【正文】 理的價(jià)格銷售產(chǎn)品”。如同佳能的財(cái)務(wù)經(jīng)理說，“品牌不為人所知，就無法做廣告，也只能賤賣。Kaku總裁認(rèn)為，為了在多元化戰(zhàn)略中取得成功，佳能必須有一個(gè)杰出的公司品牌。后來，個(gè)人復(fù)印機(jī)通過競爭對手的中間商，辦公室供貨商店，甚至通過百貨商店銷售。于是，個(gè)人復(fù)印機(jī)通過公司銷售個(gè)人計(jì)算器的供貨商店分銷，個(gè)人復(fù)印機(jī)的銷售取得成功后，中間商開始銷售個(gè)人復(fù)印機(jī)。1983年，低檔個(gè)人復(fù)印機(jī)推出時(shí)，公司進(jìn)行類似的規(guī)劃以使風(fēng)險(xiǎn)最小化。佳能感到，與中間商的密切關(guān)系是公司的一項(xiàng)重要資產(chǎn)，可以及時(shí)了解顧客需求和存在問題，并作出反應(yīng)。佳能以誘人的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、培訓(xùn)和公關(guān)活動(dòng)來支持中間商。復(fù)印機(jī)的快速銷售歸功于中間商渠道。美國的銷售渠道類似于日本，七個(gè)銷售機(jī)構(gòu)從事直接銷售和獨(dú)立的中間商網(wǎng)絡(luò)。到了1972年，有三年經(jīng)驗(yàn)后，公司開始利用新的銷售渠道，即通過中介商，以補(bǔ)充直接銷售。佳能開始通過商用機(jī)器銷售機(jī)構(gòu)直接向市場銷售復(fù)印機(jī)，這個(gè)機(jī)構(gòu)成立于1968年，旨在銷售電子計(jì)算器。只有產(chǎn)品成功推出后，公司才會(huì)尋求新的分銷渠道。佳能學(xué)會(huì)如何快速從日本市場學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，使國內(nèi)外產(chǎn)品推出的時(shí)間差縮小到幾個(gè)月。（2）市場營銷佳能采取步步為營、精心設(shè)計(jì)地推出產(chǎn)品的市場營銷策略，這非常有效。為達(dá)到此目的，佳能的研發(fā)人員參加國際產(chǎn)品戰(zhàn)略會(huì)議。在所有開發(fā)分類標(biāo)準(zhǔn)中，佳能強(qiáng)調(diào)三個(gè)因素，以縮短產(chǎn)品進(jìn)入市場的時(shí)間：工程技術(shù)能力的培養(yǎng)，高效的技術(shù)支持系統(tǒng)和各個(gè)階段產(chǎn)品開發(fā)的仔細(xì)評價(jià)。一類項(xiàng)目是瞄準(zhǔn)新市場或具有巨大潛在需求的市場。通過一種被稱為TS1/2的跨職能規(guī)劃，開發(fā)周期能縮短一半。佳能還承認(rèn)，公司取得的市場成功依靠迅速地將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為市場所需的產(chǎn)品。例如，佳能參股于德國CPF公司（一個(gè)辦公室用具銷售公司），一方面，可以替佳能復(fù)印機(jī)開拓德國市場，另一方面，佳能注意到CPF下屬的Tetras公司正準(zhǔn)備起訴日本復(fù)印機(jī)廠家傾銷復(fù)印機(jī)，佳能利用OEM不僅解決了以上這些問題，還獲得了自己所需要的軟件和技術(shù)。佳能承認(rèn)，公司既無資源也無時(shí)間從事所有必需的技術(shù)研究，因此，公司經(jīng)常與外部合作伙伴交換技術(shù)，或者購買專項(xiàng)技術(shù)。佳能的大多數(shù)研發(fā)人員分布于眾多生產(chǎn)部門，公司80%90%的專利產(chǎn)品來自于生產(chǎn)部門，每個(gè)生產(chǎn)部門有一個(gè)開發(fā)中心，中心承擔(dān)中短期產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品改進(jìn)的任務(wù)。