【正文】 。這些古城的街道十分狹窄，傳統(tǒng)的奔馳轎車進入這些街道后就轉(zhuǎn)不過頭來。目前，OT男孩日化用品已經(jīng)在Target等連鎖超市銷售。 　　從2004年10月起，寶潔英國公司委托一家名為OT Overtime的公司生產(chǎn)OT品牌男孩日化用品。很多公司因為這塊市場不夠大而忽視它，我們認為它絕對有利可圖。一方面你對這個地方根扎得越深入，你獲得的消費者忠誠回報就越高；另一方面，你就可以得到用獨特換來的溢價能力，在這個特定的環(huán)境里堆積的利潤就越厚。很多的公司熱衷于較大的規(guī)模，但是最終得到的卻都是較小的利潤。 　　從企業(yè)運營的角度來說，廣種自然薄收。長此以往，其消費群體勢必掉到底層，市場位置也將走向低端。企業(yè)也是一樣。持之以衡的利基態(tài)度再加上不斷創(chuàng)新的利基手段，才是讓企業(yè)持續(xù)成長并基業(yè)長青的根本法則。然后解決問題，形成一套成熟模式，推廣到全國市場。G），在中國市場每推出一個新產(chǎn)品的時候就像一個小學(xué)生似的，認真揣摩消費者的心里到底在想什么，絕不是大手一揮上去就干，而是小心翼翼。站在這個角度上說，大企業(yè)能夠像小企業(yè)那樣尋找利基才是真正的大企業(yè)風(fēng)范。它會給其他消費者以品牌信息，或者用戶滿意支持，有更多有利的資源和因素作為附加價值。 　　復(fù)合利基戰(zhàn)略是解決持續(xù)成長的最佳方案。比如一個大型房地產(chǎn)公司會有多個樓盤，有的是針對低收入人群的經(jīng)濟適用房，有的是針對初次置業(yè)的年輕人的小戶型，還有的可能是老年公寓。 　　小企業(yè)在進入市場初期往往采用的是單一利基策略，即向某一個細分市場提供獨特而單一的產(chǎn)品。 　　復(fù)合利基成就基業(yè)長青 　　無論企業(yè)大小，利基戰(zhàn)略已經(jīng)成為一種生存選擇。看看墨西哥啤酒商科羅娜（corona）是怎樣成功地進入美國市場的：首先進入墨西哥裔人口聚居的美國城市，然后逐漸進入美國北部的市場。我認為，企業(yè)必須根據(jù)具體的營銷地點來決定具體的價值方案、信息、媒體和渠道，否則企業(yè)將被那些價值方案和原料本地化的產(chǎn)品擠出所在市場?？铺乩罩赋觯骸霸诿鎸Ω鼜V闊的市場，甚至是全球市場時，跨國企業(yè)一個普遍的錯誤就是在所有營銷地點采用標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一的廣告和產(chǎn)品包裝模式。然而大企業(yè)若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也要選擇利基。 大企業(yè)仍需要利基 　　大企業(yè)若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也在選擇利基。 　　諸如此類的案例數(shù)不勝數(shù)，幾乎每一個大的跨國企業(yè)背后都有著這樣一段利基史。 本田(Honda)在上世紀(jì)70年代末期進軍美國小型汽車市場的時候，豐田(Toyota)、大眾(Volkswagen)、日產(chǎn)(Nissan)等主要汽車公司已經(jīng)建立起了非常穩(wěn)固的地位。沃爾瑪用“天天低價”在阿肯色州一個大約5000人口的小鎮(zhèn)上建立了它的登陸點。而Dell卻用獨特的直銷模式統(tǒng)治了個人計算機市場。當(dāng)時，所有產(chǎn)品還必須與IBM計算機兼容。市場后來者們用利基策略創(chuàng)造了新的優(yōu)勢，并最終占據(jù)了強有力的市場位置，改變了歷史格局。在這里，利基戰(zhàn)略就可能成為中國企業(yè)稱雄一方的法寶。因此，對基于個性化需求的利基策略的研究與戰(zhàn)略層面的關(guān)注，不僅成為中小企業(yè)或后來者的發(fā)展機遇，也為靠規(guī)模經(jīng)濟取勝的巨頭贏得了高利潤、持續(xù)發(fā)展的動力。 　　第二次世界大戰(zhàn)以后，全球大規(guī)模批量化生產(chǎn)能力的發(fā)展異常迅猛，世界從一個商品短缺、區(qū)域分割的市場迅速進入了一個供給過剩的全球一體化的市場。這就是利基企業(yè)的優(yōu)勢。 　　客戶忠誠是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的源泉，因為忠誠客戶趨向于購買更多的產(chǎn)品、對價格更不敏感，而且主動為本企業(yè)傳遞好的口碑。