【正文】 供應商及合格施工隊伍的A、B、C類分級評定及平臺建設。 （2）區(qū)域公司總經理權責：區(qū)域公司總經理對管轄范圍內分公司的工程管理、經營管理、財務報支等方面具有管控權。鹽城分公司，合肥 試行區(qū)域化管理 （1）大區(qū)域劃分： 根據(jù)董事會研究確定，國內市場劃分為四大區(qū)域：①上海片區(qū)：上海分公司，西安分公司（含原新疆分公司），長沙建立與土建相匹配的門類齊全的專業(yè)公司按照集團公司控股、經營層持股的辦法，明確裝飾裝潢、安裝公司法人治理結構，建立產權清晰，權責明確的市政、園林綠化、鋼結構等專業(yè)子公司。要有開放的心態(tài)，積極向中南、龍信、中聯(lián)等成熟總承包公司學習取經。集團暫增設廣東分公司、沈陽分公司；在目前分公司不具備總承包能力的情況下，由集團公司組織成立總承包事業(yè)部，與分公司形成互補，經營高端經濟，同時也為提高項目接盤能力做好儲備。穩(wěn)步推進分公司發(fā)展，加快成立總承包公司在做好品牌經營管理的同時，必須發(fā)展自己的總承包實體隊伍。當前，無論是國內還是國外，這塊業(yè)務仍有較大的提升空間，我們要大力發(fā)揮品牌優(yōu)勢，努力擴大基地市場的影響力，增強市場的拓展力，在鞏固東部沿海市場、拓展東北市場、進軍中西部城市的同時，積極向海外的安哥拉、也門、委內瑞拉、澳大利亞等國家延伸，努力形成國內國外雙輪齊動、一體化發(fā)展的良好局面。通過深挖客戶的潛能和需求，逐步由供應商轉型為服務商和解決方案的提供商。通過不斷挖掘自身潛力，嚴格控制工程成本和工程質量，追求客戶滿意度等一系列措施，向全國、乃至海外業(yè)主提供國際標準的工程質量和完善服務。南通三建將制定統(tǒng)一的客戶關系管理制度，堅持“大業(yè)主、大市場、大項目、大隊伍”經營策略，以及“低成本競爭、高品質管理”的市場營銷策略，要充分發(fā)揮公共關系資源優(yōu)勢，精心維護核心客戶，不斷結識新的朋友。通過評定三十強施工隊伍、南通三建杰出項目經理等一系列活動，做到良性互動，達到客戶、企業(yè)、品牌經營隊伍多贏的局面。加強公司信用體系的建立與完善。同時開辟其他新的市場，具備條件時成立新的地區(qū)分公司。1試行區(qū)域化管理：集團公司試行大區(qū)域管理模式，每一個區(qū)域管轄35個分公司。2014年全面推進項目管理信息系統(tǒng)，完善經營管理系統(tǒng)其他組成部分，建設決策支持系統(tǒng)，將公司各個層級的項目管理業(yè)務進行集中化、協(xié)同化的運作，實現(xiàn)經營管理系統(tǒng)與綜合項目管理系統(tǒng)雙向集成。要加強建校的師資力量，包括內部人才上講臺，加大教學設施的投入，縱橫聯(lián)合，走出去、請進來，和其他科研教學機構合作，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。 技術創(chuàng)新：立足公司現(xiàn)有技術基礎，鞏固和發(fā)揮傳統(tǒng)技術優(yōu)勢，緊緊圍繞戰(zhàn)略發(fā)展方向，以公司研發(fā)中心為載體，以市場為導向，以“產、學、研”合作為依托，建立公司技術創(chuàng)新體系，打造公司核心競爭力，積極爭創(chuàng)國家級工法，努力建設國家級綠色生態(tài)建筑性能研發(fā)基地。對不良資產進行打包清理，為集團公司上市做好前期準備工作。上市籌劃：2013年4月初，集團公司將邀請中介機構，對集團公司進行盡職調查，對企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和文檔、管理人員的背景、市場風險、管理風險、技術風險和資金風險作全面深入的審核。考慮20142015年，通過與知名電子商務公司合作、兼并、收購等方式發(fā)展電子商務。電商平臺：搭建電子商務平臺是集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃的一項重要舉措。