【正文】 。組織協(xié)調(diào)：以一定的組織形式、手段和方法，對項目中長生的不暢關系進行疏通，對產(chǎn)生的干擾和障礙予以排除的活動。建造師執(zhí)業(yè)的覆蓋面較大，可涉及工程建設項目管理的許多方面，擔任項目經(jīng)理只是建造師執(zhí)業(yè)中的一項；項目經(jīng)理則限于企業(yè)內(nèi)某一特定工程的項目管理。建造師的執(zhí)業(yè)范圍：1擔任建設工程項目施工的項目經(jīng)理；2從事其他施工活動的管理工作；3法律、行政法規(guī)獲國務院建設性省主管部門規(guī)定的其他業(yè)務。建造師執(zhí)業(yè)資格注冊有效期一般為3年，有效期滿前3個月，持證者應到原注冊管理機構辦理再次注冊手續(xù)。項目經(jīng)理的地位：（在項目施工中具有中心地位）1施工項目經(jīng)理是建筑企業(yè)法定代表人在工程項目上的委托授權代理人，是項目實施階段的第一責任人；2施工項目經(jīng)理是施工責、權、利的主體；3施工項目經(jīng)理是各種信息的集散中心；4施工項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)各方面關系的橋梁和紐帶。項目經(jīng)理：即建設工程項目經(jīng)理，是指企業(yè)為建立建設工程項目管理為核心的質(zhì)量、安全、進度和成本的責任保證體系，全面提高工程項目管理水平而設立的重要管理崗位，是企業(yè)法定代表人在工程項目上委托授權代理人。缺點：①在項目上力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響；②管理人員如果身兼多職的管理多個項目，便往往難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時難免顧此失彼；③雙重領導；④由于矩陣組織的復雜性和結(jié)合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復雜化，知識信息更組和失真。3矩陣式項目組織組織形式：把職能和項目對象原則結(jié)合起來建立工程項目管理組織機構，使其既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又能發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢，適用于現(xiàn)代大型工程管理。優(yōu)點：①由于部門是按職能來劃分的，因此各職能部門的工作具有很強的針對性，可以最大程度的發(fā)揮人員的專業(yè)才能；②如果各職能部門能做好互相協(xié)作的工作，對整個項目的完成會起到事半功倍的效果。缺點：①當項目比較多、比較大時，每個項目對應一個組織，使企業(yè)資源不能達到合理使用；②項目經(jīng)理責任較大，一切決策信息都決策于它處，這要求他能力強、知識全面、經(jīng)驗豐富，否則決策較難、較慢，容易出錯；③由于權力爭執(zhí)會使單位之間合作困難，不能保證項目參與單位之間信息流通的速度和質(zhì)量；④企業(yè)各項間缺乏信息交流，項目之間的協(xié)調(diào)、企業(yè)的計劃和控制比較困難；⑤在直線式組織中，如果專業(yè)化分工太細，會造成多分級分包，進而造成組織層次的增加。③信息流通快，決策迅速，項目容易控制。直線式項目組織、職能式項目組織了、矩陣式項目組織的組織形式和優(yōu)缺點：1直線式項目組織組織形式：權力系統(tǒng)至上而下形成直線控制，權責分明，適合獨立的項目和單個中小型工程項目。組織機構設置原則：1目的性原則；2精干高效原則；3業(yè)務系統(tǒng)化管理原則；4彈性和流動性原則。組織結(jié)構設計六項基本原則：1工作專業(yè)化與協(xié)作統(tǒng)一；2才職相稱；3命令鏈；4管理跨度與管理層次相統(tǒng)一；5集權與分權統(tǒng)一；6正規(guī)化。組織結(jié)構：指對工作如何進行分工、分組和協(xié)調(diào)的活動。工程項目組織：指未完成特定的工程項目任務而建立起來的，從事工程項目具體工作的組織。區(qū)別：監(jiān)理大綱是在投標時提供給業(yè)主的文件，是投標文件的組成部分；監(jiān)理規(guī)劃是中標后編寫的整個監(jiān)理工作的指導性文件；監(jiān)理細則是分部、分項工程開工前根據(jù)承包商編制的施工方案編制的監(jiān)理現(xiàn)場工作指導性技術文件。