【正文】 跟她說什么，她會重復給你聽，這樣一來，每個人都完全清楚我們在談什么。結果形成了這樣一個組織：員工覺得自己獲得了授權，對公司忠心耿耿，并且負起實現(xiàn)公司愿景的責任。在領導該項目期間，她成功地運用這些天生的能力，形成了自己的領導理念和風格。事實上，她的個人風格也是她贏得該任務的部分原因，她的上司希望這種個人風格能夠彌補她在拉美市場和損益管理方面的經(jīng)驗不足。領導創(chuàng)立青少年雜志拉美版的威諾納如果下屬不主動，管理者就無法進行有效授權。服從不等于承諾。為了獲得這種控制權，他們常常過度依賴自己的正式職權——正如我們已經(jīng)看到的那樣，這種方法的效果值得懷疑。誤區(qū)三：管理者必須控制自己的直接下屬大多數(shù)新經(jīng)理都渴望下屬能夠服從自己，其中部分原因是他們對扮演不熟悉的角色缺乏安全感。我們又一次看到一位新經(jīng)理落入這樣一個陷阱：過度依賴正式職權，將其視為自己影響力的源泉。但是，隨后我突然覺得自己又回到了底端，只是這次我根本不知道我在哪一級階梯，我又要爬向哪里?！痹谄髽I(yè)內(nèi)獲得并發(fā)揮影響力尤其困難，因為，正如我已經(jīng)指出的，新經(jīng)理只是企業(yè)內(nèi)的“小老板”。最后一點，新經(jīng)理需要展示自己的影響力——計劃并執(zhí)行正確之事的能力。他急于參與解決問題，反而讓員工對他的管理能力產(chǎn)生了疑問?！币辽裾f。這位交易員放下手里的工作，花了幾分鐘時間解釋給他聽，并且還主動提出下班后跟他做進一步的討論。在答復新老板的意見時，交易員的言語既尖銳又簡短。交易員十分不服，要求知道每項指示背后的理由。伊森伯格(PeterIsenbers)接手某全球投資銀行一個交易室的管理工作時，他負責管理一群經(jīng)驗豐富的資深交易員。然而，雖然技術能力的證明對贏得下屬尊重相當重要，但它并非直接下屬最終期待的主要能力?！彼麄冃枰故咀约旱哪芰Α廊绾巫稣_的事。這種關注會讓新經(jīng)理們心力交瘁。他們需要展示自己的品質——做正確之事的意愿。他們的專業(yè)技能和業(yè)績幫不上忙，這讓他們感到震驚，甚至羞辱?！拔一巳齻€月的時間才明白，我對手下許多人其實都沒有影響力，”我跟蹤調查的一位經(jīng)理回憶說，“我好像是在說給自己聽。）有了幾次痛苦的經(jīng)歷后，新經(jīng)理終于認識到讓他們深感不安的事實——用一位新經(jīng)理的話說，他們的權力絕對不是來自正式職權。事實上，下屬越能干，就越不喜歡只是簡單地聽從上級指令。這種假設導致許多新經(jīng)理采用事事插手的專制方法，其原因并非他們渴望對他人施展自己的新權力，而是他們認為這是創(chuàng)造成績最有效的途徑。誤區(qū)二：權力源自管理者的職位請不要誤解我：盡管各種依存關系會束縛新經(jīng)理的手腳，但是他們確實握有一定權力?！彼f道。盡管她以前有過一些經(jīng)驗，芬奇仍然會面臨新經(jīng)理都會遇到的一些壓力。例如，每兩個星期，她就收集整理一次部門各主管的管理記錄，然后交給總部的高管傳閱。為了控制成本，她的項目將不得不依靠公司旗艦女性雜志西班牙語版本的銷售人員，這些人習慣于銷售不同類型的產(chǎn)品。她和她的團隊面臨著許多障礙。芬奇(WinonaFinch)在美國一家大型傳媒公司負責業(yè)務開發(fā)時，為了推出公司旗下一份美國青少年雜志的拉美版，她專門制訂了一份業(yè)務方案。然而，管理各種依存關系會帶來巨大的回報。當新經(jīng)理最終接受自己作為關系網(wǎng)建立者的角色后，經(jīng)常會感到力不從心，無法滿足該角色的諸多要求。除非他們能夠識別團隊所依賴的關鍵人物，并與之建立有效的關系，否則團隊將缺乏開展工作所需的資源?！敝挥挟斝陆?jīng)理拋開權力神話，接受必須應付各種依存關系這一現(xiàn)實時，他們才能成為有效的領導者。三個星期過后，她沮喪地說：“當經(jīng)理可不是當老板，其實是當‘人質’。