【正文】 下反應(yīng)不一，許多工作多年但由于早年專業(yè)荒費(fèi)的老同志對此十分不滿，而設(shè)計院的主要設(shè)計力量一一年輕人卻歡欣鼓舞，都相約結(jié)盟，準(zhǔn)備摩拳擦掌大干一番。設(shè)計人員的收入也突飛猛進(jìn)，由原來月均三、四百，升至月均一、二千，有的年輕人一次拿了一萬多元項(xiàng)目獎。但承包后項(xiàng)目費(fèi)用也在上升，設(shè)計上有趕工期的跡象。二線各科室按職務(wù)、職稱的不同系數(shù)拿平均獎，二線員工的收入很快就得到大幅提高。為減少支出，院長決定對原承包比例打七折，修訂承包方案，獎金須在設(shè)計費(fèi)實(shí)際收回后方可兌現(xiàn)。但細(xì)心的員工慢慢發(fā)現(xiàn)二線的獎金卻從不拖欠，也不見減少。但傳聞倒是不斷的擴(kuò)散，諸如全院收入前列的沒有一線設(shè)計人員，周院長每個月上繳所得稅多少多少之類。主管部門對此也十分關(guān)注，專門招集院領(lǐng)導(dǎo)商量對策，最終決定還是要加大改革力度。出乎意料的是這套方案受到一線職工的一致反對，理由是同一城市的另一家設(shè)計院的承包方案明顯地向一線傾斜，況且設(shè)計市場的競爭日趨激烈，實(shí)際成本費(fèi)用日漸上升，承包金額扣除成本費(fèi)用以后所剩無幾。領(lǐng)導(dǎo)組織研究討論再三，都覺得該方案對揚(yáng)子設(shè)計院也很適用。院長在大會上對員工一再解釋，但下面依然是一片沉默。請你幫周院長分析分析。公司總經(jīng)理李明是一位在美國生活多年的中國人，在美國取得綠卡后，以美資身份在96年進(jìn)入中國市場。因此，李明對中國市場充滿了信心。其中包括剛剛在香港新設(shè)立的分公司。于是，李明決定將德欣機(jī)電全權(quán)交給他的朋友—常務(wù)總經(jīng)理劉小維(女)管理。到2000年3月，武漢分公司一直維持有職員4名。由于德欣機(jī)電的產(chǎn)品主要用戶是各地的電廠，而華中地區(qū)的電力系統(tǒng)市場相對較為保守，對高檔進(jìn)口機(jī)電產(chǎn)品的需求相對較少。而且，武漢分公司幾乎沒有得到過總公司什么有利的支持。在武漢分公司的辦公室里經(jīng)常可以看到這樣的場面：陳輝無可奈何的聽著劉小維在電話里大聲的斥責(zé)他，經(jīng)常還不等陳輝把話說完，電話就已經(jīng)掛上了。但是她根本不了解武漢的情況，而且也不懂得尊重職員。不久前,當(dāng)總經(jīng)理李明和劉小維一起到武漢分公司巡視時，因?qū)ξ錆h地區(qū)工作的開展不滿時就曾經(jīng)當(dāng)著所有員工的面大罵陳輝，讓陳輝覺得很沒面子。不久前的一件事終于導(dǎo)致了武漢分公司的集體辭職。張小青和何靈為此請示了陳輝。因?yàn)樵诩ち业母偁幹?，讓客戶試用也是常有的事。通知一出，武漢分公司的員工都挺氣憤。 第二天，劉小維飛赴武漢解決辭職風(fēng)波。就這樣武漢分公司的人全部走光了，劉小維不得不留下來處理善后事宜。A科長今年四十又六，在這個國營大企業(yè)里已經(jīng)有二十二年的工齡了，沒有大起在落，一切按部就班。雖然算不上企業(yè)元老，卻也是將青春奉獻(xiàn)給了企業(yè)。A科長倒是正規(guī)本科畢業(yè)，倒霉就在于年齡問題。 A科長忿忿不平，認(rèn)為自己無論從工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)都比B同志強(qiáng)，憑什么被他領(lǐng)導(dǎo)?然而A科長沒有想到的是，更倒霉的事情在后頭。A科長有些坐不住了，連夜去找廠長，沒想到廠長也是含含糊糊，不作正面回答，只是說安心干好工作，廠里暫時不會調(diào)整人事，即使有調(diào)整也是微調(diào)?？茊T向他請示工作，他總是馬馬乎乎就行了。 A 科長經(jīng)常掛在嘴邊的“我們廠......”