【正文】 （馮銳供稿 夏清華改編） 案例5 中年人的失落 俗話說，四十不惑，可是對A科長來說近來卻是常常有很多困惑埋在心頭，不知該如何面對，自己該各何處理。所有員工的工資照發(fā)，并挽留除陳輝外的所有員工留下，但遭到了其他人的反對。 陳麗說：經(jīng)理要我出貨，我能不出嗎？張小青和何靈說：我們事先向經(jīng)理作了匯報，并得到了同意，才將儀器讓客戶試用，憑什么扣我們的工資呢? 陳輝也大為不滿：以前其他分公司也發(fā)生過這樣的事，為什么單單對我們作出處罰呢? 最后武漢分公司的員工們考慮后決定提出辭職，除陳輝外，所有的人都要求得到他們應(yīng)得的工資。不料，當(dāng)劉小維知道這件事后，卻大發(fā)雷霆，并很快對此事作出了反應(yīng)：向全國各分公司出通知，對武漢分公司作出處罰：扣除陳輝一個月的工資，降級為副經(jīng)理(作為一個分公司經(jīng)理無視公司有關(guān)規(guī)章制度)；扣除張小青和何靈一個月工資(因為她作為庫存員沒有管理好庫存品)。而陳輝考慮到總分公司以前也曾有過這樣的先例，就同意了客戶的要求。事情的起因是這樣的：在張小青和何靈在業(yè)務(wù)談判中，客戶提出了一項要求，某儀器必須先試用一個月。他也曾對其他人說，象這樣工作真是沒什么意思。這一點銷售代表何靈深有體會。陳輝也經(jīng)常對其他人抱怨，劉小維這個人確實很能干，雖然是一個女人，但做事風(fēng)風(fēng)火火。這其中一個最大的原因就是分公司經(jīng)理陳輝與總公司的溝通很少，因為陳輝已經(jīng)很害怕與總公司的劉小維進行任何溝通了。因此武漢分公司的業(yè)務(wù)相對其它地區(qū)分公司有一定的差距。除陳輝外，還有銷售代表張小青、何靈，辦公室文秘陳麗。 德欣機電武漢分公司成立于1998年11月，最早的分公司經(jīng)理陳輝由北京總公司派駐。這樣一來，李明就顯得有些分身無術(shù)了，因為除了在中國的業(yè)務(wù)外，他還在美國有一些其他的產(chǎn)業(yè)需要打理。到1999年底，他就在全國范圍內(nèi)設(shè)立了12家分公司。憑借著以前在國內(nèi)建立的關(guān)系網(wǎng)和艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，李明進入中國市場后很快就打開了局面，尤其是在他的家鄉(xiāng)山東，獲得了一定的市場份額。 （張文耀供稿 夏清華改編） 案例4 德欣機電(北京)有限公司武漢分公司的辭職風(fēng)波德欣機電(北京)有限公司是一家在中國大陸注冊的外商獨資企業(yè)，主要從事國外著名機電品牌在中國大陸的獨家代理。這次，周院長真的糊涂了：問題到底出在哪里。 很快，新的改革文字出臺了，出乎周院長預(yù)料的是幾乎所有一線設(shè)計員工都不愿接受。 在一線員工的反對下，周院長憑著多年的關(guān)系，在同城那家改革工作做得十分出色的設(shè)計院里拿到了整套方案。這次由周院長親自掛帥，在設(shè)計院再次進行了改革，為此專門到各地兄弟設(shè)計院學(xué)習(xí)取經(jīng)，拿出了一整套方案：1，全員承包，除社會保險外設(shè)計院不再承擔(dān)一切費用；2，加大獎金比例；3，鼓勵員工自接項目。 又是兩年過去了，水運建設(shè)走過了一個大規(guī)模建設(shè)的高峰之后又步入了低谷，揚子水運設(shè)計院日漸蕭條，承接的項目逐年減少。這些只是觀察或者猜測，因為財務(wù)是不分開的，誰拿多少錢沒人知道。一線設(shè)計人員的收入大幅縮減，獎金兌現(xiàn)的時間一拖再拖。隨后問題也接踵而至，水運建設(shè)項目日趨減少，龐大的費用開支使設(shè)計院捉襟見襯。不久，二線的部門改革方案也出臺了。相比之下，包括院長在內(nèi)的二線人員，在收入上就相形見拙。新的設(shè)計小組很快開始入工作，加班加點，夜以繼日地工作，果然不負(fù)眾望，當(dāng)年完成的項目金額比上一年幾乎翻了一番。首先，打破原有科室結(jié)構(gòu)，實行自由組合，減少人際關(guān)系帶來的損耗，其次，實行項目承包，按設(shè)計費的一定比例包干，設(shè)計小組負(fù)責(zé)部分成本，其余自行分配，第三，設(shè)計小組負(fù)責(zé)人由小組人員推選，院里不再任命。孫院長年富力強，辦事負(fù)責(zé)，頭腦靈活，深受年輕的設(shè)計人員歡迎。特別由于總體設(shè)計能力的限制，經(jīng)常推遲交稿，委托方對此十分不滿。 設(shè)計院原先是國家全額拔款的事業(yè)單位，隨著市場化的深入，設(shè)計院正走向設(shè)計市場，國家逐步減少事業(yè)費，設(shè)計院的主要收入來源于設(shè)計費。設(shè)計院的員工大體可分為兩大類，一類是由大學(xué)畢業(yè)后分配進設(shè)計院的設(shè)計人員，其中有一部分也在擔(dān)負(fù)技術(shù)后勤工作，如技術(shù)室、總工辦基本上由大學(xué)畢業(yè)生(當(dāng)然也有不少是五、六十年代的畢業(yè)生)擔(dān)任主要職務(wù)。” 事到如今，請你幫陳廠長出些點子吧。不是不能再改進，可如今誰還愿再干。姜工先說：“廠長，聽見了吧？我不是為幾個獎金去干的，是不服那幾個‘鬼佬’，也不愿看見這么貴的機器閑著。果然，很快就聽到許多怪話：“英國專家干得差不多了，他們?nèi)フ易?，有啥了不起，就發(fā)那么多錢？難道我們沒干活！”“沒讓我去，要不比他倆會干得好！”“不是并沒有達(dá)到要求嗎？干啥還給獎？”甚至公司也來電話打聽，顯然有人上頭告了狀。班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)800元獎金，其余組員各發(fā)500元，以資鼓勵。連續(xù)一個半月，姜、汪二人每天三班不下崗，在機器邊鋪上席子，干累了一倒，餓了啃個面包，渴了喝口礦泉水。姜工說：“我就要小汪一個，他能吃苦，會鉆研，兩人心齊，又靈活。我們就自己干！就不信不如他們?！秉S工卻以身體、精力不濟推辭。陳廠長認(rèn)為：“我們不熟悉國際訴訟，法庭相見，并無把握，且費用高昂，拖延時日，難以承受，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方，所以還是靠自己好。