當她接手某個產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理的職位時，信心十足。薩莉”另一位新經(jīng)理說：“很沒面子的是，我可能會因為自己的手下而丟了飯碗?！笆聦嵤?，一切都不受你控制，”一位新經(jīng)理說，“只有當我關起門的時候，才能感覺到手里的控制權。所有這些人都會向他們提出各種苛刻而且常常相互沖突的要求。他們沒有自由自在的感覺，反而覺得被束縛住了手腳，如果他們已經(jīng)習慣了過去當明星員工時擁有的相對自由，就更是如此。抱有這種假設的新經(jīng)理會突然醒悟過來。他們想當然地認為，這種職位賦予了他們更多的職權，從而使他們擁有更多的自由和自主權，能夠開展那些自認為對企業(yè)最有益的活動。如果新經(jīng)理能夠承認下列錯誤的觀點——其中有些錯誤觀點幾乎人人贊同，差不多變成了神話——就可以大大提高自己成功的幾率。對于當經(jīng)理究竟意味著什么，他們的某些想法還是正確的。而且，通常伴隨這兩個問題而來的還有一個更加令人不安的問題：“我會變成什么樣的人？”新經(jīng)理的錯誤觀點做別人的老板絕非易事，但我不想把這種事講得很恐怖?！蓖纯?，而且壓力巨大。并不令人感到驚訝的是，這種心理調整相當費力。隨著該過程慢慢展開，隨著新經(jīng)理拋開賴以取得早期事業(yè)成功的思維方式和習慣，一種新的職業(yè)身份開始顯現(xiàn)。這種學習是一個逐漸遞增的過程。大多數(shù)明星員工個人都很少犯錯，對他們而言，這也是一項新體驗。課堂上無法教授這種技藝。雖然邁克爾對自己的反應頗感吃驚，但其實這很正常。然而，上任后一個月，他時常感到非?？只?，因為實施自己的想法比他想象的要困難。他也堅信自己知道如何成為一位有效的管理者。邁克爾已經(jīng)做了13年經(jīng)紀人，業(yè)績非常突出，是所在領域里最積極進取、最具創(chuàng)新力的專業(yè)人士之一。我們以剛才提到的某證券公司新任分公司經(jīng)理邁克爾而作為管理者，他們要負責為一個團隊安排日程并領導實施。他們會很驚訝地發(fā)現(xiàn)，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力與新職位的要求有一定的差距。但是，他們其實并沒有明白其中的真諦。為了幫助新經(jīng)理們通過第一次領導力考驗，我們需要幫他們了解自身角色的實質，即管理他人究竟意味著什么。他們中的大部分人都能夠挺過轉型期，并學會扮演自己的新角色。我必須強調的是，這些新經(jīng)理所面對的困難很正常，并非例外情況。我撰寫了有關各種職能和行業(yè)領域新經(jīng)理的案例研究，為企業(yè)和非營利性組織設計并指導了新經(jīng)理領導力培養(yǎng)計劃。首先，我追蹤調查了19位新經(jīng)理在第一年的工作情況，目的是了解他們鮮為人知的個人體驗：他們覺得最難的是什么？他們需要學些什么？他們?nèi)绾沃謱W習？他們依靠哪些資源來幫助轉型、掌控新的任務？我在1992年出版的第一版《上任第一年》（BeingaManager）中，對自己最初的研究進行了描述。在過去15年左右的時間里，我一直在研究那些正在向管理崗位進行重大職業(yè)轉型的人士，尤其關注那些由于個人業(yè)績優(yōu)異而被提拔為經(jīng)理的人?！笨紤]到領導力生涯中第一次考驗的重要性和艱巨性，我們不禁感到驚訝——人們極少關注新經(jīng)理的體驗和他們所面臨的挑戰(zhàn)。它很像當你有了孩子時的感覺。而且，不論新職責是大是小，似乎都和領導力毫不相干。新角色和想像中的完全不同。你可以隨便找一位新經(jīng)理，問問他當上司最初幾天的情況，或者你可以請任何一位高層管理人員回憶自己當新經(jīng)理時的感受。如果某個員工因為出色的個人業(yè)績和能力得到提拔，卻無法成功地承擔管理責任，那么就會使企業(yè)蒙受相當大的人力和財務損失。企業(yè)高管們獲得的第一份管理工作會對他們產(chǎn)生終身影響。這一考驗看似簡單，因此常常被忽視。新?