沒有了，經(jīng)常說“他們......”科里的小年輕則更進(jìn)一步，常說“管他們怎么怎么”，“關(guān)他們怎么怎么”。由此引發(fā)了一連串的同類合資企業(yè)在廠內(nèi)誕生，形成了一種新型的“多枝嫁接型”企業(yè)黃海液壓系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走出困境出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。他分派同樣的任務(wù)給他所器重的兩名骨干去進(jìn)行調(diào)研和變革設(shè)計，兩人卻提出了截然不同的兩種建議，使任總經(jīng)理的決策頗費(fèi)躊躇。這位大家公認(rèn)的優(yōu)秀企業(yè)家，很快要到退休年齡，雖然上級主管部門一再聲明他可以繼續(xù)留任，但他卻在幾年前就注意物色兩位接班人劉成和王斯亮，并有意識地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔(dān)任總經(jīng)理助理，各自分管合資公司的工作。這兩位精明能干的助手心領(lǐng)神會。在工廠創(chuàng)辦“中美黃海VG液壓系統(tǒng)有限公司”前期中，作為中方駐美聯(lián)絡(luò)代表，當(dāng)該合資企業(yè)成為我國大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國家機(jī)電產(chǎn)品重點(diǎn)企業(yè)后，1993年他又參與引進(jìn)美國OM工廠葉片泵生產(chǎn)技術(shù)，在此之前，老廠長還委派他去東南亞建立車外銷售網(wǎng)點(diǎn)，并參與廠里與馬來西亞合資公司的籌建工作，前后在美國，東南亞工作近八年，今年初他被調(diào)回總公司擔(dān)任總經(jīng)理助理分管與美國、馬來西亞合資的幾個公司，王斯亮回廠工作半年后，他原來的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當(dāng)看到外商滿意地稱贊工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，稱贊雙方合作的成功，他由衷地自豪，他相信原來的老企業(yè)，一定是打破原有的分配上“大鍋飯”，解除計劃經(jīng)濟(jì)帶來的弊端，脫胎換骨成為現(xiàn)代化的企業(yè)，可是回廠一看問題成堆，首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業(yè)產(chǎn)品出口效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距距卻被總公司控制在20%—30%左右，在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴(yán)格，獎勤罰懶，計件工資加獎勵，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動了工人的積極性，這種做法應(yīng)在總廠所屬的各公司推開，各公司即是獨(dú)立法人獨(dú)立核算就應(yīng)該不受總廠的獎金總額的控制，有權(quán)按公司效益多發(fā)獎金，還有一個問題也讓他頭痛，他分管的VG公司，美方技術(shù)代表威兼先生向他反映：當(dāng)初合資時，本應(yīng)按有關(guān)政策對職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工都愿意進(jìn)合資企業(yè)，可是老廠長偏要堅持美方只同意與液壓系統(tǒng)車間合資，那么這個車間職工要按建制進(jìn)入合資企業(yè)不進(jìn)行擇優(yōu)錄用，這樣一來那些談不上老弱病殘，起碼是不求上進(jìn)的職工也隨著原車間編入了合資企業(yè)，總公司答應(