【正文】 血栓等慢性??；研制出的腕式心臟病急救器，在全國新產(chǎn)品新技術(shù)博覽會上獲金獎；研制出了電力機車速度記錄器，鐵道部已經(jīng)決定將速度器開發(fā)基地設在北京鐘表公司的鐘表研究所，并與北京鐘表公司共同解決速度表國產(chǎn)化的問題。目前市場上的紀念表大多產(chǎn)自北京手表廠。澳星發(fā)射，賽特、太陽城開業(yè)，甚至美國555香煙都以北京鐘表公司生產(chǎn)的紀念表留念。第四，注意市場動向，抓住市場機會，開拓了生產(chǎn)“紀念表”的市場領(lǐng)域。該表摹仿瑞士永不磨損型雷達表，以外觀精美、用料高檔、走時準確大受消費者青睞。這種表既有瑞士全塑表基座、又有中國機械表的傳動裝置，因而有質(zhì)量穩(wěn)定又易修理的優(yōu)點。北京鐘表公司確定了讓開“大路”、占領(lǐng)“兩廂”的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略，及時退出競爭激烈的中檔表市場，迅速進入低檔表和高檔表市場。同時，借鑒國外產(chǎn)品的最新款式，推出自己的新產(chǎn)品。北京鐘表公司機芯的質(zhì)量是馳名國內(nèi)外的，但產(chǎn)品的外形款式落后，過去企業(yè)賠本出口優(yōu)質(zhì)機芯。完成了DB51雙歷機構(gòu)設計，以及健身手表小批試制工作和薄型自動表樣機試制。在不到一年的時間內(nèi)，北表就開發(fā)出了２０多個高檔款式，５０多個中低檔款式的新品種，個個走俏市場。因此，實施產(chǎn)品創(chuàng)新，重塑雙菱家族，是北京鐘表公司扭虧為盈的第三招。手表市場的競爭是品種、款式、性能、質(zhì)量、價格的競爭。１９９２年，一年新增款式品種達１２０多個。如今研究所進入專營公司核心層，專心研制產(chǎn)品，科研力量得到擴充和充分發(fā)揮，加上設立了新產(chǎn)品開發(fā)基金，實行了科技人員享受產(chǎn)量銷量提成獎等優(yōu)惠政策，極大地激發(fā)和調(diào)動了科技人員的積極性。北京鐘表公司下屬的鐘表研究所是全國最大的鐘表研究機構(gòu)之一。企業(yè)“前店后廠”、技工貿(mào)一體，形成了面對市場的快速反應機制，使產(chǎn)品進入市場的周期由半年縮短到１到２個月，最快的２０天即可交貨。市場科隨時了解市場需求，向決策部門提供決策依據(jù)，研究所立即投入力量研制。原有的科室精簡為６部一室，使機關(guān)工作人員減少了１８．３％，充實加強了經(jīng)營銷售機構(gòu)。然而市場經(jīng)濟體制下，舊的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理體制就不適應變化了的客觀環(huán)境了。這是因為，在傳統(tǒng)體制下，企業(yè)不存在產(chǎn)品銷售問題。在舊體制下，企業(yè)一切工作圍繞著生產(chǎn)轉(zhuǎn)，銷售和科研只不過是跑龍?zhí)椎呐浣莾?。北京市領(lǐng)導曾稱贊：“北京鐘表公司扭虧是個奇跡。與此同時，職工收入翻了一番以上，數(shù)百名調(diào)走的職工紛紛要求調(diào)回，企業(yè)呈現(xiàn)出前所未有的生機，在不到２年的時間內(nèi)就完成了原定４年時間的扭虧計劃。不到三個月，企業(yè)的回款就超過前５個月的總和；１９９２年底，企業(yè)便比1991年減少虧損７４７萬元。然而當劉冀虎根據(jù)自己在市場上多年來的經(jīng)驗和想法給當時的公司領(lǐng)導寫了一份“適應市場需求，振興北京手表工業(yè)”的報告后，卻被認為有“爭權(quán)”之嫌，換來了一紙免職書，被發(fā)配到門市部經(jīng)理。根據(jù)這些市場需求，設計生產(chǎn)流行款式手表，對傳統(tǒng)的“雙菱”手表進行改造，裝配成款式新穎別致的耐用手表。１９８８年，針對當時機械表市場萎縮，港、臺表銷售正旺，北京鐘表公司產(chǎn)品積壓近２００萬只的現(xiàn)實，他果斷地決定以成本價格出售積壓的機械表芯，并組織了近百人的直銷隊伍，將目標瞄準教育、衛(wèi)生部門，實行價格優(yōu)惠，將積壓手表很快銷售出去，緩解了資金困難。在這種狀況下，１９９２年４月１８日，劉冀虎走馬上任了。有人將北京鐘表公司扭虧為盈的過程概括為四步棋：１、有了一位好廠長。由于公司不景氣，企業(yè)人員外流嚴重，三四年間就有幾百人調(diào)走，其中包括大量專業(yè)技術(shù)人員。到１９９２年初企業(yè)累計虧損達2526萬元，欠稅２９００萬元，手表及機芯積壓達１６０萬只。然而，這曾經(jīng)是個連續(xù)虧損的老大難企業(yè)。