【正文】 企業(yè)運營的角度來說，廣種自然薄收。 　　企業(yè)者面臨著一個抉擇，是要“高邊際收益”還是要“高總量收益”？是追求一個特別大的營業(yè)額但較少的利潤呢？還是相對較小的營業(yè)額但較大的利潤呢？每一個人都想有較大的營業(yè)額和較大的利潤，但實際上是很難做到的。很多的公司熱衷于較大的規(guī)模，但是最終得到的卻都是較小的利潤。 　　所以我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該選擇一個消費群體進行“扎根”，建立自己的品牌或產(chǎn)品的根據(jù)地。一方面你對這個地方根扎得越深入，你獲得的消費者忠誠回報就越高；另一方面，你就可以得到用獨特?fù)Q來的溢價能力，在這個特定的環(huán)境里堆積的利潤就越厚。 　　零點集團　袁岳 　　相關(guān)鏈接：巨頭的利基營銷 　　寶潔——以9到16歲男孩為目標(biāo)客戶的日化用品 　　“9～16歲的男孩日化用品絕對是一塊沒有被人注意過的空白市場，這些男孩子都在用他們的父親或姐妹的洗發(fā)水。很多公司因為這塊市場不夠大而忽視它，我們認(rèn)為它絕對有利可圖?！?寶潔英國公司的商業(yè)發(fā)展總監(jiān)Steve Baggott說。 　　從2004年10月起，寶潔英國公司委托一家名為OT Overtime的公司生產(chǎn)OT品牌男孩日化用品。首批推出包括洗發(fā)用品、止汗露、香水、沐浴露等產(chǎn)品，主要的產(chǎn)品訴求為“運動、時髦、前衛(wèi)”。目前，OT男孩日化用品已經(jīng)在Target等連鎖超市銷售。 　　梅塞德斯奔馳——A140為生活在歐洲古城的人而生 　　1997年，一款只有141英寸、82馬力的迷你型轎車A140，讓所有人驚呼：“這難道是梅塞德斯奔馳嗎？” 　　這款產(chǎn)品針對的是那些生活在歷史悠久古城的歐洲人。這些古城的街道十分狹窄，傳統(tǒng)的奔馳轎車進入這些街道后就轉(zhuǎn)不過頭來。但是，這些品味頗高的歐洲人在購買汽車時，仍然青睞質(zhì)量和設(shè)計一流的歐洲高檔品牌。為了不影響梅塞德斯奔馳的品牌形象，這款迷你型轎車的售價高達17000美元，和同類型迷你轎車的低檔定位完全不同。當(dāng)年A140在歐洲的銷量達到了大眾高爾夫的三倍。盡管A140銷售如此之好，公司卻認(rèn)為A140的目標(biāo)受眾不適合美國的情況，因此沒有在美國等市場推出這款車。 “隨著豐田、大眾和日產(chǎn)等都推出自己的高端品牌，高檔轎車市場的競爭越來越激烈，”梅塞德斯奔馳公司原主席Jurgen Shrempp說，“雖然梅塞德斯奔馳的銷售額和客戶群一直很穩(wěn)定，但是要實現(xiàn)利潤的快速增長，還需要在利基市場下一番功夫?！?　　麥當(dāng)勞——美食館 　　2002年，麥當(dāng)勞在美國的特許加盟商奧爾瑟夫婦和麥當(dāng)勞公司合作，開設(shè)了12家麥當(dāng)勞美食館（Bistro Gourmet）。麥當(dāng)勞美食館外面也有醒目的麥當(dāng)勞logo，但是店內(nèi)裝修和傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞餐廳相比卻更具匠心，例如首批推出的12家餐廳采用的就是非洲叢林的風(fēng)格。餐廳內(nèi)提供的菜單價格略高于傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞，平均每人消費大約為10美元，餐廳提供的菜譜也更加豐富，甚至還提供了酒類供顧客選擇。為了吸引年輕白領(lǐng)，美食館的上餐和服務(wù)速度非常快。 　　麥當(dāng)勞美食館看中的正是“平時青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領(lǐng)”。