在征詢原調(diào)試組組長黃工意見時，他表示自己搞太無把握，而這是英方無法推卸的責(zé)任?！蔽曳揭辉贀?jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩，強行撤離。英老板聲稱不堪負(fù)擔(dān)，只有“暫時撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。眼看四個月限期將至，英方老板帶上另一專家親來支援。我方很快發(fā)現(xiàn)此臺設(shè)備竟是從設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)為實物的首部機樣，設(shè)計意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實踐中檢驗，便破綻百出。調(diào)試組正式組成。他工作欠主動，但英語好。廠方當(dāng)年在把他全家從內(nèi)地調(diào)來時，頗費功夫，又馬上分配給三室一廳新房，他對廠領(lǐng)導(dǎo)十分感激。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨，并要求追加10萬美元貸款，直到1990年10月才將全套生產(chǎn)線運到，并派來兩名專家。經(jīng)與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬美元的高價達(dá)成購買協(xié)議。經(jīng)了解，英國一公司有它的專用生產(chǎn)線供應(yīng)，且號稱“80年代世界前沿水平，全電腦控制”。陳廠長上任，急欲打響頭一炮，公司領(lǐng)導(dǎo)也期望他能找出一種需求潛力大、別人還未太留意的產(chǎn)品，捷足先登，成為“搖錢樹”似的拳頭產(chǎn)品。為加強此廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派公司年富力強的得力骨干陳偉華出任廠長，并許諾將給予大力支持勉勵放手大干。不過他們雖確有專長，但與本廠業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不一定十分對口，有的專長是生膠汁處理，有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā)，有的只精通橡膠檢驗，真正從事乳膠工藝的，僅有48歲的黃振聲高工。思考題：1， 本案例反映了組織行為學(xué)中的哪些問題？2， 企業(yè)一定要做大嗎？3， 假如你是企業(yè)的所有者和決策者，在楊、湯之間，你如何選擇？ （余凱成） 案例2 青田乳膠制品廠青田乳膠制品廠是明珠集團公司下屬的34家企業(yè)之一，現(xiàn)有干部、職工363名，固定資產(chǎn)2200萬元，共有6個車間，8個科室。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋！”，湯聽罷指袖而去，不歡而散。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財不會賺”。他說他在基本原則上決不動搖。他建議楊利平徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但他指出楊利平觀點太迂腐保守，不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴展。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測進廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。其實這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。楊利平糯米美食廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。楊利平強調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。原因是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量。他似乎并未想到要去滿足還在擴大著的對他那獨特產(chǎn)品的需要。楊利平廠長如今已在經(jīng)管著這家450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。由于其獨特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城乃至省城去了。80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。他的父親直到解放初期還經(jīng)營著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時才十來歲的楊利平已時常在店前店后幫忙干活了。 案例1 楊利平糯米美食廠 楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，不過人們早就知道他有一種祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的糯米甜品——楊家八寶飯。他稱是這絕技的第五代傳人，早在清朝道光年間，他祖?zhèn)髯谒鶆?chuàng)的這種美食就遠(yuǎn)近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。由于生意興隆，他很快發(fā)了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平糯米美食廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。不說本縣，連省里許多市縣都暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢。