【正文】 沒有違法記錄，沒有發(fā)生安全、質量和環(huán)保事故的單位。四、集團所屬各單位的項目管理部門負責本單位勞務分包隊伍的選擇和評價工作；對分包合同額1500萬元及以上項目招標結果，招標完成7天(工作日，下同)內報集團計劃經營部備案。三、集團所屬各單位(子分公司、直屬項目經理部)成立勞務分包管理小組，由總經理(行政負責人，下同)擔任組長，紀委負責人任副組長，集團所屬各單位是勞務分包招標管理的主體，總經理為勞務分包招標第一責任人，對招標結果負責；紀委負責人負責本單位合格勞務分包商的評審及進入《合格分包商名冊》工作；生產負責人從鄭州路橋集團合格分包商名冊內選擇五家以上施工隊伍，推薦至各單位勞務分包管理小組選用。3．負責對分包管理制度落實情況的監(jiān)督檢查和違規(guī)行為的查處；4．負責組織分包商的評價工作。三、本辦法依據國家有關法規(guī)、集團相關規(guī)章制度而制定。勞務分包管理辦法第一章 總則一、為了加強集團工程項目勞務分包的監(jiān)督管理，規(guī)范勞務分包在招標和施工過程中的各項管理工作，確保工程質量、安全和效益最大化，達到公開、公正、務實、高效，特制定本辦法。二、本辦法適用于集團所屬各子（分）公司和集團直屬項目經理部。第二章 勞務分包隊伍選擇和評價一、集團成立勞務分包領導小組，對集團內勞務分包管理工作實行統(tǒng)一領導，其工作職責是：1．負責宣傳、貫徹國家有關勞務分包的法規(guī)、政策以及集團對勞務分包的規(guī)定；2．負責組織對集團屬各單位合格勞務分包商資格的審定工作進行監(jiān)督、檢查；負責對集團所屬各單位組織的專業(yè)工程／勞務分包公開招標工作進行監(jiān)督、檢查；建立鄭州路橋集團《合格勞務分包商名冊》和《勞務分包商黑名單》。二、集團計劃經營部負責勞務分包隊伍的管理工作，負責分包合同額在1500萬元及以上項目的備案工作。勞務分包管理小組負責勞務分包招標的組織和實施。五、項目經理部負責分包合同實施過程中對分包商的具體管理和服務工作，負責對分包商基本資料的收集、上報、初步評審及動態(tài)評價。七、凡推薦進入集團合格勞務分包商評審的分包單位須提供以下書面材料：1．《鄭州路橋集團合格勞務分包商資格申請登記一覽表》；2．《勞務分包商評審表》(由推薦的基層單位初評)；3．法人代表及主要負責人身份證掃描件1份；4．第六條所列“四證”復印件。九、集團所屬各單位必須在鄭州路橋集團《合格勞務分包商名冊》中選取分包商，否則視為違紀。十、集團所屬各單位對分包商的選擇應遵循公開、公平、公正的原則，采取公開或邀請招標及議標的方式選擇，嚴禁直接指定分包。黨的紀檢組織對招標全過程進行監(jiān)督。其不良記錄指： 1．將承接的勞務分包進行轉包或再次分包的；2．克扣、拖欠民工工資，引發(fā)不穩(wěn)定因素或引起集體上訪的；3．質量、安全和施工現(xiàn)場疏于管理，發(fā)生重大質量、安全和其他事故的；4．逃避事故或處理不及時，影響社會穩(wěn)定的；5．拒不服從管理和指揮，造成工程滯后，損害企業(yè)形象的；6．串通投標、哄抬標價或采用賄賂、回扣等不正當手段參與招標的。十三、招標程序1．工程項目中標后，集團所屬各單位勞務分包管理小組根據前期策劃方案及本項目實際情況確定分包事宜，集體討論決定。3．根據分包項目情況，由集團屬各單位生產負責人從鄭州路橋集團合格分包商名冊內選擇五家以上施工隊伍，推薦至勞務分包管理小組選用。5．上報的資料中必須包括中標候選人審批表和投標人報價及雙方重新確定的綜合單價。