【正文】 專門的國際事業(yè)部來管理。適用情況：在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結構較為普遍。 （4）控股企業(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中，但有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。 （2）企業(yè)（某個子公司）無需負擔高額的管理費（母公司的管理費），因為母公司的 職員數(shù)量可能很少，業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本。適用情況：業(yè)務領域涉及多個方面（多元化的企業(yè)），甚至上升到全球化競爭層面上。 控股企業(yè)的類型：：不直接從事某種實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動，其目的只 是掌握子公司的股份，控制其股權。 （4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)（項目小組）會增加時間成本和財務成本，從而導致制 定決策的時間過長。下屬必須知道其工作的各個方 面應對哪個上級負責。 （2）雙重權力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。 （5）雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。 （3）職能部門負責人與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管（項目小組負責人）之間的聯(lián)系更加直接， 從而能夠做出更有質(zhì)量的決策。優(yōu)點：（1）由于項目經(jīng)理與項目的關系更緊密，因而能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關的戰(zhàn)略 中來，從而激發(fā)起成功的動力。（5） 矩陣制組織結構含義：矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權利線以及兩個績 效和獎勵來源。缺點：（1）由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變得 更疏遠。 （3）這種結構使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào) 溝通。采用此結構后，企業(yè)的管理層只需要 控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無須控制多個事業(yè)部。適用情況：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)。銷售 事業(yè)部通常希望收取稍高的轉(zhuǎn)移價格來增加利潤，而購買事業(yè)部則希 望支付較低的價格來降低成本。 （3）當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突。缺點：（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。 （3）職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派。 （2）由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在的總部員 工的工作量會有所減輕。優(yōu)點：（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長。（看到的只是具體的微觀 的問題）3. 客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構按不同客戶或不同類型的市場進行劃分。 （3）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。缺點：（1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化。優(yōu)點：（1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié) 調(diào)和配合。2. 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結構適用情況：具有若干生產(chǎn)線（產(chǎn)品線）的企業(yè)。缺點：（1）管理成本的重復。 （2）與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用（比如差 旅費、交通費）。適用情況：企業(yè)在不同地理區(qū)域開展業(yè)務時。 企業(yè)總部負責計劃、協(xié)調(diào)和安排資源，事業(yè)部則承擔運營和職能責任。（3） 事業(yè)部制組織機構基本含義：事業(yè)部制結構按照產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。 （3）導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作。4. 缺點：（1）由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題。 （3）由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高。3. 優(yōu)點：（1）能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。總經(jīng)理可以從日常業(yè)務中解脫出來，更加關注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題。3. 適用情況：小型企業(yè)。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經(jīng)營決策。 組織結構的類型（掌握）（背：名稱、含義、優(yōu)缺點、適用情況） 組織結構的七個主要類型：創(chuàng)業(yè)型組織結構 職能型組織結構 事業(yè)部制組織結構 戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構 矩陣制組織結構 控股企業(yè)/控股集團組織結構 多國企業(yè)的組織結構（1） 創(chuàng)業(yè)型組織結構（創(chuàng)業(yè)階段）→朝著職能制組織結構進行調(diào)整。 （2）企業(yè)環(huán)境發(fā)生不斷變化。指企業(yè)的決策權力集中于個人的程度。標準化：成文形式規(guī)定的管理制度、操作流程。指企業(yè)中工作的標準化程度?！髽I(yè)越復雜，溝通、協(xié)調(diào)、控制的難度越大。（2） 員工能力低——集權式的組織結構（2） 組織結構的三個主要組成部分（名稱+理解）1. 復雜性。4. 考慮企業(yè)的人員和文化。（1） 企業(yè)規(guī)模大——分權式的組織結構。