【正文】 稱虛擬組織，以信息、通信技術(shù)為基礎(chǔ)。 B、需要對文化體制、財務(wù)等進(jìn)行配套性變革。 是按流程建立具有高度柔性的流程團(tuán)隊。 團(tuán)隊成員推動組織素質(zhì)提高，使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織 團(tuán)隊的存在使企業(yè)能夠?qū)κ袌鲎兓鞒隹焖俚姆磻?yīng)。以流程為中心對公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，工作團(tuán)隊具有充分的自主權(quán)，其規(guī)模小工作效率高。 信息技術(shù)促進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化的實現(xiàn)。 基于流程的組織是以業(yè)務(wù)流程為主干，以職能服務(wù)中心為輔助的一種扁平化的組織。 流程型組織改變了傳統(tǒng)型組織對任務(wù)、上司對局部負(fù)責(zé)的局面，而對整個流程對最終目標(biāo)和顧客負(fù)責(zé)。流程型組織（與傳統(tǒng)型組織相比較）優(yōu)點A、以顧客或市場為導(dǎo)向。按業(yè)務(wù)流程為主、職能服務(wù)為輔的原則設(shè)計組織模式。C、縱向管理鏈短，而橫向管理鏈較長。流程型組織的特點：A、提高對客戶需求速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本為目標(biāo)。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的主要缺點：A、內(nèi)部價格體系不易完全理順，B、各分公司經(jīng)營目標(biāo)生產(chǎn)任務(wù)難以確定，C、對各單位任務(wù)完成情況考核困難且復(fù)雜，D、企業(yè)內(nèi)部信息交流差 E、組織內(nèi)橫向協(xié)調(diào)難度大。（大型鋼鐵、化工、鋁業(yè)）。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點：A、具有較廣的適用范圍。模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模式三個基本特征：A、只有總公司才是真正獨立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，而總公司下各專業(yè)分公司是“模擬”經(jīng)濟(jì)實體B、只有總公司的總經(jīng)理才是企業(yè)法定代表人，也只有總公司才具有法人資格C、實行統(tǒng)分結(jié)合的經(jīng)營管理體制，它兼有直線職能制（統(tǒng)）與事業(yè)部制（分）的主要特征。（四）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)：模擬分權(quán)制、模擬分散管理組織。多維立體組織特征缺點：（單選、多選、簡答、綜合）A、員工面臨三重職權(quán)，容易產(chǎn)生無所適從的情況 B、員工需要接受高強(qiáng)度訓(xùn)練，具有良好人際關(guān)系等多種技能C、部門之間橫向協(xié)調(diào)困難，必須付出很大努力實現(xiàn)權(quán)力的平衡。（這種結(jié)構(gòu)模式把三方統(tǒng)一協(xié)調(diào)組成產(chǎn)品事業(yè)委員會進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，任何一方不得單獨決定。（三）多維立體組織結(jié)構(gòu)——跨國跨地區(qū)公司 多維組織、立體組織、多維立體矩陣制，是矩陣組織進(jìn)一步發(fā)展，把矩陣與事業(yè)部制結(jié)合形成全新管理組織結(jié)構(gòu)模式。C、不同部門專業(yè)人員集中，使員工有機(jī)會學(xué)到更多技能D、解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時工作執(zhí)行不再困難E、提供新組織結(jié)構(gòu)模式，對于高層而言是一種有效的分權(quán)工具F、團(tuán)隊成員有較高的決策權(quán)，因而團(tuán)隊成員對組織承諾的水平，及組織對團(tuán)隊成員激勵水平較高。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點（單選多選綜合）A、將企業(yè)橫向和縱向較好結(jié)合有利于職能部門間溝通、及時解決問題。（3） 實際上各個小組成員處于在雙重領(lǐng)導(dǎo)。（2） 橫向：是為完成某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。（二）矩陣制 ===規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)、非長期固定性或項目性組織結(jié)構(gòu) （單選）簡答題在直線職能制垂直形態(tài)基礎(chǔ)上再增加橫向管理系統(tǒng)，是一種橫向與縱向交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。（5）采用超事業(yè)部制應(yīng)滿足的條件：（綜合題）101C、 企業(yè)規(guī)模特別巨大D、 產(chǎn)品品種較多，且大批量生產(chǎn)E、 所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場分布很廣。B、 超事業(yè)部主要功能是協(xié)調(diào)各事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營活動，增加了企業(yè)的靈活性和適應(yīng)性C、 總經(jīng)理可以將主要時間和精力集中在重大戰(zhàn)略性決策上。