應收款清理：（不包括房地產），2013年必須確保清收3000萬元，力爭5000萬元；2014年確保清收到8000萬元，力爭到1億元；。確保江蘇省“著名商標”，爭創(chuàng)全國“馳名商標”；蟬聯(lián)“全國建筑業(yè)先進企業(yè)”、“全國優(yōu)秀施工企業(yè)”、“全國工程質量管理先進單位”等榮譽。爭創(chuàng)“全國科技管理先進企業(yè)”榮譽。創(chuàng)新能力：三年內創(chuàng)省級技術示范工程2025項，國家級工法35項，省級工法10—15項，專利15—20項，自編并發(fā)表行業(yè)標準12項。三年內專業(yè)公司盈利實現(xiàn)30005000萬元。同時，啟動海門港開發(fā)區(qū)、海門臨江新區(qū)、海門城發(fā)公司等BT項目建設。加強對總承包項目各類管理人才的招聘和儲備，為發(fā)展總承包項目提供人才支撐。由集團公司組織成立一級資質總承包公司，在經營上與集團特級資質形成有效的補充。產業(yè)結構：形成以品牌經營為主體，以自營總承包、專業(yè)公司、房地產開發(fā)為引擎，以項目投資、資本運作為支撐的多元產業(yè)體系。在本屆任期內，股東分紅必須從2011年、2012年的基本沒有分紅，到2013年年股東分紅率確保15%、2014年確保20%、2015年確保30%，員工工資水平處于市內同行領先水平。經濟效益：這是廣大股東、員工一向關心的熱點問題，必須作為重點來抓。 （一）經營發(fā)展目標綜合實力：到2015年，年營業(yè)額突破600億元，年均增長率超20%，在全市占比達到45%以上。 著力加強企業(yè)盈利能力這一關鍵性指標的發(fā)展，確保2013年毛利潤達3億元，之后三年內力爭年增長率不低于50%。在這樣的關鍵階段，企業(yè)必須確立前瞻、科學的指導思想，必須始終堅持以科學發(fā)展觀為指導，遵照市委、市政府關于南通三建發(fā)展的總體要求，圍繞“加速轉型、跨越發(fā)展”這一主題，增規(guī)模與增效益齊頭并進。公司董事會定期（半年或一年）對集團公司戰(zhàn)略的整體實施效果進行評估。集團公司負責戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略實施的監(jiān)督以及戰(zhàn)略實施效果的評估，分（子）公司負責戰(zhàn)略實施的落實。二、戰(zhàn)略制定原則在專業(yè)咨詢公司的標準模式指導下，凝聚全體南通三建人的智慧和激情，根據(jù)企業(yè)的實際情況，量身打造百年三建、責任三建的戰(zhàn)略。運營管理：公司要逐漸具備物業(yè)管理、商業(yè)運營等能力，把提升物業(yè)增值的運營管理作為產業(yè)來抓。戰(zhàn)略投資主要采用收購、并購等手段，投資對象為建筑相關的新材料、節(jié)能公司、建筑設備公司、總承包公司、房地產公司、路橋公司、建材公司、建筑監(jiān)理、設計院等；核心產業(yè)投資以控股為主，參股為輔。戰(zhàn)略投資不求直接擁有，要堅持讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，但要保證公司的話語權。目前，房地產專業(yè)人才是我們發(fā)展的瓶頸，可以內部挖掘有用之才、外部引進能人巧匠來解決這一難題。房地產開發(fā)要運用巧實力、軟實力，主要采用聯(lián)強吃弱的方式，先從家鄉(xiāng)本地重點發(fā)展，積累資本和能力后復制擴大到外埠區(qū)域。把握好設計為龍頭，成本控制為關鍵，綜合計劃貫穿始終。 房屋開發(fā)房地產業(yè)是建筑業(yè)最為關聯(lián)、聯(lián)系最為緊密的產業(yè)。但南通三建的運營方式需要加快改變，由長期以來的品牌經營為主，轉變?yōu)閷嶓w經營為主、品牌經營為輔。打造南通三建世界級品牌，真正成為世界的三建。加強經營開拓能力，以投資換身份，以投資促進資產升值，努力擴大國際建筑市場份額。加大結構調整，加快實施集團國際化發(fā)展戰(zhàn)略，如收購合適的美國、歐洲具有科技競爭力的建筑公司，獲得準入資質和高端的人才以及科研能力、國際項目的管理經驗，增強國際市場的競爭力。