監(jiān)理大綱、監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細則的關系：聯(lián)系：由監(jiān)理單位指派人員編寫監(jiān)理大綱，總監(jiān)理工程師根據(jù)監(jiān)理大綱出吃編寫監(jiān)理規(guī)劃，專業(yè)監(jiān)理工程師根據(jù)監(jiān)理規(guī)劃主持編寫監(jiān)理細則。3健康的體魄和充沛的精力。4監(jiān)理員：具有工程相關知識，從事具體監(jiān)理工作的監(jiān)理人員。2總監(jiān)理工程師代表：代表總監(jiān)理工程師行使部分職責和權利的項目監(jiān)理機構中的監(jiān)理工程師，具有兩年以上同類監(jiān)理經(jīng)驗的監(jiān)理工程師擔任。監(jiān)理工程師：只在全國監(jiān)理工程師執(zhí)業(yè)資格考試中成績合格，取得《監(jiān)理工程師執(zhí)業(yè)資格證書》，并經(jīng)注冊取得《監(jiān)理工程師注冊證書》，從事建設工程監(jiān)理的專業(yè)人員。建設工程監(jiān)理的作用：1有利于提高建設工程投資的科學化；2有利于規(guī)范參與工程投資決策的科學化；3有利于保證建設工程質(zhì)量和使用安全；4有利于提高建設工程的投資效益和社會效益。建設工程監(jiān)理：指針對建設工程項目，具有相應資質(zhì)的工程監(jiān)理企業(yè)接受建設單位的委托和授權，依據(jù)國家批準的工程建設文件、有關的法律法規(guī)規(guī)章和標磚規(guī)范、建設工程委托監(jiān)理合同以及有關的建設工程合同所進行的工程建設項目管理活動。工程項目政府監(jiān)督管理的特點：權威性、強制性和綜合性。工程項目管理規(guī)劃的分類：1有施工企業(yè)管理層針對某個招標工程編制“項目管理規(guī)劃大綱”，目的是獲得施工權；2獲得工程后，由項目經(jīng)理組織編制項目管理實施規(guī)劃?？尚行匝芯浚菏菑氖袌觥⒓夹g、生產(chǎn)、法律、經(jīng)濟和財力等方面對項目進行全面的策劃和論證。3項目的目標設計：①情況分析；②問題分析；③目標因素的提出；④目標系統(tǒng)的建立。②項目構思的方法：一般機會研究和特定機會研究。工程項目策劃的內(nèi)容：1項目的發(fā)展策劃，在項目建設前期制定項目開發(fā)總體策略的過程，包括項目的構思策劃和項目的融資策劃；2項目的實施策劃；3項目的運營策劃。工程項目策劃：把建設意圖轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標具體且富有策略性運作思路的高智力系統(tǒng)活動。工程項目管理的生命周期：定義：建設項目為一種創(chuàng)造獨特產(chǎn)出物的一次性工作是有始有終的，建設項目從開始到終的整個過程構成了一個建設項目的生命周期。工程項目管理：自項目開始至項目完成、通過和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)。項目管理：以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。工程項目的特征：1具有特定的對象；2有時間限制；3有資金限制和經(jīng)濟性要求；4管理的復雜性和系統(tǒng)性；5特殊的組織和法律條件。項目的定義：對項目構思和目標系統(tǒng)設計工作的總結(jié)和深化，也是項目建議書的前導。 完美WORD格式 工程項目管理自考復習資料 整理分享 項目：是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。項目的特征：1單件性；2一次性；3具有一定的約束條件；4具有生命周期。工程項目：由以建筑物為代表的房屋建筑工程何以公路、鐵路、橋梁等為代表的土木工程共同構成，也稱為建設工程項目。工程項目的定義：指以工程項目的目標體系為依據(jù)，在項目的界定范圍內(nèi)以書面的形式對項目的性質(zhì)、用途和建設內(nèi)容進行的描述。項目管理知識體系：范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理及綜合管理。工程項目管理的三大目標：投資目標、質(zhì)量目標、進度目標。階段：概念階段、開發(fā)階段、實施階段、運營階段。