如發(fā)現(xiàn)投標人所做標書與項目招標文件不符，或發(fā)現(xiàn)投標文件在對本工程招標范圍、工程質量標準或工程實施等方面有重大的改變，或工期安排有實質性的偏差，或對保險、稅務、調價、供料、預付、支付條款提出重大修正，或者對招標人(投標人)的權利和義務有實質性的限制，則不予評審。十五、投標文件澄清在評標階段，評標小組認為需要時，可通知投標人要求澄清其投標文件中的問題，或者要求補充某些資料，包括單價分析資料等。十六、評標1．施工方案、施工能力(含人員、設備、資金)及施工業(yè)績占10分，由公司勞務分包管理小組組織打分，勞務分包額1500萬元及以上項目，集團派代表參與評價、打分。投標人報價超過限價的，按廢標處理。3．以上技術、經濟分及綜合得分精確到小數點后兩位，若出現(xiàn)綜合得分相同的情況，比較投標報價，投標報價低的排名在前。十七、各公司及項目經理部對分包商進行動態(tài)管理，主要從施工能力、進度、質量、安全和合同糾紛等方面進行評價，各項目經理部每月填報《鄭州路橋集團勞務分包商動態(tài)管理評價表》(見附表)，報集團所屬各單位備案；集團所屬各單位每季度對勞務分包商進行動態(tài)評價，于每季度末月20日之前上報。 第三章 勞務分包合同管理一、各項目合同部負責項目勞務分包合同的起草，參與談判，負責合同資料報批、簽訂，負責合同資料的保管，合同談判由項目經理牽頭，項目領導班子成員及相關部門人員參加。二、簽訂合同的基本原則：按集團合同范本格式簽訂(沒有合同范本的參照相關合同范本)，必須遵守國家法律、法規(guī)和政策，主合同是簽訂分包合同的依據，對勞務分包的要求應遵循與主合同一致的原則。四、實行談判權、審批權相對獨立、相互制約的原則，所有勞務分包合同均須上級主管部門經過評審、批準后方可簽字蓋章。做到公司不審批，項目不簽訂；公司不編號，項目不結算。六、勞務分包合同由項目合同部負責簽訂并加蓋公章后寄一份原件到集團所屬各單位合同管理部存檔，留項目經理部財務部門一份副本，作為收取或支付合同價款的依據。八、雙方終止合同關系，必須簽訂《最終結算協(xié)議》，明確債權債務。十、具體執(zhí)行集團《工程分包合同管理辦法》。 項目經理部按審批意見進行結算。做到結算不編號，財務不支付。三、分包工程的結算要嚴格按照合同的要求執(zhí)行，嚴格按總承包合同規(guī)定的質量標準和驗收辦法，履行檢查驗收簽證程序。四、分包工程的結算，應按工程進度每月進行一次。項目合同部的分包結算中不反映調撥材料費和超設計用量的材料費用(集團原則上要求按設計量控制分包隊材料用量，損耗含在分包單價中)，調撥的材料費及超設計用量的材料費用由財務按物資部門調撥單進行扣款，相關簽認表格交合同部門核查。2．工程數量簽認的工作職責：項目經理對本工程的工程量實體簽認成果負責；項目副經理、項目總工程師、工程部、合同部、技術人員對本部門或本人的簽認數量負責。b．以下發(fā)的施工圖紙為依據，根據分包合同中的工程量清單及確認規(guī)則進行計算。(2)分包結算工程數量確認的強制性要求：分包結算數量必須小于或等于設計數量(或業(yè)主計量數量)；結算工程數量必須按實際發(fā)生量進行確認；隱蔽工程必須在掩埋前，由現(xiàn)場技術員和經營部人員現(xiàn)場共同確認工程量；必須建立與計量臺帳相對應的分包結算臺帳，隨時對分包結算數量進行控制與監(jiān)督；分包結算工程量必須按分包合同支付細目進行簽認。(4)項目經理部全體管理人員必須對項目合同信息進行保密，合同單價、計量數量、變更索賠情況不得對外傳播。六、工程分包按月結算。簽字齊全后，將《結(清)算通知書》和最終結算表及相關附件一并交與財務部。八、零散工程結算1．按工程屬性及項目分工確定零散工程歸口管理部門，由歸口部