yīng)老職工達(dá)退休年齡可退給廠部，對不努力工作違紀(jì)違章屢教無效者也可退給廠部，有些職工雖說不是違章違紀(jì)，但總是成績平平，老職工早來晚走工作負(fù)責(zé)，但暮氣沉沉，不思進(jìn)取，這畢竟影響了合資職工的總體素質(zhì)，如果實(shí)行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使職工隊伍大大地年青化，勞動生產(chǎn)率還會有很大的提高，要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)沒有一流的職工是不可思議的。另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長臨出國考察之前，向他交待：“由于國內(nèi)企業(yè)三角債嚴(yán)重，產(chǎn)品售后的應(yīng)收款很難短期內(nèi)收回，影響資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會拖垮企業(yè)，為此要多開拓國際市場，你剛從國外回來外邊市場情況熟，多做這方面的工作。工斯亮高興極了，他興沖沖地到廠部人事部門介紹了情況，希望他們先去對方單位進(jìn)一步了解情況后，把有關(guān)材料報請老廠長定奪取舍，沒想到人事部部長冷冷地說，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務(wù)人員已經(jīng)聘了兩個，但是部門負(fù)責(zé)人原則上由廠里自己培養(yǎng)提拔，甚至可以學(xué)成回來干，不可輕易引進(jìn)，這是內(nèi)部的不成文的規(guī)矩。劉成，39歲，1982年大學(xué)畢業(yè)來廠工作，在車間生產(chǎn)一線從事本專業(yè)的技術(shù)工作，當(dāng)過助工、工程師、引進(jìn)項(xiàng)目組長、車間主任、車間合資時擔(dān)任中日三野油缸有限公司中方經(jīng)理，提任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國、中國臺灣地區(qū)合資的幾個企業(yè)。他工作作風(fēng)扎實(shí)，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時也贏得中方員工的擁護(hù)。針對上述問題，劉成對照了三野公司的管理經(jīng)驗(yàn)和親身體驗(yàn)，覺得合資企業(yè)缺乏凝聚力一盤散沙，僅靠較高的工資獎金維系工人的積極性，并且管理上抓的膚淺，掩蓋很多深層矛盾，應(yīng)該從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，國營企業(yè)嫁接后，比一般扣外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對企業(yè)應(yīng)更具歸屬感才對，現(xiàn)在的主要問題是管理者忽視了中國的國情?？偣靖髌髽I(yè)與外商合作，大部分產(chǎn)品銷往國外，有效地利用了外商的國際市場銷售網(wǎng)絡(luò)，總公司自己開辟新的國際市場固然重要，但是中國的市場潛力是最大的，外商之所以把技術(shù)和生產(chǎn)移到中國，看中是今后中國市場的廣大，中美黃海VG液壓系統(tǒng)有限公司的產(chǎn)品就是替代進(jìn)口，在國內(nèi)市場供不應(yīng)求，國內(nèi)許多廠家買的進(jìn)口葉片泵，就是本廠產(chǎn)品出口外銷后，外商又高價賣回中國的。劉成的建議寫好后，幾乎與王斯亮同時送到了任總經(jīng)理的辦公桌上。 （張麗華） 案例7 新世紀(jì)，新董事長的新問題 ◆ 案例背景介紹◆ 一、MM家私集團(tuán)MM家私集團(tuán)是中南地區(qū)家具行業(yè)的領(lǐng)頭羊，集生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售于一體，在湖北省的市場占有率穩(wěn)居榜首，在周邊湖南、河南、安徽、江西等省的市場占有率也位居前列。