八十年代在全世界申請專利的數(shù)量而言，佳能是領(lǐng)先者之一，這一事實(shí)可用來證實(shí)公司富有創(chuàng)見的研究所產(chǎn)生的高產(chǎn)出率。這種廣泛求助外援和內(nèi)部集中投資的方式需要公司高層始終如一的指導(dǎo)。4 建立能力佳能由于技術(shù)創(chuàng)新、市場營銷專長、低成本高質(zhì)量的制造而備受欽羨，這些都是公司力求成為領(lǐng)先公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)果。佳能的專利知識(shí)又一次被利用于保護(hù)此項(xiàng)研究，而且該項(xiàng)技術(shù)沒有授權(quán)給其他生產(chǎn)者。這項(xiàng)革命性的產(chǎn)品是迄今為止最小的、最輕的復(fù)印機(jī)，創(chuàng)造了一個(gè)的巨大的市場。因此，用戶可不必經(jīng)常維護(hù)復(fù)印機(jī)。經(jīng)歷大范圍的爭論后，佳能決定把“服務(wù)世界市場”作為目標(biāo)，決定放棄復(fù)印較大型紙張的功能。佳能在日本的銷售機(jī)構(gòu)希望用比信紙大的紙張，因?yàn)?0%的日本市場使用這種紙。于是，公司成立了以研究中心主任為負(fù)責(zé)人的研究小組，該小組成員為200人，是僅次于研究AE1照相機(jī)的項(xiàng)目小組的成員規(guī)模。此種復(fù)印機(jī)將偏離公司原先的微電子技術(shù)，而且在材料、功能性元件、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)技術(shù)方面將更為深入。佳能感到，要想在市場上取得成功，個(gè)人復(fù)印機(jī)的價(jià)格必須是傳統(tǒng)產(chǎn)品的一半，免費(fèi)維修，及提供10倍的可靠度。隨著時(shí)間的推移，復(fù)印機(jī)甚至創(chuàng)造了家用個(gè)人復(fù)印機(jī)的需求。通過分析，“個(gè)人復(fù)印機(jī)”的概念得以產(chǎn)生。于是，佳能打算把這樣的想法也用于復(fù)印機(jī)上。AE1是一種非常緊密的單鏡頭相機(jī)，第一次使用微處理器電子式控制曝光、卷帶和閃光等功能，它是由一個(gè)項(xiàng)目組開發(fā)完成的，該產(chǎn)品使用的元件數(shù)量大幅減少，自動(dòng)生產(chǎn)線和部件的數(shù)量也大大減少。3 個(gè)人復(fù)印機(jī)七十年代末，佳能高層管理人員開始為PPC復(fù)印技術(shù)尋找新的市場。1979年NP200誕生，并在萊比錫博覽會(huì)上榮獲金獎(jiǎng)，是當(dāng)時(shí)最經(jīng)濟(jì)的、復(fù)印量最大的機(jī)器。1975年又增加了激光束印刷技術(shù)。整個(gè)70年代，佳能都在進(jìn)行先進(jìn)的技術(shù)創(chuàng)新，引入一系列新產(chǎn)品。采用特許經(jīng)營策略，把第一代NP系列授權(quán)AM公司經(jīng)營，佳能以O(shè)EM的方式提供機(jī)器；第二代NP系列授權(quán)AM、Saxon、Ricon和Copyer等公司。與施樂同類產(chǎn)品比較，佳能的產(chǎn)品更經(jīng)濟(jì)、更緊密、更可靠，同時(shí)，復(fù)印質(zhì)量相當(dāng)、甚至更好。1972年，NP技術(shù)體系的第二代產(chǎn)品NPL7誕生。依據(jù)日本市場的標(biāo)準(zhǔn)，從一開始，復(fù)印機(jī)就完全售給顧客。這是一臺(tái)用公司名字“佳能”做品牌的復(fù)印機(jī)。