通過實施人才戰(zhàn)略與科技興企，提高綜合管理能力，強化企業(yè)的競爭力。及時了解國際建筑市場發(fā)展動態(tài)，強化科技創(chuàng)新意識，大力提高南通三建的國際競爭能力。利用我們的管理能力、投資力度在第三世界國家重點發(fā)展。強化管理機制，構筑南通三建參與國際競爭新優(yōu)勢。海外建筑業(yè)市場空間巨大，我們要一如既往地開拓海外市場，并利用與國際承包商競爭中所體現(xiàn)的明顯的成本優(yōu)勢和工期優(yōu)勢，繼續(xù)深耕第三世界市場，開拓歐美市場，獲得更多的海外工程和更高的毛利率。提前分析、掌握區(qū)域發(fā)展的規(guī)律，對即將爆發(fā)大發(fā)展趨勢的二三線城市進行有選擇的布局,以掌握先機。（二）做好區(qū)域定位南通三建是全國性的企業(yè)，我們要在更高層次、更寬領域、更廣范圍、更大跨度拓展區(qū)域和市場覆蓋面、占有率?？梢哉f城鎮(zhèn)化建設面臨的重點難點問題很多，各地情況又有較大差異，不少問題沒有現(xiàn)成答案。城鎮(zhèn)化建設的重大戰(zhàn)略給包括我們南通三建在內的建筑企業(yè)提供了巨大的發(fā)展機遇。黨的十八大明確提出：“協(xié)調推進城鎮(zhèn)化是實現(xiàn)現(xiàn)代化的重大戰(zhàn)略選擇”。通過有效的財務運作，增強企業(yè)盈利能力。同時穩(wěn)健實施戰(zhàn)略投資和財務投資，增強企業(yè)的財務實力，為企業(yè)轉型升級提供財務支持。 我們將通過調整產業(yè)布局,爭取在2016年上市募股，借力資本市場，助推企業(yè)跨越發(fā)展。在向高端經濟轉型過程中必須走資本經營發(fā)展之路，要努力整合各種資源，依托資本結構和資產格局，通過融資方式多樣化，由單一的間接融資向間接融資和直接融資并舉的方式促使融資規(guī)模擴大；通過上市等方式，實現(xiàn)融資渠道多元化，形成雄厚的資金實力和建立強大的融資能力，滿足BT、BOT、EPC等發(fā)包模式對資金實力和融資能力的需求。運營方案是有高度、有分量、有實據(jù)的戰(zhàn)略規(guī)劃圖和運行規(guī)范圖，要使運營方案毫無懸念地付諸實施，必須充分發(fā)揮全員智慧，整合綜合資源，用好整體能量。隨著社會發(fā)展的與時俱進和企業(yè)發(fā)展的日新月異，運營方案在實踐中將不斷創(chuàng)新、不斷完善。運營方案從戰(zhàn)略制定原則、企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略經營目標、商業(yè)模式和盈利模式的轉變、實體經營和品牌經營的良性互動、集團公司與分（子）公司的體制、機制、制度、集團公司與分（子）公司的關系、現(xiàn)有組織機構的調整、未來組織架構的設想以及集團公司的管控體系、集團公司的管理原則，進行了共識共鳴的頂層設計和戰(zhàn)略重塑，并從全局“一盤棋”的宏觀視野，對戰(zhàn)略目標的實施進行了實打實的分解闡述。江蘇南通三建集團有限公司運 營 方 案二○一三年三月72 / 73前 言南通三建新一屆領導班子經過一段時間的實地調研，以及與廣大員工的工作磨合和充分討論，按照集團公司的規(guī)劃和思路，提出南通三建發(fā)展戰(zhàn)略建議稿，從戰(zhàn)略的高度明確了公司未來幾年的發(fā)展方向，以及把集團公司建設成為受社會尊敬的偉大企業(yè)的宏偉目標，展示了公司美好的未來。作為南通三建的總裁、常務副總裁，我們在董事會的領導下和徐竹林董事長的指引下，針對南通三建目前的實際情況和戰(zhàn)略實施的需要，提出一套符合戰(zhàn)略定位的運營方案。本運營方案充分體現(xiàn)了集約化管理與國際化管理，但是本方案偏重于建筑施工板塊，房屋開發(fā)、發(fā)展配套（投資管理、運營管理）等板塊未涉及，在日后的運營方案中會逐步提出。企業(yè)運營方案是連接戰(zhàn)略層面的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)術層面的企業(yè)管理制度之間的具有綱領性、指引性、操作性的文案。