奇怪的是，楊廠長似乎并未注意利用這個大好形勢去擴大縱深。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處都有供應(yīng)。小食品店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點，不滲入新區(qū)。他說顧客們期等著高質(zhì)量，而他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量。當(dāng)然還有一個財會科以及一個小小的開發(fā)科。楊利平堅持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。他們經(jīng)驗豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險。湯正龍來訪表弟楊利平，對美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。但楊利平對發(fā)表的建議聽不進去，所生反感。兩人話不投機，語句轉(zhuǎn)激烈。楊反唇相譏說：“有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，要損害質(zhì)量和名聲的事堅決不做。廠里干部和職工對此反應(yīng)不一，有人說楊廠長有原則性；有人則認(rèn)為他認(rèn)死理，頑固不化。該廠趁所在南方沿海城市，開放早，有吸引力的優(yōu)勢，在80年代初，亟力網(wǎng)羅人才，吸收本省及散居外地而思?xì)w返鄉(xiāng)的技術(shù)人員，建起一支頗具實力的技術(shù)隊伍，現(xiàn)有工技人員，有正式職稱者已達(dá)18人，其中高工4名。不過四位高工這種聲勢，總令人肅然起敬，并被集團領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。此前，該廠已從香港進口了兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病，不夠理想，加之或因競爭劇烈，或因需求季節(jié)性，或因信息欠靈，趕不上時尚，效益不高。經(jīng)過調(diào)查，陳廠長發(fā)現(xiàn)內(nèi)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求極大，而國內(nèi)尚頗罕見，但預(yù)計必將普及，于是決定就以這種絨里手套為主攻對象。陳廠長請示公司，認(rèn)為兵貴神速，應(yīng)當(dāng)機立斷。英方答應(yīng)盡快供貨，并派專家來現(xiàn)場指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證設(shè)備到貨后四個月內(nèi)達(dá)到設(shè)計水平，投入生產(chǎn)。陳廠長精心挑先了配合英國專家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長，他英語好，理論水平高。姜工雖僅中專學(xué)歷，但肯鉆研，能實干，在河南某橡膠膠廠實踐中鍛煉過20余年，機電都精，只是外語不行。陳廠長又點了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來主動請戰(zhàn)，陳廠長見他作風(fēng)踏實，英語還可以，便接受了他的請求。然而調(diào)試工作一開始便不順利，許多重要部件遠(yuǎn)低于設(shè)計性能，如烘干箱總不能穩(wěn)定達(dá)到工藝要求溫度，卷邊機合格率僅10%上下，洗模機干脆不能運作，等等，不勝枚舉，缺陷部位多達(dá)17處。兩專家使出渾身解數(shù)，也一愁莫展。又經(jīng)月余努力，未見起色。我方據(jù)合同力爭，英方提出再補交10萬美元，然后“共同努力，以求完善。廠班子研究，決定依靠本廠內(nèi)部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。他請求派他去英國打官司，保證勝訴。還是你來主持攻關(guān)組吧?？墒墙ぶ鲃诱垜?zhàn)，他說：“跟‘鬼佬’們干了幾個月，已經(jīng)看出他們也只有那兩下子，還瞧不起我們，對我們的建議不屑一顧，自己倒撒一堆爛污溜了。我敢立個軍令狀！”陳廠長問他要誰配合搭檔，并說黃工退縮了。”陳廠長點頭了。六周下來，居然進展顯著，許多難點都有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到60%，雖然距能實現(xiàn)盈利運行的80%成品率標(biāo)準(zhǔn)還有點差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。陳廠長承認(rèn)這獎金是顯得少了點，但再多發(fā)又怕別人不服氣。陳廠長遇姜工和小汪，想安慰幾句?？筛鐑簜兛喔闪藞?，還得受這么多氣。”小汪沒多話，只說了聲：“真沒意思，還不如調(diào)走好。（本案例涉及到激勵中的哪些問題） （余凱成） 案例3 周院長的困惑揚子水運設(shè)計院是交通部下屬的一家乙級設(shè)計院，共有院工一百八十多人，其中一半是工程設(shè)計人員，一產(chǎn)是院機關(guān)干部、后勤員工。另一類是非專業(yè)人員，主要是黨、政、工團、后勤、資料管理等非生產(chǎn)性部門職工，許多人與設(shè)計院主管部門有一定的關(guān)系。但由于技術(shù)力量人員數(shù)量有限，再加上收入的平均分配，許多設(shè)計人員積極性不高，設(shè)計工作推諉，拖拉的現(xiàn)象較嚴(yán)重。為了響應(yīng)部委提出的深入改革的目標(biāo)，同時也為了提高設(shè)計能力，設(shè)計院周院長決心深入改革，在院內(nèi)委派主管生產(chǎn)的副院長孫院長擔(dān)負(fù)改革領(lǐng)導(dǎo)小組主持機構(gòu)改革，自任小組長。孫院長上任后，在院內(nèi)就搞了個大地震。改革措施一出臺，全院上