這項(xiàng)研究的成功不僅產(chǎn)生了替代技術(shù)，還使佳能認(rèn)識(shí)到專利的重要性，并很快對NP技術(shù)申請了近500項(xiàng)專利。到1968年，“新工藝(New Process。佳能成立了一個(gè)獨(dú)立的公司——國際印像工業(yè)公司，以在日本市場銷售復(fù)印機(jī)。開始，佳能不把公司名稱寫在產(chǎn)品上，而以Confax10000的品牌在日本市場推廣。公司的經(jīng)理層要求公司的專家研究一種既不違反施樂專利、又能達(dá)到上述要求的新型PPC技術(shù)。當(dāng)時(shí)僅知的PPC技術(shù)被幾百個(gè)施樂公司的專利所保護(hù)。2 進(jìn)入復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域1959年，佳能開始研究復(fù)印技術(shù)。不過，由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)沒有專利權(quán)，另一家公司以該產(chǎn)品一半的價(jià)格推出了相似的產(chǎn)品。當(dāng)然，并不是每一次多樣化努力都會(huì)成功。經(jīng)過這些多元化的努力，佳能成立了一個(gè)獨(dú)立運(yùn)營的部門專門經(jīng)營新的非相機(jī)產(chǎn)品。佳能發(fā)展壯大過程中，多元化戰(zhàn)略起著非常重要的作用。戰(zhàn)后，佳能成功地將高端相機(jī)推向市場，到了五十年代中期，佳能已經(jīng)成長為日本最大的相機(jī)制造商。佳能成立初期的想法是生產(chǎn)一種35mm的精密相機(jī)，以期與世界一流的德國萊卡型相機(jī)抗衡。兩種行為，兩種結(jié)果，孰優(yōu)孰劣，一目了然。上述事例就說明了這一點(diǎn)。 常言道：事在人為?！倍绹耐其N員卻說：“這回我們有大生意做了，這個(gè)島上的人全都赤腳走路，還沒有學(xué)會(huì)穿鞋子呢，這里市場潛力巨大，我將長駐此島，留下來開辟市場。于是，各自給本國鞋廠老板匯報(bào)。《市場營銷學(xué)》2009案例匯總第一章 市場營銷導(dǎo)論赤腳、鞋子與市場一家英國鞋廠和一家美國鞋廠的推銷員同時(shí)來太平洋某島推銷鞋子。上島后，他們發(fā)現(xiàn)島上的人竟不穿鞋子。英國的推銷員說：“這里的生意不好做，島上人全都習(xí)慣赤腳走路，鞋子在這里根本沒有市場，便匆匆離去?！焙蠼?jīng)美國鞋廠推銷員的誘導(dǎo)和經(jīng)營，當(dāng)?shù)厝酥饾u穿上了鞋子，終于喚醒了島上沉睡的鞋子市場，美國鞋廠也因此狠狠地賺了一筆。其實(shí)搞經(jīng)營、做生意也是如此。面對同樣的市場條件，英國鞋廠推銷員被“島上人不穿鞋”的觀念所束縛，裹足不前，結(jié)果一“市”無成，空手而歸；而美國鞋廠推銷員通過深入了解和觀察，發(fā)現(xiàn)了潛在市場，激發(fā)了潛在需求，加上合理的引導(dǎo)消費(fèi)，結(jié)果取得了很大的收獲。 討論題：1． 英、美兩國的推銷員奉行的營銷觀念有何不同？2． 結(jié)合實(shí)際，說明當(dāng)今企業(yè)在國際營銷中應(yīng)如何把握正確的營銷導(dǎo)向？第二章 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與營銷管理過程佳能公司能力制勝日本佳能成立于1933年。僅僅兩年時(shí)間，佳能便成為日本高級相機(jī)生產(chǎn)者中的領(lǐng)頭羊。佳能以光學(xué)技術(shù)為基礎(chǔ)，不斷擴(kuò)大產(chǎn)品品種，推出了中端相機(jī)、8mm攝像機(jī)、電視鏡頭、微型圖形處理設(shè)備等產(chǎn)品，并把這些產(chǎn)品推向以美國和加拿大為主要目標(biāo)的海外市場。