腳踏實地是成功的關鍵，一步一個腳印是成功的階梯，企業(yè)上下一定要有“踏石留印、抓鐵留痕”的堅強意志和實干作風，握指成拳，眾志成城，心無旁騖地朝著既定目標奮進！ 黃裕輝 周炳高 二Ο一三年三月目 錄第一部分 戰(zhàn)略規(guī)劃設想一、企業(yè)戰(zhàn)略定位 4（一）進行資本化運作，實現(xiàn)全產業(yè)鏈戰(zhàn)略 4（二）做好區(qū)域定位 5（三）明確主營方向 6建筑施工 6房屋開發(fā) 6發(fā)展配套 6二、戰(zhàn)略制定原則 7三、戰(zhàn)略制定流程 7四、戰(zhàn)略經營目標 8（一）經營發(fā)展目標 8（二）實現(xiàn)目標的對應措施 11五、商業(yè)模式和盈利模式的轉變 16六、實體經營和品牌經營的良性互動 16七、集團公司與分（子）公司的體制、機制、制度 18八、集團公司與各級分（子）公司的關系 19九、現(xiàn)有組織機構的調整 26（一）集團總部機構設置 26（二）集團公司組織機構圖 26（三）集團總部各機構職能 27（四）未來組織架構的設想 28十、集團公司的管控體系 29（一）經營與預算控制 29（三）財務控制 30（四）信息控制 31（五）審批權限控制 31（六）審計監(jiān)督 31（七）項目選擇管理與風險控制 32十一、集團公司管理原則 32（一）垂直指揮的類型 32（二）垂直指揮的常用形式 33第二部分 發(fā)展戰(zhàn)略實施一、經營系統(tǒng)管理運營方案 35（一） 經營系統(tǒng)管理職責 35（二）經營管理目標 36（三）經營管理措施 37（四）2013年度集團公司國內市場項目利潤上繳額收取管理辦法 39（五）法務管理目標 43（六）法務管理措施 44（七）法務工作貫穿于項目全面風險管控 45二、工程系統(tǒng)管理運營方案 46（一）工程系統(tǒng)管理職責 46（二）施工安全管理目標 47（三）施工安全管理措施 47（四）質量技術管理目標 49（五）質量技術管理措施 50三、財務系統(tǒng)管理運營方案 52（一）財務系統(tǒng)管理職責 52（二）財務系統(tǒng)管理目標 53（三）財務系統(tǒng)管理措施 53四、行政系統(tǒng)管理運營方案 57（一）行政系統(tǒng)管理職責 57（二）行政系統(tǒng)管理目標 58（三）行政系統(tǒng)管理措施 58五、海外公司發(fā)展運營方案 66（一）海外公司發(fā)展思路 66（二）海外公司經營目標 66（三）海外公司管理措施 67六、國際工程公司發(fā)展運營方案 68（一）國際公司管理職責 68（二）國際公司管理目標 68（三）國際公司管理措施 70第一部分 戰(zhàn)略規(guī)劃設想 一、企業(yè)戰(zhàn)略定位 （一）進行資本化運作，實現(xiàn)全產業(yè)鏈戰(zhàn)略南通三建要實現(xiàn)真正意義的轉型升級，經營方式必須實現(xiàn)由施工總承包向工程總承包的轉變，強化專業(yè)化運作；通過資本化運作，采取BT、BOT、代建、代開發(fā)等經營方式，實現(xiàn)由低端經濟向高端經濟的攀升；同時，依托建筑施工優(yōu)勢，發(fā)展與建筑業(yè)相關聯(lián)的上下游產業(yè)，如房地產、建材加工制造、物業(yè)管理、酒店、商業(yè)運營管理等，形成集約化發(fā)展。這是南通三建做強的關鍵點。與商業(yè)銀行、國家開發(fā)銀行在內的出口信貸機構、多邊金融組織及資本市場建立良好的業(yè)務關系，通過直接融資使企業(yè)具有非常良好而穩(wěn)定的財務狀況。 以控制好財務風險為前提，通過資金優(yōu)勢和集中管理，建立內部銀行和小額貸款公司，為項目提供資金保證，獲取相應的權益。實行風險擔保收費制，做到每一筆貸款擔保、保函都有收益，從而確保企業(yè)的收益和品牌經營隊伍的穩(wěn)定。我們要看到我國城鎮(zhèn)化進程的長期性、戰(zhàn)略性、時代性，持續(xù)