一方面，利基企業(yè)的服務(wù)對象是特定的窄眾，另一方面，利基企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量優(yōu)勢，使得客戶很難找到其他的替代品。 　　利基戰(zhàn)略是中國企業(yè)的法寶 　　一方面中國企業(yè)不具備足夠競爭實力，另一方面跨國公司無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體，因此利基戰(zhàn)略可能成為中國企業(yè)的法寶?！?　　對于以追求利潤為己任的投資者、實業(yè)者來說，利基思維才是在競爭中脫穎而出直至基業(yè)長青的根本。我們希望我們提供的產(chǎn)品、傳遞的信息和銷售的渠道真正地融入這些利基消費者的生活之中。我們將來的新產(chǎn)品戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略都將圍繞這一目的來進行。雷尼慕德被《商業(yè)周刊》選為“2004年度最佳職業(yè)經(jīng)理人”，其獲獎原因是：“幫助百事可樂成功地進入了多個細分市場并獲得領(lǐng)先地位，同時針對不同的利基市場進行產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷活動，使公司的凈利潤保持兩位數(shù)的百分比增長。 　　百事可樂將自己的利基思維從碳酸飲料的競爭擴展到整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略：眾所周知，在可口可樂和百事可樂一開始的“可樂戰(zhàn)役”中，可口可樂就一直驕傲地稱自己是適合男女老少飲用的全家型產(chǎn)品，而百事可樂則定位為青少年時尚飲料。 　　隨后，百事可樂又率先收購SoBe和給他力品牌，進入了健康飲料和運動功能飲料細分市場。到2004年，飲料產(chǎn)品銷售額只占公司銷售總額的37%，公司的大量利潤來自于針對不同利基市場和消費者不同需求的袋裝零食等產(chǎn)品。2004年，百事可樂在墨西哥建立了零食產(chǎn)品加工廠，以便開發(fā)更多地道的拉丁風(fēng)味產(chǎn)品，滿足拉丁裔美國消費者的需求。 　　為什么會出現(xiàn)兩樂競爭態(tài)勢的變化呢？ 　　《商業(yè)周刊》認為，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個大眾產(chǎn)品打遍天下的時代已經(jīng)過去了，百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”。 百事可樂公司股票市值上升了38%，而一直雄霸碳酸飲料市場老大的可口可樂五年來的股票市值卻累積下跌了40%，讓華爾街分析師亮起了警報。 　　利基標(biāo)桿1　百事可樂的利基勝利 　　針對墨西哥裔美國人推出的炸玉米片、針對郊區(qū)年輕人推出Mountain Dew飲料……百事可樂勝利的主要原因就在于它的“多品牌利基戰(zhàn)略”，可口可樂靠“可口可樂”和“雪碧”幾個大眾產(chǎn)品打遍天下的時代已經(jīng)過去了。 　　利基化生存應(yīng)該是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇， 　　利基化生存已經(jīng)成為一種潮流。：；:；：中國企業(yè)利基化生存手冊中國企業(yè)利基化生存手冊（上）趨勢篇進入全利基時代　　隨著市場的零碎化和消費者意志的強大，未來屬于利基品牌?！?　　什么是利基化生存？ 　　就是企業(yè)選擇一個細分的消費群體， 　　獲得最大的邊際收益。 　　更小的群體，更大的利益。 　　2004年度財報, 可口可樂與百事可樂可以說是悲喜兩重天。 　　百事可樂在與可口可樂的市場爭斗中，一直以市場追趕者的身份出現(xiàn)，而可口可樂卻在世界范圍內(nèi)被稱為是美國大眾文化的代表。 　　讓我們看看最近百事可樂在干什么——旗下的FritoLay食品品牌針對墨西哥裔美國人推出了一款炸玉米片零食，沒想到受到很多非拉丁裔消費者的歡迎；旗下的Mountain Dew品牌是一款在郊區(qū)年輕人中流行的飲料，最近，百事可樂推出了草莓味的Mountain Dew版紅色代碼飲料，將更多的都市時尚信息也傳達給了郊區(qū)年輕人。 　　這還是百事可樂嗎？ 　　