經(jīng)?理?上?任?十?大?必?讀?哈?佛?M?B?A?經(jīng)?典?文?章角色認知篇：《初為領導》 角色轉換篇：《幫幫你的新經(jīng)理》 授權管理篇：《誰背上了猴子》 績效管理篇：《高效經(jīng)理人為何高效》 激勵員工篇：《員工激勵的“四力模型”》 有效溝通篇：《溝通的天塹與通途》 團隊建設篇：《團隊的法則》 決策管理篇：《決策中的陷阱》 情商管理篇：《是什么造就了領導者》 時間管理篇：《管理能量，而非時間》 第一篇 角色認知篇之《初為領導》影響深遠的初期經(jīng)驗即便對最具天賦的人而言，成為領導者也是一個不斷學習和自我提升的艱苦旅程，盡管在此過程中他會有所收獲。而第一次當上司，就是這條路上的第一個考驗。這實在令人遺憾，因為這個轉型過程涉及的種種考驗日后將會對個人和企業(yè)產(chǎn)生重大影響。數(shù)十年后，當回憶起最初的那幾個月時，他們會覺得這段轉型經(jīng)歷塑造了自己的領導理念和風格，無論是好是壞，也許都會不斷影響自己的整個職業(yè)生涯?？紤]到轉型的困難，這種失敗也不足為奇。如果他們肯說實話，他們一定會告訴你，自己當時無所適從，甚至完全不知所措。對任何人來說，它都大得難以應付。某證券公司的一位新任分公司經(jīng)理這樣說道：“你知道當一切都不受你控制時，當老板有多難嗎？我實在無法用言語形容。一天前，你還沒有孩子，可過了一天，你就突然變成了母親或父親，你必須了解有關照料小孩的一切知識?，F(xiàn)在市面上有很多描述高效領導者和成功領導者的著作，卻很少有書談及學當領導遇到的挑戰(zhàn)，尤其是第一次當經(jīng)理的人所面臨的挑戰(zhàn)。我起初是想為新經(jīng)理提供一個論壇，讓他們用自己的話談一談學習管理對他們來說意味著什么。從那時起，我一直在研究人們成為上司時所經(jīng)歷的個人轉型。如今，企業(yè)變得越來越精簡，越來越具有動態(tài)性——不同業(yè)務部門攜手合作為客戶提供一體化產(chǎn)品和服務，企業(yè)與供應商、客戶以及競爭對手建立一系列戰(zhàn)略聯(lián)盟——新經(jīng)理說現(xiàn)在的轉型比以往任何時候都要難。他們并不是在運轉不良的企業(yè)里丁作，且無所適從的經(jīng)理，而是面臨普通適應問題的普通人。不過想一想，如果他們在轉型期不那么傷痕累累，他們的效率會提高多少。大多數(shù)新經(jīng)理認為自己既是管理者也是領導者，他們說著領導者常說的話，他們肯定也感受到了領導工作的重負。為何學習管理如此困難新經(jīng)理在上任后會有許多新發(fā)現(xiàn)，其中之一是，雖然從定義上講他們的新職務屬于工作的延伸，但實際情況要比預期的艱難得多。在之前的工作中，他們的成功主要取決于個人的專長和努力。對于過去只顧把自己業(yè)績干好的他們而言，往往還沒有為此做好準備。瓊斯(MichaelJones)為例（文中人物均為化名）。在他的公司，新任分公司經(jīng)理一般都是依據(jù)個人能力和業(yè)績，被一層層提拔上來的，因此，當區(qū)域總監(jiān)要他考慮轉到管理崗位時，沒有人感到奇怪。事實上，他曾經(jīng)多次說過，如果讓他做主管，他愿意而且能夠將分公司打理得井井有條，并改善經(jīng)營狀況。他意識到，他已經(jīng)放棄了自己的“安全毯”(securityblanket)，沒有后路可退。學習當領導，是一個通過實踐學習的過程。它主要的獲取途徑是在職體驗，尤其是負面的體驗——由于新經(jīng)理的能力無法達到工作要求，因此必須通過不斷嘗試和犯錯來取得進步。此外，很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學習。很少有管理者明白，在他們緊張犯錯的時候，他們也在學習。他開始采用新的思考方式和行為方式，并且發(fā)現(xiàn)新的方法來衡量成功，獲得工作滿足感。正如一位新經(jīng)理指出的：“我從來都不知道升職會如此痛苦。新經(jīng)理會不可避免地思考兩個問題：“我會喜歡管理工作嗎？”