（2）超事業(yè)部制的特征A、 各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面有較大自主權(quán)、實行獨立核算、自負(fù)盈虧B、 各超事業(yè)部負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)下屬各個事業(yè)部活動C、 總公司負(fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策、掌握投資、重要人員任免價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等大權(quán)，通過利潤指標(biāo)對超事業(yè)部和事業(yè)部實施控制。（1）超事業(yè)部制的設(shè)置A、 首先按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部B、 然后將提供產(chǎn)品或服務(wù)的種類相近、地理位置相對集中，或顧客對象相同的事業(yè)部組合在一起形成超事業(yè)部。同時又要保證能夠根據(jù)變化的情況做出相應(yīng)的變更，組織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。 企業(yè)在確定內(nèi)部上下級管理權(quán)力分工時，主要應(yīng)考慮的因素有：（多選）a、企業(yè)規(guī)模的大小b、企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點c、各項專業(yè)工作的性質(zhì)d、單位的管理水平e、人員素質(zhì)的要求。沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。分權(quán)優(yōu)點：是調(diào)動下級積極性、主動性的必要組織條件。（3）管理幅度大小同管理層次多少呈反比例關(guān)系，確定企業(yè)管理層次必須考慮有效管理幅度制約，它是決定管理層次的基本因素。3．有效管理幅度原則 （1）受個人精力、知識、經(jīng)驗等條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)能有效領(lǐng)導(dǎo)直屬下級人數(shù)是有一定限度的。(2)設(shè)立必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計以任務(wù)與目標(biāo)原則作為出發(fā)點和歸宿點2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則貫徹這一原則， 重視橫向協(xié)調(diào)問題。靜態(tài)組織設(shè)計理論研究的內(nèi)容占主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計的核心內(nèi)容。3．組織設(shè)計理論的分類（多選）靜態(tài)組織設(shè)計理論：主要研究組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）、機(jī)構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）。古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)的，強(qiáng)調(diào)組織剛性（max weber、 henri favol）；近代組織理論：則是以行為科學(xué)為理論依據(jù)，它著重強(qiáng)調(diào)人的因素（mayao）。主要研究:企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，把組織運行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通當(dāng)設(shè)計中的影響因素來研究.。組織理論：又叫廣義的、大組織理論，它包括組織運行的全部問題（組織運行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通）。二級人力資源管理師國家職業(yè)資格認(rèn)證考試復(fù)習(xí)輔導(dǎo)資料第一章人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革 第一單元企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工作協(xié)作的基本形式或框架，是指以組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作，也是企業(yè)管理的基本前提。 (一)組織設(shè)計理論的內(nèi)涵 （ 組織設(shè)計理論是企業(yè)組織理論的一部分）1．組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析二者在外延上是不等的，從邏輯上講組織設(shè)計理論是組織理論的一個部分。組織設(shè)計理論：又叫狹義的、小組織理論。2．組織理論的發(fā)展組織理論的發(fā)展經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段?，F(xiàn)代組織理論：從行為科學(xué)中分離出來，以權(quán)變管理理論為依據(jù)，又強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部條件靈活地進(jìn)行組織設(shè)計。代表有古典組織理論。動態(tài)組織設(shè)計理論：包含靜態(tài)組織設(shè)計理論還加了人的因素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，及組織在運行過程中的各種問題（協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓(xùn)） 代表有現(xiàn)代組織設(shè)計理論(二)組織設(shè)計的基本原則（5個）1．任務(wù)與目標(biāo)原則是最基本原則，目的是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)。