某集團(tuán)公司預(yù)算管理運(yùn)行體系的新模式-展示頁
2025-04-25 04:24本頁面
【正文】 位所屬的教育(幼教、普教、職教和職工培訓(xùn))、衛(wèi)生、房地產(chǎn)、離退休職工管理、社會(huì)保險(xiǎn)、文化體育、廣播電視、檔案、消防、生活用氣等服務(wù)性單位分離出來,由勘探局統(tǒng)一管理。到1997年這兩項(xiàng)舉措均收到良好的效果。為了迎接上述挑戰(zhàn),中原油田經(jīng)過近半年的醞釀,于1994年2月22日出臺(tái)了兩項(xiàng)戰(zhàn)略性舉措:一是深化油田內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制。(4)中原油田主要靠貸款建成,匯率變化使外債總額翻了兩番,1994年將進(jìn)入長達(dá)十年的償債高峰期,每年償債額在15億元以上,相當(dāng)于原油銷售收入的2030%。(2)中原油田后備石油儲(chǔ)量嚴(yán)重不足,石油產(chǎn)量、從而銷售收入大幅下滑。1993年中原油田面臨著最為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。1998年,業(yè)務(wù)范圍橫跨13個(gè)行業(yè),在冊(cè)職工8 7萬人,局直屬二級(jí)單位346個(gè)(其中:集團(tuán)職能處室30個(gè)、二級(jí)經(jīng)營單位316個(gè)),銷售收入56 15億元,資產(chǎn)總額170億元,凈資產(chǎn)90億元。二、中原油田及其預(yù)算管理的背景中原油田于1975年發(fā)現(xiàn),1979年投入開發(fā)。通過與國外比較,我們還發(fā)現(xiàn):中原油田模式的形成實(shí)際上代表著我國企業(yè)管理的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn),它們完全可以作為我國集團(tuán)公司管理的藍(lán)本予以推廣。根據(jù)中原油田的經(jīng)驗(yàn),我們建立了可以用于集團(tuán)公司的資金預(yù)算整合模式和全面預(yù)算整合模式。本文的目的在于通過總結(jié)中原油田1994年到1998年預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn),討論我國集團(tuán)公司預(yù)算管理的運(yùn)行體系,說明集團(tuán)公司如何利用預(yù)算整合二級(jí)單位。中原石油勘探局(簡稱中原油田或勘探局)在1994年實(shí)行經(jīng)營承包責(zé)任制基礎(chǔ)上,于1995年實(shí)行預(yù)算管理,到1998年基本成熟,并且一度在石油行業(yè)推廣,中央電視臺(tái)經(jīng)濟(jì)半小時(shí)進(jìn)行過專門報(bào)道,國務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)也曾批示給予肯定和贊揚(yáng)。一個(gè)致命的缺陷是:把預(yù)算管理僅僅看成預(yù)算編制,對(duì)如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算則很少顧及。國家經(jīng)貿(mào)委也在國有企業(yè)大力推廣預(yù)算管理。不得不承認(rèn),我國集團(tuán)公司還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到整合的程度,許多集團(tuán)公司的上下級(jí)之間、二級(jí)經(jīng)營單位之間存在著嚴(yán)重的互相“扯皮”互相制肘的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象,從而影響整個(gè)集團(tuán)公司的發(fā)展。集團(tuán)公司管理的核心問題是整合(Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ)③。二級(jí)經(jīng)營單位可以是獨(dú)立法人(即子公司),也可以是不具有法人資格的分公司或經(jīng)營單位。集團(tuán)公司一般由若干相對(duì)獨(dú)立的二級(jí)單位組成。第三,本文闡明預(yù)算管理蘊(yùn)含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想,通過預(yù)算管理才能達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。《銷售經(jīng)理學(xué)院》56套講座+ 14350份資料《銷售人員培訓(xùn)學(xué)院》72套講座+ 4879份資料我國集團(tuán)公司預(yù)算管理運(yùn)行體系的新模式———中原石油勘探局案例研究①《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用與發(fā)展典型案例研究》課題組【摘要】本文以中原石油勘探局19941998年預(yù)算管理的案例為基礎(chǔ),采用現(xiàn)場(chǎng)研究的方法②,概括出集團(tuán)公司管理的資金預(yù)算整合模式和全面預(yù)算整合模式,并認(rèn)為每一種模式都是一個(gè)由若干階段或要素組成、可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng),為我國其他集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)整合提供了可資效法的藍(lán)本。