如1962年佳能成立了產(chǎn)品研究和開發(fā)部門，把領(lǐng)域延伸到復(fù)印機(jī)、家用放像機(jī)和電子計(jì)算器等新領(lǐng)域。該部門瞄準(zhǔn)的第一個(gè)產(chǎn)品是電子計(jì)算器，1964年研制成功了世界上第一臺(tái)10鍵數(shù)字計(jì)算器Canola 130，依靠該型產(chǎn)品，佳能主宰了六十年代日本的電子計(jì)算器市場。1956年，佳能開始研制一種可用來讀、寫的工具；1959年推出這項(xiàng)產(chǎn)品，它采用的技術(shù)受到高度贊揚(yáng)。于是高價(jià)而笨重的佳能產(chǎn)品就沒有了市場。1962年，佳能成立了一個(gè)研究小組致力于研究普通紙復(fù)印（PPC）技術(shù)。佳能感到，只有研制的技術(shù)和產(chǎn)品具有高質(zhì)量、高速度、經(jīng)濟(jì)和易維護(hù)等特點(diǎn)，才可以擁有巨大的市場份額。同時(shí)，佳能通過1965年取得RCA公司的涂覆紙復(fù)?。–PC）技術(shù)的特許權(quán)，進(jìn)入了復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)。佳能向一家澳大利亞公司引進(jìn)了流體技術(shù)，并把它與RCA技術(shù)綜合，推出了CanAll系列。在美國，佳能把復(fù)印機(jī)造出后賣給斯各特紙業(yè)，斯各特紙業(yè)用自己的品牌銷售復(fù)印機(jī)。 NP)”的推出意味著佳能研發(fā)PPC替代技術(shù)的目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)。1970年，采用NP技術(shù)的第一臺(tái)復(fù)印機(jī)NP1100推出。它一分鐘能復(fù)印10張紙。獲取兩年的國內(nèi)市場經(jīng)驗(yàn)后，佳能開始用這個(gè)機(jī)器進(jìn)入除北美之外的海外市場。NPL7在技術(shù)上有了顯著的進(jìn)步，它淘汰了復(fù)雜的熔合技術(shù)，復(fù)印過程更加簡單，更加清潔，并且開始用液體著色劑，在復(fù)印中，著色劑的供給更加簡單。擁有NP系列，佳能開始了一項(xiàng)帶來可觀利益的業(yè)務(wù)。這樣，在1975到1982年間，佳能賺取了3200萬美元的特許經(jīng)營收入。1973年NP系列添加了彩色復(fù)印。1978年一種瞄準(zhǔn)施樂9200型的產(chǎn)品推出，佳能首次進(jìn)入大型復(fù)印機(jī)領(lǐng)域。到1982年，復(fù)印機(jī)取代照相機(jī)，成為公司最大的利潤來源。1976年AE1照相機(jī)的引進(jìn)，使佳能的高層管理人員經(jīng)歷了一次巨大的成功，他們便想在復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)方面取得同樣的輝煌。由于以上進(jìn)步，AE1與同類競爭產(chǎn)品相比，享有成本低20%的優(yōu)勢。研究了日本辦公室的空間分布后，佳能決定將注意力集中在被施樂公司忽視的一個(gè)潛在市場：這個(gè)市場由一些小的辦公室組成，它們希望得到光復(fù)印機(jī)的優(yōu)點(diǎn)，但并不需要市場上現(xiàn)有復(fù)印機(jī)那么高的速度。這一概念不僅在小辦公室創(chuàng)造了新的市場，而且潛在地使大辦公室的復(fù)印功能可以分散進(jìn)行，不再需要集中控制。這是一種迄今為止、人人認(rèn)為不可能推出的復(fù)印機(jī)。佳能的工程師們決定接受挑戰(zhàn)。研究組的口號(hào)是“讓我們制造復(fù)印機(jī)中的AE1”，表達(dá)了在照相機(jī)和復(fù)印機(jī)部門間進(jìn)行技術(shù)轉(zhuǎn)移的必要和他們想取得類似成功的欲望。