讓我們對MM家私集團(tuán)的歷史作個簡單的回顧。由于落后的意識和管理模式，MM家具廠經(jīng)營不善，瀕臨倒閉。當(dāng)時的情況可以說是把所有的家當(dāng)都投進(jìn)去了。二、張董事長 張廠長在MM家私集團(tuán)有著絕對的權(quán)力和威望。員工們?yōu)槟軗碛羞@樣一位民營企業(yè)家而感到無比自豪，在企業(yè)中總是能聽見勇于奉獻(xiàn)、以企業(yè)利益為重的種種員工事跡。接下來，我們來看看在這位新任的張董事長身上發(fā)生的事。事實(shí)上，張董事長進(jìn)入MM家私集團(tuán)還不到兩年時間。老張廠長并不是糊涂人，只有時機(jī)成熟，也就是在他兒子對集團(tuán)管理的各類事務(wù)能夠應(yīng)付自如的時候才會交班。在接受他父親的告誡之后，張董事長從一個脾氣比較暴躁、容易發(fā)脾氣的人轉(zhuǎn)變成為一個能平易近人、不輕易發(fā)脾氣的人。銷售人員可以和張董事長很隨便地開玩笑，每個月還會被邀請到他的家中共進(jìn)晚餐。碰到張董事長心情特別好的時候，銷售人員會被要求每人唱一首歌，董事長親自更換碟片，董事長夫人則熱情地招呼茶水、點(diǎn)心，可以說一點(diǎn)董事長的架子都沒有。如果你沒有按照他的吩咐去做事，就會被他訓(xùn)得抬不起頭；要是問題嚴(yán)重的話，很可能你連改錯的機(jī)會都沒有——馬上被炒魷魚。他曾經(jīng)不只一次地指出復(fù)印紙的反面不要浪費(fèi)，一個辦公室用一個釘書機(jī)就行。就拿來 復(fù)印紙來說吧，一般是用到只剩下最后一小疊的時候，他才會同意購買新的復(fù)印紙。拿每個月公司的電話費(fèi)為例，他都要把財務(wù)部的報表對著電信局的發(fā)票親自計算一遍才放心，更不用說其他的費(fèi)用支出了。員工們都熟悉這一點(diǎn)，所以有時候理論上在正常工作范圍內(nèi)就必須支出的費(fèi)用都要等張董事長來決定。可能是由于遺傳的關(guān)系，同他的父親一樣，勤奮努力、以身作則的工作態(tài)度在張董事長身上表現(xiàn)十分明顯。張董事長常常親臨銷售第一線，查看銷售情況，聽取銷售一線人員的意見，“不下去怎么了解市場”是他的口頭禪。這點(diǎn)得到了銷售一線人員的贊同，銷售員常常自豪地說：“我們的董事長能夠蹲在路邊和我們一起吃三塊錢的盒飯。有時候，市場部交上的一份銷計劃，可能要拖上好幾天才會被簽字答復(fù)是否執(zhí)行。麻煩的事在后頭?？赡苁侵挥懈咧袑W(xué)歷的緣故，張董事長對正規(guī)的調(diào)查報告、數(shù)據(jù)分析不太習(xí)慣。”接著。不管怎樣，張董事長的所有舉動都在表明，他并不是躺在父親的功勞簿上，而且是想正靠自己做出一番事業(yè)。在聽取了一些企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)的建議后，張董事長對武漢營銷公司采用了比較科學(xué)的部門設(shè)置，辦公室、財務(wù)部、市場部、銷售部、客戶服務(wù)部、產(chǎn)品開發(fā)部一應(yīng)俱全。在近一個月緊鑼密鼓的籌備之后，一個嶄新的營銷公司形象在大家眼前。對于新員工，張董事長一如既往地要求所有人員下到基層的銷售點(diǎn)上實(shí)習(xí)、進(jìn)行鍛煉。有可能一個人員突然接到他的電話說回公司上班，回到公司后又沒有具體的任務(wù)，呆了一天后，他又說“你還是先回到銷售點(diǎn)上去，一定要了解市場”，使這些人員無所適從。可是劉是應(yīng)聘文秘的職位，并不是希望當(dāng)銷售員，在遲遲不見調(diào)回公司的消息之后，小劉忍不住問張董事長，他卻反問一句：“我不知道你為什么這么著急？我會有安排的。