產(chǎn)品從除了國內(nèi)市場外，還出口印度、香港、西歐和南美近１０個國家和地區(qū)。擁有設備儀器２５００多臺套，其中進口設備儀器７００多臺套。公司現(xiàn)有職工２５３４人，固定資產(chǎn)原值９７４７萬元，凈值５２７２萬元。三、 思考?討論?訓練你認為這個宇航分部的訓練方法是否抓住了管理學實質(zhì)？如果你是貝茨先生，你是否將會向桑德斯小姐建議應該做什么？案例分析：北京鐘表公司扭虧為盈四步棋一、案例介紹北京鐘表公司成立于１９８７年，而其前身北京手表廠是１９５８年興建的國有大型輕工企業(yè)。事實上，一個相當大的公司對所有層次的主管人員都進行了廣泛的心理訓練，但發(fā)現(xiàn)這種訓練并不能保證有效的管理工作。但它并沒有包括全部管理工作。貝茨總裁對此也很注意，并且要求桑德斯小姐解釋，她的部門是怎樣培訓主管人員的。然而，桑德斯小姐發(fā)現(xiàn)，縱然清楚地表明人們之間有了更好的了解，而這個分部的管理質(zhì)量并沒有因此而有所改進。這位人事經(jīng)理于是盡力而認真地貫徹執(zhí)行。他提出這點是因為，歸根到底，管理工作是“人”的問題，而要人們能成為有效的主管人員的惟一方法，就是完全理解他們自己，并且理解同他們在一起工作的主管人員和職工。宇航計劃活動是由一位總經(jīng)理桑德斯小姐擔任領(lǐng)導。如果你是郭寧，你認為當上公司總裁后自己應該補上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效？案例分析：LMT公司一、 案例介紹貝茨先生是LMT公司總裁，這個公司是一家規(guī)模很大的公司，生產(chǎn)的產(chǎn)品有飛輪、制動機、彈簧、無線電和其他為汽車制造公司配備的部件。要成功的勝任公司總裁的工作，必須具備很強的概括分析能力、人際交往能力和相應的業(yè)務技術(shù)能力這三項基本技能，要扮演好聯(lián)絡官、代言人、談判者三個角色，促進公司績效的提高。因此他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會是怎么樣？他不免為此而擔憂！二、案例分析實踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升越難于僅僅按標準的工作程序去進行工作。例如，他感到很難預測1年之后的產(chǎn)品需求情況。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他可以騰出更多的時間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時間去參加會議、批閱報告和完成自己向上級的工作匯報。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。在修訂手冊的過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講究的。而當他擔任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當天的裝配工作狀況，還得作出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報告和參加許多會議，而沒有多少時間去從事自己過去喜歡的技術(shù)工作。負責包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導工作。經(jīng)過半年多時間的努力，他已有能力獨擔液壓裝配的監(jiān)督長工作。在管理上也沒有實際經(jīng)驗，他感到幾乎每天都手忙腳亂。他在大學時學的是工業(yè)管理，大學畢業(yè)獲得學位后就到該公司工作，最初擔任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。案例分析：升任公司總裁后的思考一、 案例介紹郭寧最近被一家生產(chǎn)機電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準備去接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作30多年的情況。他當時感到真不知道如何工作，因為它對液壓裝配所知甚少?？墒撬浅ＵJ真好學，它一方面仔細參閱該單位所定的工作手冊，并努力學習有關(guān)的技術(shù)書刊；另一方面監(jiān)督長也對他主動指點使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作?？墒?，當時公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理。