從上個世紀(jì)70年代開始，百事可樂相繼收購了FritoLay薯片、Quakers麥片、Tropicana、給他力等品牌，將自己從一個飲料公司轉(zhuǎn)變成飲料食品公司，擴大了業(yè)務(wù)范圍。這就使得百事可樂在近年來碳酸飲料銷量平緩的大環(huán)境下，仍然能保持業(yè)務(wù)高速成長。后來可口可樂雖然跟著大力推出Powerade運動飲料，但是市場份額一直不到16%，遠遠低于給他力81%的市場份額。 　　最近，百事可樂公司CEO史蒂芬” 　　在談到百事可樂未來的戰(zhàn)略發(fā)展方向時，雷尼慕德表示：“我們現(xiàn)在最關(guān)注的企業(yè)戰(zhàn)略之一就是進入利基市場。除了新產(chǎn)品開發(fā)外，我們目前還特別關(guān)注拉丁裔和非洲裔社團組織?！?　　百事可樂現(xiàn)在面臨的最大挑戰(zhàn)是：“如何找到那些有利可圖的利基市場，”雷尼慕德感嘆：“只要我們能找到合適的利基市場，生產(chǎn)出符合他們需求的產(chǎn)品，百事可樂就能保持快速成長。 　　隨著市場的零碎化和消費者意志的強大，利基早已不僅是中小企業(yè)及市場后來者的專利，龐大的跨國企業(yè)也為利基瘋狂。 　　利基企業(yè)與客戶之間往往是一種相互依存、共生共榮的關(guān)系。越是質(zhì)量好、服務(wù)水準(zhǔn)高的產(chǎn)品，客戶的轉(zhuǎn)移成本就越高，客戶的忠誠度也就越高。因此，擁有長期忠誠客戶的企業(yè)比擁有低單位成本、高市場份額但客戶流失率高的對手更有競爭優(yōu)勢。市場利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場營銷者獲得的只是“高總量收益”。企業(yè)之間的競爭日益加劇，產(chǎn)品的同質(zhì)化傾向日益加深，在此局面下，消費者的個性化需求成為企業(yè)關(guān)注爭奪的焦點。 　　而在中國市場，一方面，多數(shù)企業(yè)剛剛進入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強大的競爭力；另一方面，多元、多級化市場的存在，使得跨國公司根本無暇顧及一些狹小而偏好多樣的消費群體。 　　利基策略讓他們由小變大 　　幾乎每一個大的跨國企業(yè)背后都有著這樣一段利基史。 　　當(dāng)戴爾(Dell)最初涉足個人計算機業(yè)務(wù)的時候，國際商用機器(IBM)和康柏(Compaq)正統(tǒng)治著個人計算機市場。而二十年后，IBM已經(jīng)終止了其個人計算機的生產(chǎn)，康柏也不得不與惠普（HP)合并以求生存。 　　沃爾瑪(WalMart)進入零售百貨商店市場的時候，西爾斯(Sears)是這個市場的統(tǒng)治者。四十年后，沃爾瑪是全美最大的零售百貨商店，而西爾斯正在掙扎以求生存?！案蓛羝嚒钡臐撛趯傩月氏雀袆恿艘原h(huán)保為訴求的消費者，如今本田已經(jīng)是全球汽車工業(yè)中實力最為強大的廠商之一。市場后來者們用利基策略而創(chuàng)造了新的優(yōu)勢，并最終占據(jù)了強有力市場位置，改變了歷史格局。 　　見縫插針，的確是市場后來者或是中小企業(yè)的立足之道。 　　菲利浦盡管這樣可以降低成本，但從長遠來看，這樣卻會提高成本。”　 　　而當(dāng)一個區(qū)域性或本地性的品牌進入陌生市場時，只有提供與競爭對手差異化的產(chǎn)品或占領(lǐng)獨特市場才能站穩(wěn)腳跟?，F(xiàn)今，科羅娜已經(jīng)是美國最大的啤酒進口商。持之以衡的利基態(tài)度再加上不斷創(chuàng)新的利基手段，才是讓企業(yè)持續(xù)成長并基業(yè)長青的根本法則。而大企業(yè)多是采用復(fù)合利基戰(zhàn)略，即多種利基同時并舉。這是大企業(yè)的常見策略，多個子公司就會產(chǎn)生多種利基可能，市場回報模式有所區(qū)別，但每一個利基市場的營銷原理是一樣的。因為靠著大企業(yè)的整體品牌力會使多個利基點受益。 　　很多依靠利基戰(zhàn)略而發(fā)展壯大的企業(yè)，最容易犯的錯誤就是忘了利基的根本。比如寶潔（Pamp。寶潔所有的新產(chǎn)品都有一個流程模式，除了做市場調(diào)查以外，還有市場測試，然后是選擇一兩個省級市場來做一兩年的實驗，通過這個實驗看經(jīng)銷商、品牌團隊以及消費者等幾方面反映出的問題。 　　無論企業(yè)大小，利基戰(zhàn)略已經(jīng)成為一種生存選擇。 　　專家觀點 　　更小的群體 更大的利益 　　一個好男人對待所有的女人都好，所有女人都會說這個男人是壞蛋