（2）小批量的生產(chǎn)技術（品種多，產(chǎn)量少）——分權式的組織結構。（1）穩(wěn)定的環(huán)境——企業(yè)采用較為嚴格的、常規(guī)的組織結構。（1） 企業(yè)在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素1. 為確保形式上的結構不妨礙企業(yè)主要目標的實現(xiàn)這一最根本的因素，就要對工作進行安排，使員工能夠以最有效的方式工作。組織結構應由企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略活動決定。）要使組織結構與戰(zhàn)略相匹配，需要將戰(zhàn)略上的關鍵活動和關鍵部分轉(zhuǎn)化為組織結構中的主要構建模塊。組織結構是一個關鍵變量，需要對其加以有效的管理和設計，這樣才能促進和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的實施以及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。組織設計=構建模塊（組織結構、人員、技術、信息系統(tǒng)）+協(xié)調(diào)機制?！繕耸菍崿F(xiàn)群策群力。第5章 戰(zhàn)略實施第一節(jié) 組織結構 組織結構和戰(zhàn)略的關系（理解）組織結構：指企業(yè)采用的按不同任務或職位來劃分和調(diào)配勞動力的方法。組織設計：指高層構思的戰(zhàn)略在整個企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實施的方法。組織設計比組織結構更寬泛。組織設計的流程從企業(yè)目標和戰(zhàn)略的分析開始，闡述待實施的關鍵任務，接著按照組織結構劃分這些任務。（審視組織結構類型，是否符合戰(zhàn)略方案的實施和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，如果妨礙，則對組織結構進行調(diào)整。 組織結構的主要影響因素（理解）企業(yè)的目標和使命是選擇組織結構類型的主要出發(fā)點?！鷳?zhàn)略是對組織結構的影響因素中最基本的要素。2. 企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關鍵因素。（2）不斷變化和不確定性的環(huán)境——企業(yè)采用更為靈活的、可調(diào)整的組織結構。（1）批量化的生產(chǎn)技術（品種少，產(chǎn)量大）——縱長型、集權式的組織結構。規(guī)模也具有類似的重要性。（2） 企業(yè)規(guī)模小——集權式的組織結構。（1） 員工能力強——分權式的組織結構并要求取得自主權。指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。2. 規(guī)范性?！米髦笇Ш驼{(diào)節(jié)員工行為及組織內(nèi)部活動。3. 集權度。分權的原因：（1）高層管理者本身的學識經(jīng)驗不夠。 （3）分權對員工產(chǎn)生激勵作用。1. 基本含義：企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。2. 特點：彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。（2） 職能制組織結構1. 基本含義：按職能進行專業(yè)化分工。2. 適用情況：單一業(yè)務企業(yè)。 （2）組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關聯(lián)，從而會提升深 入的職能技能。 （4）董事會便于監(jiān)控各個部門。 （2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。 （4）等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。 事業(yè)部的權力更大。1. 區(qū)域事業(yè)部制結構。優(yōu)點：（1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。 （3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。 （2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。按照企業(yè)產(chǎn)品的種類進行劃分。 （2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。 （3）易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。 （2）各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。 （4）若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。4. M型企業(yè)組織結構（多部門結構）適用情況：具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)。隨著新產(chǎn)品線的構建或收購，這些產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn) 有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng) 營情況以及進行資源配置。 （4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。 （2）事業(yè)部之間產(chǎn)生爭奪企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭 和摩擦。 轉(zhuǎn)移價格：指一個事業(yè)部就其向另一事業(yè)部提供的產(chǎn)品或部件收取的價格。（4） 戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構（SBU）含義：按照戰(zhàn)略業(yè)務單位建立組織結構。優(yōu)點：（1）降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）。 （2）由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總 部的信息過度情況。 （4）由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。 （2）戰(zhàn)略業(yè)務單位彼此之間爭奪企業(yè)有限的資源。適用情況：非常復雜項目中的控制問題。 （2）能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關注，從而避免職能型結 構對產(chǎn)品和市場的關注不足。 （4）實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融。缺點：（1）導致權力劃分不清晰，并在職能工作和項目工