主要的措施有：（多選）(1)把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系密切的部門歸類，分別由各副總、副廠長、部長等)負(fù)責(zé)管轄。 (3)創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。（2）有效管理幅度不是一個固定值，受職務(wù)的性質(zhì)、人員的素質(zhì)、職能機(jī)構(gòu)健全與否等條件的影響。4．集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則集權(quán)優(yōu)點：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。合理分權(quán)有利于基層根據(jù)實際情況迅速正確地做出決策、有利于上層領(lǐng)導(dǎo)集中精力抓重大問題。集權(quán)與分權(quán)是相輔相成也是矛盾的統(tǒng)一。5．穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則既要保證在外部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時，能夠有序地正常運轉(zhuǎn)。二、新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）超事業(yè)部制 又稱執(zhí)行部制，一種在事業(yè)部制基礎(chǔ)上演變的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。即在總經(jīng)理與各個事業(yè)部之間增加一級管理機(jī)構(gòu)。（3）超事業(yè)部制的優(yōu)點（綜合題、單選）A、 聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，加快新品開發(fā)進(jìn)度，可以更快形成新品。D、 有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)出色的接班人（4）超事業(yè)部制的缺點（綜合題）A、 超事業(yè)部制增加管理層次，加大企業(yè)內(nèi)部橫向、縱向的協(xié)調(diào)與溝通的工作量、降低決策與執(zhí)行效率B、 帶來管理人員和管理成本增加等問題。F、 所設(shè)立的事業(yè)部很多G、 最高領(lǐng)導(dǎo)者深感適當(dāng)集權(quán)的需要（6）超事業(yè)部制適用：主要適用于規(guī)模巨大、產(chǎn)品種類多的企業(yè)。（1） 縱向：是職能系統(tǒng)。 項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進(jìn)度，根據(jù)工作需要，從各職能部門抽人參加，完成工作后仍回原職能部門。A、本身所在機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)，B、受專門項目小組管理者領(lǐng)導(dǎo)矩陣組織結(jié)構(gòu)特征（單選） 是由職能部門系列和為完成臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，具有雙道命令系統(tǒng)。B、提高組織靈活性，可隨時組建、重建、解散團(tuán)隊，充分利用人力資源。矩陣制組織結(jié)構(gòu)的主要缺點（單選多選綜合）A、組織關(guān)系復(fù)雜，不易分清責(zé)任B、容易產(chǎn)生臨時觀念，責(zé)任心不強(qiáng)C、負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，即可能出現(xiàn)個人權(quán)力過大，也可能使組織陷入過度妥協(xié)，出現(xiàn)指揮混亂情況，影響決策效率。多維立體組織特征多維立體組織結(jié)構(gòu)綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu)，形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng)：按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心。多維立體組織特征優(yōu)點（單選、多選、簡答、綜合）A、都從整個組織全局考濾問題，減少部門間的摩擦B、最大限度滿足客戶要求C、在分權(quán)基礎(chǔ)上確保目標(biāo)實現(xiàn)D、使人力資源在多種產(chǎn)品線之間靈活共享E、適應(yīng)不確定性環(huán)境的變化，進(jìn)行復(fù)雜決策的需要F、主要適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。D、需要頻繁開會解決問題，增加管理成本?；瘜W(xué)工業(yè)企業(yè)、大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)、鋁業(yè)企業(yè)及某些原材料工業(yè)企業(yè)，生產(chǎn)過程高度連續(xù)性，生產(chǎn)經(jīng)營活動的整體性很強(qiáng)，因此不能把企業(yè)各個組成部分分開自治也不宜采用分權(quán)事業(yè)部制，企業(yè)規(guī)模龐大，采用直線型管理層會顯得力不從心，在事業(yè)部制與直線職能制之間產(chǎn)生的新組織形式，即模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)概念：根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型企業(yè)內(nèi)部各組成部分對管理的不同要求，人為的將企業(yè)分成許多“組織單位”，讓它們擁有自己職能機(jī)構(gòu) 每一單位負(fù)有“模擬性”盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達(dá)到改善生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)公司的整體效益、整個利益、統(tǒng)一動作、統(tǒng)一對外（統(tǒng)） 授予各專業(yè)公司以及可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，使基層具有高度靈活性、自主性（分）。