n更多企業(yè)學(xué)院： 《中小企業(yè)管理全能版》183套講座+89700份資料《總經(jīng)理、高層管理》49套講座+16388份資料《中層管理學(xué)院》46套講座+6020份資料《國學(xué)智慧、易經(jīng)》46套講座《人力資源學(xué)院》56套講座+27123份資料《各階段員工培訓(xùn)學(xué)院》77套講座+ 324份資料《員工管理企業(yè)學(xué)院》67套講座+ 8720份資料《工廠生產(chǎn)管理學(xué)院》52套講座+ 13920份資料《財(cái)務(wù)管理學(xué)院》53套講座+ 17945份資料其次,本文從技術(shù)、組織、行為和環(huán)境四個(gè)維度描述了集團(tuán)公司預(yù)算管理系統(tǒng)的特征,從歷史和現(xiàn)狀、理論和實(shí)務(wù)等方面闡述了我國集團(tuán)公司推行預(yù)算管理的重大意義。【關(guān)鍵詞】集團(tuán)公司整合 預(yù)算管理體系 現(xiàn)場(chǎng)研究 管理控制 權(quán)力共享 集中監(jiān)督一、 一、 引言隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大,國有企業(yè)上市、兼并、重組以及原國家工業(yè)部委的公司化改革,我國形成一大批集團(tuán)公司。二級(jí)單位包括集團(tuán)職能處室和二級(jí)經(jīng)營單位。集團(tuán)公司的二級(jí)經(jīng)營單位的數(shù)量最少五家,多的達(dá)到百家或者幾百家。所謂整合,就是將各二級(jí)經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)、各個(gè)單位和各位員工聯(lián)結(jié)起來,圍繞著集團(tuán)公司的總體目標(biāo)而運(yùn)作。從1999年開始,我國很多集團(tuán)公司已認(rèn)識(shí)到:(全面)預(yù)算管理可能是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整合的最基本、最有效的手段,并積極探索和實(shí)施預(yù)算管理。這些無疑是應(yīng)該肯定的,但由于我國開展預(yù)算管理時(shí)間短、經(jīng)驗(yàn)少,因而不可避免地存在著缺陷。結(jié)果是:預(yù)算管理不是被當(dāng)作一個(gè)由若干階段組成、可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng),而是局限在財(cái)務(wù)部門,被當(dāng)作控制費(fèi)用的工具,對(duì)整合的作用并不明顯。我們于1997年對(duì)中原油田的預(yù)算管理進(jìn)行初步考察,1999年以來又考察過三次。我們認(rèn)為,中原油田的預(yù)算管理或多或少地借鑒了外國公司的成功經(jīng)驗(yàn),但仍有獨(dú)到之處,絲毫不失為我國會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)的偉大創(chuàng)舉。前者是說集團(tuán)公司如何有效地控制資金的流量和流向或現(xiàn)金收支,后者是說如何通過全面預(yù)算來管理整個(gè)集團(tuán)公司。這對(duì)創(chuàng)造我國集團(tuán)公司的“持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)”(ＳｕｓｔａｉｎａｂｌｅＣｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅＡｄｖａｎｔａｇｅｓ),有效地化解加入ＷＴＯ以后我國集團(tuán)公司所面臨的國際競(jìng)爭壓力,將大有裨益。原來隸屬中國石油天然氣總公司,1998年石油與石化兩大集團(tuán)重組后,歸屬中國石油化工集團(tuán)公司,是一家集油氣勘探、油氣田開發(fā)、建筑工程、煉油化工、機(jī)械制造、多元開發(fā)于一體的綜合性國家控股的集團(tuán)公司。中原油田設(shè)計(jì)石油年產(chǎn)量為1000萬噸,1979年到1988年實(shí)際原油年產(chǎn)量呈上升趨勢(shì),1988年達(dá)到722萬噸的高峰,此后呈下降趨勢(shì),1995年以后穩(wěn)定在400萬噸的水平。(1)國家于1989年下半年啟動(dòng)的宏觀調(diào)控政策(特別是緊縮銀根)開始發(fā)揮作用,中原油田深感外部籌資空前困難。(3)經(jīng)過十多年的開采,中原油田進(jìn)入高含水采油期,油田維護(hù)成本急劇上升。(5)按照設(shè)計(jì)石油年產(chǎn)量的要求,“會(huì)戰(zhàn)”之后,大批職工滯留油田,由于實(shí)際石油年產(chǎn)量僅為設(shè)計(jì)的一半,使得4萬多職工面臨著下崗待業(yè)。二是向國內(nèi)外拓展市場(chǎng),以便盤活閑置資產(chǎn)、吸納多余職工、為油田增加收入。中原油田深化油田內(nèi)部改革,轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的舉措主要包括三項(xiàng)內(nèi)容:④1 調(diào)整機(jī)構(gòu),理順組織關(guān)系調(diào)整機(jī)構(gòu)的重點(diǎn)是將“大而全”
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