作，又要協(xié)助實施人員收集基礎數(shù)據(jù)，這給許多一線業(yè)務人員造成了很大的壓力。這時，以集團副總經(jīng)理為組長的項目領導小組發(fā)揮了重要作用，他們聯(lián)合技術、供應、庫管和財務人員進行了艱苦的數(shù)據(jù)整理工作，制訂了詳細的編碼規(guī)則，對系統(tǒng)中現(xiàn)有的數(shù)據(jù)進行突擊整理，使基礎數(shù)據(jù)的收集工作得以高效率地進行。東阿阿膠在開始實施ERP系統(tǒng)時，對業(yè)務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統(tǒng)的功能適應原有手工業(yè)務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業(yè)務流程和組織機構等方面進行改造和調整，結果ERP功能難以得到全面發(fā)揮。 重塑企業(yè)價值 東阿阿膠在實施ERP的過程中，始終貫穿這樣一條主線：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企業(yè)價值。 1．以“供需鏈管理”為核心 。東阿阿膠的供需鏈跨越了部門與企業(yè)，包括原材料供應商、產(chǎn)品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。 2．強化了客戶關系管理。東阿阿膠ERP在設計客戶關系的管理流程上，重點考慮銷售、市場營銷、客戶服務和支持等與客戶直接打交道的前臺領域?，F(xiàn)在東阿阿膠對客戶的服務除了專門的銷售部門、顧客服務部門之外，還跨越產(chǎn)品設計部門、生產(chǎn)制造部門、審計部門、財務部門等多個部門。 吸收了準時生產(chǎn)（JIT）、全面質量管理（TQC）等新的管理思想，實現(xiàn)了對企業(yè)生產(chǎn)工作的全面管理。 能力需求計劃子系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)管理人員將生產(chǎn)計劃轉換成相應的能力需求計劃。 4．在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)了全員財務管理 。特別是通過財務與生產(chǎn)、財務與銷售、財務與庫存和財務與質量等企業(yè)各個業(yè)務環(huán)節(jié)的信息集成與共享，從而實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷的一體化管理。 5．建立了“以人為本”的競爭機制 。實施中，設計人員反復強調要發(fā)揮每一位員工的積極性和創(chuàng)造性，給每一位員工制訂一個工作評價標準，并以此為獎勵標準，每一位員工都有一個非常好的、可以看得到的發(fā)展空間，每一位員工都有平等的競爭機會。 　　 除以上管理功能外，東阿阿膠還成功實施了辦公自動化、電子商務和人事管理等管理功能模塊。 直接經(jīng)濟效益: ，%、%%；，%，創(chuàng)歷史最高水平；%，%，；應收賬款由年初的7000萬元壓縮到年底的1863萬元，共壓縮應收賬款5137萬元，成員企業(yè)啤酒公司應收款實現(xiàn)了零的突破；%，%。 間接經(jīng)濟效益：通過ERP項目的實施，建立了以財務管理為中心的企業(yè)管理新機制，加強了集團對成員企業(yè)資金使用的監(jiān)管力度。 促進了企業(yè)體制、機制的管理創(chuàng)新，提高了新產(chǎn)品開發(fā)的速度，使企業(yè)從傳統(tǒng)的制造模式轉變?yōu)楝F(xiàn)代先進的制造模式。如果企業(yè)的領導人不能正確認識ERP，就不會有上ERP的決心；認識了ERP，但如果對實施的難度估計不足，就不會投入足夠的精力來保證ERP的成功實施。 分清需求的輕重緩急，分階段實施 東阿阿膠在實施ERP的過程中，各個部門都提需求，大大小小，沒有輕重緩急，如果全部滿足，整個實施工作用2年也完不成。對于一些簡單的、技術和實施上相對較容易的需求，留給企業(yè)的技術人員解決。還有些企業(yè)把搞ERP當成一種時髦，好像不上ERP，企業(yè)就不夠檔次,這樣搞ERP肯定是要失敗的。 基礎數(shù)據(jù)是根本 ERP實施70%的工作是基礎數(shù)據(jù)的收集、整理和應用。案例分析：1. 比較山東東阿阿膠集團兩次實施ERP系統(tǒng)的不同，其失敗與成功的原因各是什么，有什么困難需要克服？2. 第二次實施ERP系統(tǒng)時，是如何運作的？ERP系統(tǒng)的實施對公司來說，其作用是什么？案例二深圳華僑城集團信息化案例分析華僑城是1985年11月11日經(jīng)國務院批準成立的一個大型國有企業(yè)和經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，總部位于深圳特區(qū)美麗的深圳灣畔。經(jīng)過19年的發(fā)展，華僑城集團培育了康佳集團、華僑城控股、華僑城地產(chǎn)以及錦繡中華、民俗文化村、世界之窗、歡樂谷、深圳灣大酒店和威尼斯酒店等知名企業(yè)品牌。其中主題公園和景區(qū)在銷售額、接待游客人數(shù)和經(jīng)濟效益等方面，位居全國同行業(yè)之首。以彩電和手機業(yè)務為主的康佳集團，多年來一直位居中國彩電行業(yè)前三名，華僑城地產(chǎn)在2002年深圳房地產(chǎn)企業(yè)綜合實力排名中位列第一名，并榮獲“中國房地產(chǎn)品牌企業(yè)30強”。在熱潮中，華僑城集團取得了巨大的成功。截止目前，華僑城旅游度假區(qū)累計接待游客超過7000萬人次，并在中國旅游業(yè)中獨樹一幟地實現(xiàn)了文化藝術、表演藝術與旅游的完美結合，以及經(jīng)濟效益與社會效益的完美結合，1999年，華僑城旅游度假區(qū)被評為全國文明示范旅游