四、市場部吳經(jīng)理和新員工由于MM家私集團(tuán)名氣很大，許多營銷策劃人員、廣告公司都主動找上門來與張董事長聯(lián)系業(yè)務(wù)。他非常尊重他們，認(rèn)真地和他們交談，探討著企業(yè)管理、企業(yè)發(fā)展方面的問題，很想從中獲得幫助。小吳的表達(dá)能力強(qiáng)，與人交談極富感染力。就這樣，小吳擔(dān)任了武漢營銷公司的市場部經(jīng)理。經(jīng)過精挑細(xì)選之后，營銷公司精英云集，主要以市場部的人員為主。他們開始深入市場，經(jīng)過調(diào)查研究后，向張董事長提交了許多工作報告，提出了一些改革措施和方案。吳經(jīng)理見多識廣，針對公司的現(xiàn)狀，提出了“服務(wù)營銷”的思路，深受張董事長的贊許。令人感到沮喪的是，這些促銷活動并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。其次，事無巨細(xì)都要他親自批準(zhǔn)，有些機(jī)會因此被耽誤，對促銷活動的執(zhí)行影響很大。不管怎樣，在張董事長眼里全是下屬的錯，他也總是要求市場部總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。他的出發(fā)點(diǎn)是好的，認(rèn)為在涉及到關(guān)鍵的問題時對上級的錯誤要堅決指出，否則對企業(yè)的發(fā)展不利。五、市場部員工的離開漸漸地，新招聘進(jìn)公司的這批員工發(fā)現(xiàn)張董事長很難接受他們的先進(jìn)的理念，許多意見得不到采納，集團(tuán)的痼疾依舊。很多人變成在混日子，工作陷入癱瘓。此事發(fā)生后的兩個星期內(nèi)，市場部的人員紛紛提出辭呈，當(dāng)然都馬上得到了批準(zhǔn)。市場部成了一個空殼，武漢營銷公司的現(xiàn)狀背離了當(dāng)初成立的初衷。也不知出于什么原因，針對這種公司的現(xiàn)狀，他遲遲沒有新的動作出現(xiàn)，或許是變得更加慎重，也可能是一時找不到什么解決問題的好方法吧。早在1980年他就擔(dān)任了財政局某處的處長。上任以來，他對工作制訂了周密的計劃，還提出了財政工作的新思路(以后的事實(shí)證明了他的提法的超前性和創(chuàng)新性)。 幾任局領(lǐng)導(dǎo)對李處長的工作都非常滿意，認(rèn)為這樣的中層干部值得放心，但不知為什么一直未對其提拔，直到1993年才提升他為副局長，此時離他退休只有兩年時間。在他擔(dān)任處長期間，該處室的干部沒有一個得到了提拔。但當(dāng)時懾于李處長的權(quán)力，他的部屬只能私下抱怨。有一次下屬張 草擬的文稿不符合他的要求，他就當(dāng)眾大聲責(zé)罵該下屬，令張很尷尬。但自1995年李處長退休后，他的“ 威信”也隨之消失了。凡在他手下做這事的干部們?nèi)缡钦f。該項(xiàng)目在中新兩國政府的推動下，在濱海港務(wù)局與新加坡港務(wù)局的共同努力下，于1996年7月開業(yè)運(yùn)營。中新雙方股比為51：49。公司經(jīng)營年限為50年，公司經(jīng)營范圍包括開發(fā)、建設(shè)、管理、經(jīng)營中新集裝箱碼頭以及所屬設(shè)施，為各類船舶提供集裝箱裝卸服務(wù)，以逐步使濱海市新港區(qū)發(fā)展成為一個具有當(dāng)代先進(jìn)水平的國際集裝箱碼頭。1985年前港口吞吐量一直居中國沿海港口第二位，號稱中國最大的對外貿(mào)易港口和中國第二大港。尤其是在代表港口裝卸水平與港口形象的國際集裝箱處理方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在沿海幾大主要港口之后。先后與日、美、韓、英、新等國家進(jìn)行了洽談，同時利用濱海市政府在國際招商的機(jī)會，廣泛結(jié)識各國港口當(dāng)局，擴(kuò)大合作交流。新加坡有世界上最先進(jìn)的