以及“我能勝任管理工作嗎？”當然，這些問題不可能馬上得到解答，答案只能從經(jīng)驗中找尋。我在研究中發(fā)現(xiàn)，由于新經(jīng)理對自己的角色存在一些錯誤看法，往往使得轉型過程變得更困難。可是，由于這些想法過于簡單和不夠全面，他們會產(chǎn)生一些錯誤的期望，而且還想盡力使其符合管理工作的現(xiàn)實情況。（關于各種錯誤觀點和現(xiàn)實情況的比較，參見下面“為何新經(jīng)理不明白”）誤區(qū)一：管理者掌握著重要權力當要求他們描述自己的角色時，新經(jīng)理通常都會將重點放在老板職位所賦予的權力和特權上。用一位新經(jīng)理的話說，他們將不再“因為其他人種種不合理的要求而不勝其煩”。那些我研究過的新經(jīng)理們說，他們并沒有獲得新的權力，而是發(fā)現(xiàn)自己陷入了各種互相依存的關系之中。他們陷入了一張關系網(wǎng)中，其中不僅涉及下屬，還涉及上司、同級管理者和企業(yè)內(nèi)外的其他人。結果，他們的日常工作變得壓力重重，忙碌不堪，而且支離破碎。但是，這時我又感到自己并沒有做我應該做的事——和我的員工在一起?！弊钣锌赡茏屝陆?jīng)理的日子變得一團糟的是那些在他正式職權之外的人，例如，外部供應商或另一個部門的管理人員。麥克唐納(SallyMcDonald)是某化學品公司里一顆冉冉升起的新星。她的個人業(yè)績無可挑剔，對公司文化有深刻的理解，還參加過領導力開發(fā)培訓課程。企業(yè)里有很多‘恐怖分子’都想綁架我。正如我們已經(jīng)看到的那樣，這意味著他們不僅需要管理直接下屬團隊，而且還要管理該團隊運作的環(huán)境。即使新經(jīng)理明白這些關系的重要性，他們也會經(jīng)常忽視或忘記這些關系，而將注意力放在他們認為更緊迫的任務上，即領導那些最靠近自己的人：他們的下屬。此外，以相對弱勢的身份與其他各方交往是一件累人的事情，而這也是身處企業(yè)等級制度底層的新經(jīng)理常常遭遇的困境。威諾納在該項目獲得臨時性通過后，芬奇要求管理該項目。公司高管層不青睞國際項目，而在得到最后注資之前，芬奇還必須與占據(jù)20%拉美市場的地區(qū)分銷商達成協(xié)議——對一份尚未經(jīng)過考驗的刊物來說，爭奪稀缺的報攤空間可不是一件輕松的事。盡管在建立新企業(yè)的過程中必須處理大堆的瑣碎事務，但是兩年前做過代理經(jīng)理的芬奇明白，她必須花時間和精力管理與上司和同級管理人員的關系。為了強化和該女性雜志的交流，她發(fā)起了定期召開的拉美業(yè)務會議，以便負責該青少年刊物和女性刊物的世界各地高層管理人員可以討論地區(qū)戰(zhàn)略。“那種感覺就好像一年365天都在參加期末考試。不過，雜志新版本如期出版發(fā)行，超越了業(yè)務方案的預期。問題是，他們中的大多數(shù)人錯誤地認為，他們的權力基于自己的正式職權，而這一職權來自他們自己目前在企業(yè)等級制度中的高級職位，至少，相對一般員工來說如此。然而，新經(jīng)理很快會發(fā)現(xiàn)，當他們給直接下屬布置任務時，未必每次都能叫得動這些人。（有些新經(jīng)理在追問之下承認，他們自己也并不是每次都聽自己老板的話。只有當管理者在下屬、同級管理人員和上司中間建立起自己的可信度時，才能樹立起自己的權威?！弊屧S多新經(jīng)理感到意外的是，贏得人們的尊重和信任會如此困難。我的研究表明，許多人也不知道哪些品質可以幫助他們建立可信度。這對下屬來說尤其重要，因為他們往往會分析新上司的每句話和每個非言語的動作，從中尋找上司動機的種種跡象?！拔抑牢沂莻€好人，而且我認為人們會馬上接納我，”一位新經(jīng)理說，“但是，大家十分謹慎，你必須下功夫去贏得他們的信任。這可能是一個問題，因為新經(jīng)理最初都感到有必要證明自己的技術知識和才干，這些是他們作為明星員工取得成功的基礎。當彼得為了建立自己的可信度，他采取了一種事必躬親的方法，建議交易員關閉某些特定的