適用生產(chǎn)連續(xù)性很強(qiáng)大型企業(yè)適用不宜完全實行事業(yè)部的中型企業(yè)。也適用于不宜完全實行事業(yè)部制的中型企業(yè)，不管生產(chǎn)連續(xù)性強(qiáng)還是不強(qiáng) B、有處于國企內(nèi)部改革，經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)換 C、有利于增強(qiáng)企業(yè)活力，調(diào)動經(jīng)營積極性，D、有利于責(zé)、權(quán)、利結(jié)合。（五）流程型組織 單選、多選、簡答、綜合以業(yè)務(wù)流程為中心的組織模式。B、管理職權(quán)過大，實行全程式管理。更加強(qiáng)調(diào)組織要素之間橫向關(guān)系。流程型組織的必須具備的內(nèi)容A、組織以流程維度為主干，每一流程由若干子流程團(tuán)隊組成B、設(shè)計必要的職能中心，保障流程團(tuán)隊和業(yè)務(wù)流程有效運行C、各團(tuán)隊之間、業(yè)務(wù)流程之間及其與職能中心的整合和協(xié)同工作需要信息技術(shù)支持。 流程型組織把顧客的需求作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。B、業(yè)務(wù)流程以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，從而提高運行效率。C、組織結(jié)構(gòu)的扁平化。 D、流程團(tuán)隊是流程型組織基本構(gòu)成單位。 團(tuán)隊成員通過計算機(jī)平臺實現(xiàn)信息共享。E、流程組織使組織結(jié)構(gòu)靈活性和適應(yīng)性不斷增強(qiáng)。流程型組織（與傳統(tǒng)型組織相比較）缺點A、確定核心流程較為困難。 C、需要加強(qiáng)培訓(xùn)開發(fā)提高員工素質(zhì)。依靠網(wǎng)絡(luò)將供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、客戶乃至競爭對手連接的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。上下游之間不僅進(jìn)行產(chǎn)品和資金的交換，還進(jìn)行技術(shù)、信息等其他要素的交換和轉(zhuǎn)移。C、市場網(wǎng)絡(luò)：是代表不同市場企業(yè)之間的聯(lián)系，這些企業(yè)發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。由不同組織為實現(xiàn)一個共同目標(biāo)暫時組成的聯(lián)合體。以特定的項目或任務(wù)為導(dǎo)向而結(jié)成的任務(wù)團(tuán)隊。 多個企業(yè)之間關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)化。 網(wǎng)絡(luò)型組織（與一般流程型組織相比）的特點A、具有更大靈活性，是 “市場驅(qū)動型” 組織. B、組織結(jié)構(gòu)扁平化。 D、能突出企業(yè)自身核心能力，E、工作地點離散化，能充分利用外部人力、物力、財力實現(xiàn)成本共擔(dān)、降低生產(chǎn)成本。 G、各企業(yè)的核心能力得到最大限度的發(fā)揮，從而擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢。 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點 A、能夠促進(jìn)組織對顧客的變化做出靈活而快速的反應(yīng)。C、促進(jìn)組織成員伙伴關(guān)系的建立。E、能促進(jìn)組織中每個成員提高其核心競爭力 F、促進(jìn)員工注重團(tuán)隊工作和合作。B、不同企業(yè)的組織文化及發(fā)展目標(biāo)的差異性，使企業(yè)之間的相互關(guān)系難以協(xié)調(diào)。 D、容易暴露組織成員的專有技術(shù)，使知識產(chǎn)權(quán)被侵占。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容和概念（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容 單選多選內(nèi)容包括：組織環(huán)境分析、組合發(fā)展目標(biāo)的確立、企業(yè)流程設(shè)計、組織職能設(shè)計、組織部門設(shè)計和工作崗位設(shè)計等。從內(nèi)部互聯(lián)關(guān)系來看：包括各類管理和業(yè)務(wù)（生產(chǎn)）部門的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計和部門縱向結(jié)構(gòu)的設(shè)計。組織中管理層次的多少，根據(jù)組織的任務(wù)量、組織規(guī)模的大小、技術(shù)運用的狀況等因素而定。管理層次的設(shè)計代表了組織的縱向結(jié)構(gòu)，縱向分工的目的是解決組織管理權(quán)限的問題。管理幅度大小，意味上級領(lǐng)導(dǎo)直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)量多少。 單選多選①管理層次與管理幅度成反比。3． 管理層次與管理幅度的關(guān)系。按照這種上下級關(guān)系的理論進(jìn)行組織設(shè)計，就應(yīng)根據(jù)主管人員