在研究過程中，出現(xiàn)了關(guān)于復(fù)印機(jī)采用多大尺寸紙張的爭議。但這種紙并不為海外市場所必需，這又會(huì)給復(fù)印機(jī)增加20%30%的成本，同時(shí)使機(jī)器服務(wù)性能降低。三年后，這種概念成為現(xiàn)實(shí)，新的個(gè)人復(fù)印機(jī)技術(shù)開發(fā)出來。佳能的工程師達(dá)到成本和可靠性的目標(biāo)。大辦公室調(diào)整了他們的復(fù)印策略，許多小的辦公室和許多家庭可以購買個(gè)人復(fù)印機(jī)。進(jìn)入90年代后，佳能在個(gè)人復(fù)印機(jī)仍保持領(lǐng)先的地位。佳能經(jīng)常汲取外部技術(shù)，以使它可以把內(nèi)部投資集中于培養(yǎng)具有戰(zhàn)略意義的能力。（1）技術(shù)促使佳能在二十世紀(jì)七十、八十年代迅速成長的許多富有創(chuàng)造性產(chǎn)品的開發(fā)，很大程度上源于整合使用各種技術(shù)，以及管理快速技術(shù)變革的能力。佳能在技術(shù)上的成功源于研究和開發(fā)分散化戰(zhàn)略。許多產(chǎn)品的研制由交叉職能的成員組成的小組完成，公司的研究開發(fā)中心協(xié)調(diào)各研究小組的工作；技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)營中心負(fù)責(zé)長期的戰(zhàn)略性研究開發(fā)規(guī)劃；一個(gè)研究中心承擔(dān)光學(xué)、電子、新材料和信息等研究工作；其他三個(gè)研究中心負(fù)責(zé)把這些技術(shù)應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)。還有，公司以合資和技術(shù)轉(zhuǎn)讓等策略，來緩和與歐美的貿(mào)易緊張局勢。除此之外，佳能還與柯達(dá)、德州儀器簽訂合作開發(fā)協(xié)議。公司努力工作，以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。這種規(guī)劃的突出優(yōu)點(diǎn)在于，根據(jù)公司戰(zhàn)略，按照項(xiàng)目需要的總時(shí)間和關(guān)鍵人員把研究項(xiàng)目分類，以優(yōu)化配置這兩項(xiàng)資源。其他類別包括：必須與競爭對手的提供相當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品；為提升顧客滿意度的產(chǎn)品改良；需要很長時(shí)間研制的馬拉松式的產(chǎn)品。佳能正將產(chǎn)品由傳統(tǒng)的、集中于某個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍Χ鄠€(gè)分散市場的產(chǎn)品。除此之外，研究開發(fā)人員還要進(jìn)行消費(fèi)研究，參與市場營銷活動(dòng)，參加國內(nèi)外銷售機(jī)構(gòu)該領(lǐng)域的會(huì)議。通常，產(chǎn)品先在國內(nèi)市場推出和完善，然后再走向國際市場。而且，公司不會(huì)建立新的分銷渠道來銷售新產(chǎn)品，公司的策略是通過原先的分銷渠道推出新的產(chǎn)品，以使風(fēng)險(xiǎn)最小化。NP復(fù)印機(jī)的面市就例證了這種策略。銷售機(jī)構(gòu)與1971年成立的照相機(jī)銷售機(jī)構(gòu)合并形成佳能銷售機(jī)構(gòu)。直到1974年，在日本順利生產(chǎn)和分銷NP復(fù)印機(jī)后，佳能才進(jìn)入美國市場。到了七十年代后期，佳能在美國培育了堅(jiān)實(shí)的中間商網(wǎng)絡(luò)，以支持復(fù)印機(jī)的銷售和服務(wù)。