工程項目策劃的類型：按策劃階段分：項目發(fā)展階段的策劃、項目實施階段的策劃和項目運營階段的策劃；按策劃對象分：新建項目的策劃、改建項目的策劃、遷建項目的策劃、擴建項目的策劃和恢復項目的策劃；按策劃的范圍分：項目總體方案策劃和項目局部方案策劃；按策劃內(nèi)容分：項目的構思策劃、項目的融資策劃、項目的組織策劃、項目的目標控制策劃和項目的采購策劃。項目構思的產(chǎn)生選擇：1項目構思的提出：①項目構思：工程項目構思是工程項目建設的基本構想，是項目策劃的初始步驟。2項目的定位：指在項目構思的基礎上，確定項目的性質(zhì)、地位和影響力。4工程項目的定義：指以工程項目的目標體系為依據(jù)，在項目的界定范圍內(nèi)以書面的形式對項目的性質(zhì)、用途和建設內(nèi)容進行的描述?？尚行匝芯康闹饕獌?nèi)容：1建設項目有無必要；2需要多長時間建；3需要多少人力、物力資源；4需要多少資金，能否籌到；5項目經(jīng)濟上是否合理，投資回收期多少年，利潤多少？6項目對環(huán)境及生態(tài)的影響如何？7對國名經(jīng)濟發(fā)展影響如何？對社會人文發(fā)展影響如何？工程項目管理規(guī)劃：對項目管理的各項工作進行綜合性的、完整的、全面的總體規(guī)劃。工程項目的承發(fā)包體制：工程項目主要的分標方式：1平行分包：業(yè)主把相關的項目部分承包給相應的承包商，各承包商依據(jù)合同對業(yè)主負責；2總包：適用于業(yè)主方的管理水平低、專業(yè)人員數(shù)量不夠，而業(yè)主方對承包商有比較了解的情況；3介于平行分包和總包之間的一種模式；4 CM模式：業(yè)主把項目管理的內(nèi)容，通過合同法是委托給一家項目管理公司（CM單位），由CM單位對工程進行全過程的管理（CM模式分為：代理型CM模式和非代理型CM模式）。工程項目政府監(jiān)督的管理職能：1建立和完善工程質(zhì)量管理方法；2建立和落實工程質(zhì)量責任制；3建立和落實施工安全責任制；4建設活動主體資格的管理；5工程承發(fā)包市場管理；6控制工程建設程序。建設工程監(jiān)理的性質(zhì)：服務性、科學性、獨立性、公正性。工程監(jiān)理企業(yè)：指取得工程監(jiān)理企業(yè)資質(zhì)證書并從事工程建設監(jiān)理工作的經(jīng)濟組織，說監(jiān)理工程師的執(zhí)業(yè)機構，公司之建立企業(yè)具有法人資格。監(jiān)理人員分類：1總監(jiān)理工程師：負責委托監(jiān)理合同的履行、主持項目監(jiān)理機構工作的監(jiān)理工程師，具有三年以上同類監(jiān)理經(jīng)驗的監(jiān)理工程師擔任。3專業(yè)監(jiān)理工程師：根據(jù)建立崗位負責和總監(jiān)理工程師指令，負責實施某一專業(yè)或某一方面的監(jiān)理工作，具有相應文件簽發(fā)權的監(jiān)理工程師，具有一年以上同類監(jiān)理經(jīng)驗的監(jiān)理工程師擔任。監(jiān)理工程師的素質(zhì)：1復合型的知識結(jié)構和豐富的工程建設實踐經(jīng)驗；2良好的品德和職業(yè)道德。建設監(jiān)理工作文件是指：監(jiān)理大綱、監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細則。即大綱是規(guī)劃編寫時的依據(jù)；規(guī)劃是細則編制時的依據(jù)。組織：為了使系統(tǒng)達到特定的目標而使全體參與者經(jīng)分工協(xié)作及設置不同層次的權利和責任制度構成的一種組合體。組織構成因素：管理層次、管理跨度、管理部門和管理職能。組織結(jié)構設計：對組織結(jié)構和組織結(jié)構設計的過程，目的是提高組織活動的效能。組織機構活動基本原理：1要素有用性原理；2動態(tài)相關性原理；3主觀能動性原理；4規(guī)律效應性原理。常見的組織結(jié)構模式：直線式項目組織；職能式項目組織了；矩陣式項目組織。優(yōu)點：①保證單頭領導，每個組織單元僅向一個上級負責，一個上級對下級直接行使管理和監(jiān)督權力，即直線職權，一般不能越級下達指令；②具有獨特的項目組織優(yōu)點。④項目任務分配明確，責權利關系清楚。2職能式項目組織組織形式：項目任務分配給相應的職能部門，職能部門經(jīng)理對分配到部門的項目任務負責，適用于任務相對比較穩(wěn)定明確的項目工作。