在他當助理監(jiān)督時，它主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強。當上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時，因為公司已安裝了許多新的設備，吸收了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時間去修訂工作手冊，使之切合實際。他還主動到幾個工廠去訪問，學到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。他工作了幾年后，不但自己學會了做這些工作，而且還學會如何把這些工作交給助手去做。當他擔任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負責規(guī)劃工作的副總裁辭職應聘于其它公司，郭寧便主動申請擔任此一任務。他自信擁有擔任此一新職位的能力，但由于此高級職務工作的復雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩?？墒且粋€新工廠的開工，乃至一個新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做準備，在新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財務、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。但是，他還是漸漸適應了，做出了成績，以后又被提升為負責生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩份最高的副總裁擔任的。他知道，一個人當上公司最高主管之時，他應該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達到這樣的水平。郭寧從基層管理者升任總裁的過程中，他的管理責任加重了。三、思考?討論?訓練 你認為郭寧當上公司總裁后，他的管理責任與過去相比有了哪些變化？應該如何去適應這些變化？ 你認為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？加以分析。這家公司還有一個分部，從事開發(fā)和制造宇航計劃的零部件。她的人事經(jīng)理向他提出建議，為使這個分部中的各級主管人員得到發(fā)展，應該讓他們在心理學和人際關(guān)系方面進行學習并給以訓練。桑德斯小姐為這種思想所感動，她告訴這位人事經(jīng)理，同意他的計劃并要他立即執(zhí)行。幾年以后，這個分部從最高層到基層的全部工作人員，都通過了一系列課程的學習和訓練，理解了自己和別人，也理解了人際關(guān)系的所有方面。事實很明顯，公司的其他部門的成績要比宇航分部好得多。貝茨先生在聽完該計劃的內(nèi)容后說：“我懷疑，你們是否走在正確的軌道上？”二、 案例分析人際關(guān)系學認為，管理工作總是通過人們?nèi)ネ瓿筛黜椆ぷ鞯?，因此，它重點研究個人和個人的動機以及與他人的關(guān)系。公司的全部管理人員即使都通曉心理學，也不能說管理工作完全奏效。為了完成全部管理任務，主管人員必須通曉計劃工作、控制及控制技術(shù)，還要有合適的組織機構(gòu)等。目前公司下屬企業(yè)包括北京手表廠，北京鐘表專營公司，北京表盤廠，第二元件廠，以及長城表業(yè)有限公司、力齊表業(yè)有限公司、龍昌表業(yè)有限公司３個合資企業(yè)。工廠占地面積約１５７畝，建筑面積１１．３萬平方米。主要產(chǎn)品為機械手表和電子手表兩大系列，機械表、單機表、單歷表、雙歷表、３１３０石英電子表和新型DB51石英電子表5個品種，共２００多個花色。１９９４年企業(yè)完成工業(yè)總產(chǎn)值６０００萬元，生產(chǎn)手表１８６萬只，組裝表２４萬只，手表銷量達２２０萬只（其中內(nèi)銷６０萬只，出口１６０萬只），實現(xiàn)銷售收入5500萬元，實現(xiàn)稅金３００萬元，實現(xiàn)利潤總額５００萬元，人均收入達到4800元。自１９８７年北京鐘表公司成立以來，企業(yè)就連年虧損，廠長連換了８任，卻都回天乏術(shù)，上級主管部門也曾向國內(nèi)外招聘廠長，然而無人應聘。１９９２年頭４個月，企業(yè)每月銷售收入還不夠發(fā)工資的，帳面上只剩下４萬元錢。連續(xù)虧損的狀況一直持續(xù)到１９９２年才有了改觀。北京鐘表公司的持續(xù)虧損和巨大的市場壓力，使上級主管部門選擇企業(yè)帶頭人的標準變得簡單而明確，誰能使企業(yè)盈利，誰就當廠長。