到了八十年代初期，佳能復(fù)印機(jī)的銷售幾乎全部通過這一渠道。只有完成服務(wù)培訓(xùn)課程，中間商才可獲得證書銷售復(fù)印機(jī)。同時(shí)，為了瞄準(zhǔn)大的顧客群和政府部門，佳能保留了日本、美國和歐洲的全資擁有的銷售機(jī)構(gòu)。起初，由于產(chǎn)品的低維護(hù)需求和不能使用大的紙張，NP中間商對產(chǎn)品不感興趣。比如，在美國，由于有限的供貨量，個(gè)人復(fù)印機(jī)起先只通過現(xiàn)存的中間商和直接的銷售渠道。廣告是佳能市場營銷策略的組成部分之一。他說，“顧客必定喜歡帶有佳能名稱的產(chǎn)品”。低價(jià)銷售不是我們的策略。所以，1980年推出NP200時(shí)，10%的售價(jià)用于廣告；個(gè)人復(fù)印機(jī)售價(jià)的20%用于廣告。（3）制造佳能的制造目標(biāo)是：最低的成本、最好的質(zhì)量、最及時(shí)的供貨。佳能通過穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃程序、細(xì)致的材料計(jì)劃、密切的供貨商關(guān)系、堅(jiān)持存貨流動(dòng)系統(tǒng)，把重點(diǎn)放在嚴(yán)格的存貨管理上，如1975至1985年間，一項(xiàng)廢料處理計(jì)劃使佳能節(jié)余1770萬日元，再如，由于自動(dòng)化和創(chuàng)造性的工藝改進(jìn)，佳能每年增產(chǎn)超過10%。公司“停下來修理它”的哲學(xué)使工人在不能正確執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)或發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，都會(huì)停止生產(chǎn)線。通過在線反饋、質(zhì)量目標(biāo)管理，產(chǎn)量和其他重要數(shù)據(jù)呈現(xiàn)在員工前面。這些體系的結(jié)果是，公司的每一個(gè)員工都對他制造產(chǎn)品是否成功負(fù)責(zé)任。這個(gè)運(yùn)動(dòng)始于1952年，開始僅取得有限的成功，但是，到了八十年代初，員工的參與迅速增加，一個(gè)員工每年有70多個(gè)建議。1985年，建議實(shí)施率達(dá)90%，節(jié)約開支2億多日元，由此可以體現(xiàn)合理化建議的優(yōu)質(zhì)和高效，如1985年實(shí)施合理化建議活動(dòng)只花了2百萬日元，且90%的費(fèi)用用于獎(jiǎng)勵(lì)合理化建議。1990年，佳能復(fù)印機(jī)80%的零部件來自外購，只有20%是自己生產(chǎn)。佳能產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)低成本、高價(jià)格的另一個(gè)原因是，注意不同產(chǎn)品間元件的共享。復(fù)印機(jī)的制造早期主要在日本的Toride地區(qū)，后來到德國、美國加州和弗吉尼亞、法國、意大利和南韓。在歐洲，佳能超過了歐共體標(biāo)準(zhǔn)的5%。Kaku先生強(qiáng)調(diào)友善貿(mào)易伙伴的重要性：“只有通過向海外市場轉(zhuǎn)讓技術(shù)設(shè)備才可以減少貿(mào)易摩擦。我們必須轉(zhuǎn)讓技術(shù)給該國，這是我們在海外的擴(kuò)張能受到歡迎的唯一辦法。Kaku先生說，每當(dāng)佳能推出一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，利潤迅速增加；相反，技術(shù)滯后時(shí)，利潤則下降。作為一個(gè)多元化戰(zhàn)略的熱烈支持者，Kaku先生十分謹(jǐn)慎，“為