缺點：①項目信息傳遞途徑不暢；②工作部門可能會接到來自不同職能部門的互相矛盾的指令；③不同職能部門之間有意見分歧，難以統(tǒng)一時，互相協(xié)調(diào)存在一定的困難；④職能部門直接對工作部分下達工作指令，項目經(jīng)理對工程項目的控制能力在一定程度上被弱化。優(yōu)點：①兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點；②能以盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項目管理的高效率；③有利于人才全面培養(yǎng)。人力資源管理的主要任務：1組織和人力資源規(guī)劃；2人員的招聘和選擇；3管理項目成員的工作；4團隊建設。項目經(jīng)理的崗位是保證工程項目建設質(zhì)量、安全、工期的重要崗位。建造師：建造師執(zhí)業(yè)制度：建造師分為一級建造師和二級建造師。在注冊有效期內(nèi)，變更執(zhí)業(yè)單位這，應當及時辦理變更手續(xù)。建造師與項目經(jīng)理的區(qū)別：建造師與項目經(jīng)理定位不同，但所從事的都是建設工程的管理。建造師選擇工作的權力相對自主，可在社會市場上有序流動，有較大的活動空間；項目經(jīng)理崗位則是企業(yè)設定的，項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表授權或聘用的、一次性的工程項目施工管理者。工程項目建設協(xié)調(diào)管理：：“人員/人員界面”、“系統(tǒng)/系統(tǒng)界面”和“系統(tǒng)/環(huán)境界面”之間，對所有活動及力量進行連結(jié)、聯(lián)合和協(xié)和的工作。項目資源管理的任務：依據(jù)項目目標，按照項目的進度與資金計劃編制資源的采購、使用與供應計劃，將項目實施所需用的資源按規(guī)定的時間、計劃的消耗用量供應到制定的地點，并綜合降低項目總成本。項目主要資源需要量計劃的編制：在施工總進度計劃貶值后編制。項目材料的分類管理：項目材料實行分類管理，施工項目所需的主要材料和大宗材料應由單位外物資部門統(tǒng)一的招標采購，按計劃公積項目經(jīng)理部。材料的計劃與供應管理：項目經(jīng)理部在開工三天前，影響分公司物資部提供“項目材料需用總體計劃”。分公司物資部門根據(jù)項目經(jīng)理部定期編制項目材料月度計劃，保質(zhì)、保量、按時將材料供應到現(xiàn)場。材料的驗收：進場材料應進行數(shù)量驗收和質(zhì)量檢驗，作好相應的驗收和標識的原始記錄。要求復檢的材料要有取樣送檢證明報告?，F(xiàn)場配置的材料應經(jīng)試配，使用前應經(jīng)認證。材料的使用保管：凡進入項目現(xiàn)場的材料，應根據(jù)現(xiàn)場平面布置規(guī)劃的位置，做到四定位、五五化、四對口。應建立材料使用臺賬，記錄使用和節(jié)超狀況。材料的統(tǒng)計與核算：項目材料子項目開工到竣工交付驗收，應做好各種資料收集整理，裝訂成冊，按月做好統(tǒng)計核算工作。材料采購管理：1材料招標：招標分為公開招標和邀請招標，一般施工單位的物資采購招標采用邀請招標的方式；2材料的開標、評標和中標。評標由招標人組建的物資采購招標評審小組根據(jù)評審標準負責進行。材料質(zhì)量控制的要點：1掌握材料信息，優(yōu)選供貨廠家；2合理組織材料供應，確保施工正常進行；3合理的組織材料使用，減少材料的損失；4加強材料檢查驗收，嚴把材料質(zhì)量關；5要重視材料的使用認證，以防錯用或使用不合格的材料。項目機械設備的獲?。喉椖繖C械來源：1從企業(yè)設備租賃公司租用的施工機械設備；2從社會上設備租賃市場租用的施工機械設備；3分包工程的施工隊伍自帶的施工機械設備；4企業(yè)新購的施工機械設備。對進場的機械設備必須進行安裝驗收，并做到資料齊全準確。項目經(jīng)理部應采取技術、經(jīng)濟、組織、核同措施保證施工機械設備合理使用，提高施工機械設備的使用效率，用養(yǎng)結(jié)合，降低項目的機械使用成本。機械設備的優(yōu)化配置：依據(jù)施工組織設計要求編制項目機械設備需用量計劃，并按工程項目施工進度計劃編制季度、月度機械設備需用計劃，計劃包括設備名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、進場及退場時間，并能認真組織實施，做好施工設備總量、進的控制。設備選型應按實物工程數(shù)量、施工條件、技術力量、配置動力與生產(chǎn)能力相適應。機械