這位新任廠長１９６３年畢業(yè)于西安交大工業(yè)自動化專業(yè)，他先后從事過鐘表科研、技術(shù)服務、產(chǎn)品銷售等工作，曾任北京鐘表公司下屬的北京手表工業(yè)專營公司經(jīng)理。１９８９年這支專營公司組建了自己的裝配廠，引進港臺的表盤、表殼，選擇上海和東南沿海一帶為目標市場。１９８９年，北京鐘表公司虧損６００多萬元，而在其領(lǐng)導之下，專營公司盈利９００多萬元，以至于3000多人的北京鐘表公司靠３００多人的專營公司發(fā)工資。１９９２年，劉冀虎上任北京鐘表公司廠長后，奇跡在北京鐘表公司發(fā)生了。１９９３年，企業(yè)經(jīng)營狀況繼續(xù)好轉(zhuǎn)，在全國３８家定點手表生產(chǎn)廠家普遍調(diào)低產(chǎn)量的情況下，北京鐘表公司卻擴大產(chǎn)量，企業(yè)實現(xiàn)了連續(xù)虧損６年后的首次盈利，全年實現(xiàn)利潤342萬元，成為全國手表行業(yè)的盈利狀元。１９９４年，企業(yè)經(jīng)濟效益繼續(xù)上升，實現(xiàn)利潤５１２萬元?！苯⒘艘粋€好的機制。如果將北京鐘表公司比作一條大龍的話，那么這條大龍的結(jié)構(gòu)是：以手表廠為龍頭，以手表研究所為龍身，以專營公司為龍尾。那時候手表作為人民生活消費品的“老三件”產(chǎn)品之一，是稀缺產(chǎn)品，由國家收購，根據(jù)計劃配額供應市場。劉冀虎上任伊始就從機構(gòu)動手，建立了以銷售部門為龍頭，研究機構(gòu)為龍身，生產(chǎn)制造廠為龍尾的新的龍結(jié)構(gòu)，一切以銷售為中心。調(diào)整后的專營公司不僅設立了市場科和銷售科，建立了負責境外營銷的星華進出口公司，而且將產(chǎn)品裝配車間劃歸其領(lǐng)導，將研究所納入其核心層。成品裝配車間根據(jù)市場需求及時提供合適產(chǎn)品。由于對銷售人員實行了全額風險承包責任制，實行回收在途貨款優(yōu)惠政策，使回收周期由原來的３３個月縮短為１０個月，僅此一項就節(jié)約銀行貸款利息２００萬元。過去由生產(chǎn)指揮，既開發(fā)產(chǎn)品又加工產(chǎn)品，科研開發(fā)長期徘徊不前，一個新產(chǎn)品從設計試制到出成品需要２年。轉(zhuǎn)制5個月后，就開發(fā)出電力機車速度表等3種新產(chǎn)品。推出了一批好產(chǎn)品。在消費者特別看重手表的品種和款式的情況下，北京鐘表公司老的“雙菱”牌產(chǎn)品已經(jīng)難以適應市場需求，要走活市場這盤棋，必須開發(fā)出有強大競爭力的新產(chǎn)品。第一，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，抓好機轉(zhuǎn)電工作，將以開發(fā)機芯為主轉(zhuǎn)移到以開發(fā)整機為主。其中完成了DB51型石英電子表小批試制和試生產(chǎn)，工藝基本穩(wěn)定，具備了批量生產(chǎn)條件。第二，搞好產(chǎn)品“嫁接改造”。為了發(fā)揮優(yōu)勢，彌補不足，北京鐘表公司從港臺引進外型新穎的表殼表盤，與自己的優(yōu)質(zhì)機芯相互配套，優(yōu)勢互補，贏得市場。第三，目標市場的正確選擇，是企業(yè)產(chǎn)品贏得市場的前提。研制出售價不到五十元的廉價型DB51電子石英表。為開發(fā)高檔表，北京鐘表公司集中了全廠科研生產(chǎn)的優(yōu)勢力量，專攻高檔精品型“海神”表。雖然售價６００多元，卻成為各銷售柜臺的搶手貨。１９９２年起，我國手表市場開始了生產(chǎn)“紀念表”熱，北京鐘表公司及時抓住這個機會，瞄準集團消費領(lǐng)域，開拓了一個新市場。１９９２年，北京鐘表公司承做“紀念表”15萬只；１９９３年上半年為２００多個單位承做了３０多萬只。第五，多角化經(jīng)營，利用關(guān)聯(lián)技術(shù)，開發(fā)了一批非計時表產(chǎn)品。機車速度表開發(fā)成功后，將在全國鐵路系統(tǒng)推廣。除此之外，北京鐘表公司還推出了自行車速度里程表、自動順刷式電動牙刷、高科技牙齒再生設備、環(huán)境保護儀等。新廠長上任后，進行了三項制度改革，即人事制度、勞動用工制度和分配制度的改革，建立了“全員參與”的職工激勵機制。增強了職工的危機感和與企業(yè)共命運的使命感；實行干部聘用制，搬掉“鐵交椅”，打破論資排輩的做法，能者上庸者下，并形成干部任用中能上能下的機制；在定編、定員、定崗、定額的基礎(chǔ)上，實行崗位工資，使職工收入拉開擋次，工資、獎金向一線工人和技術(shù)人員傾斜，打破平均主義大鍋飯。通過