對這些消費者來說，方便、快速是他們選擇餐館時最看重的因素，但是他們對于口味和就餐環(huán)境也很在意，傳統(tǒng)的麥當(dāng)勞餐廳顯然已經(jīng)不能引起他們的興趣了。 　　馬自達——3A項目 　　為了通過對公司已有車型的改進或者設(shè)計新車型，而生產(chǎn)出更多針對不同利基市場的產(chǎn)品，馬自達汽車集團從2004年年底推出3A項目——在其位于廣島、加州和法蘭克福的三個研發(fā)基地建立了名為“年度前進活動項目”（Annual Advancement Activity Program，又名3A項目）的組織。每個3A項目中都設(shè)有專門的設(shè)計、工程、營銷和財務(wù)人員，其首要任務(wù)就是幫助每個研發(fā)基地更好地了解顧客的需求，這是公司利基戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分。中國企業(yè)利基化生存手冊（下）策略篇尋找利基　　我發(fā)現(xiàn)了兩種進一步推動市場焦點和專業(yè)化的不同類型的公司。第一類公司包括那些努力在小市場建立非常強大市場地位的超級專家型公司。我稱這類公司為超級利基公司。 　　第二類公司是那些自己創(chuàng)建自己市場的公司，一般情況下不會有任何公司與他們競爭。我稱這一類公司為市場擁有者公司，因為他們是他們開創(chuàng)的市場上的惟一的公司。 　　——《隱形冠軍》作者,著名中小企業(yè)管理學(xué)家 赫爾曼西蒙 　　站在營銷的視角來審視，就會發(fā)現(xiàn)市場中成功的利基者在把握機會時，大致會有這樣三種主攻方向，一種是為一個專屬的客戶群提供商品和服務(wù)，如鎖定“不循規(guī)蹈矩的、反叛的年輕人”并為他們提供多元產(chǎn)品和服務(wù)的維珍集團；持之以衡地制造或販賣獨特，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨特價值，如代表著時尚與潮流的Swatch手表；市場突圍中成功選擇差異化實現(xiàn)路徑，如直銷模式成就了戴爾的霸業(yè)、鐘情于外賣的達美樂匹薩一炮打響。 理想的利基市場具有以下特征： 　　，能夠盈利； 　??； 　　、差異性較大，以致于強大的競爭者對該市場不屑一顧； 　??； 　　，能夠以此抵擋強大競爭者的入侵。 　　一、找到專屬客戶群 　　如果一家公司把全部有限的資源用于解決精心挑選的一個客戶群的問題，那么該公司就能興旺發(fā)達。 　　——德國著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)讽f斯 　　找到利基市場的關(guān)鍵就在于，如何精心地挑選一個客戶群。在看似圓滿的市場中尋找縫隙，就是在成熟市場中找到尚存機會的細(xì)分市場。因此對成熟市場的觀察、分析和判斷，對成熟市場中產(chǎn)品的提供商、服務(wù)的提供商、消費者消費偏好的調(diào)查，都是獲得商業(yè)靈感的好辦法。 　　找到專屬客戶群，發(fā)現(xiàn)利基市場的三種思路：　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　* 見縫插針——找到處于市場“縫隙”中的小眾客戶群 　　* 無中生有——創(chuàng)造客戶新需求，并服務(wù)于一個全新的市場 　　* 取而代之——在市場占有者身上找到被他們忽視的客戶群，取而代之 　　1. 見縫插針 　　“有能力發(fā)現(xiàn)和填補尚未受到充分服務(wù)的市場”，這是2004年沃頓商學(xué)院評選全美當(dāng)代25大企業(yè)領(lǐng)袖時最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一?？梢姲l(fā)現(xiàn)縫隙是對于企業(yè)的考驗和機會。 　　索尼公司董事長盛田昭夫在上個世紀(jì)60年代，曾創(chuàng)立了著名的圓圈理論：在無數(shù)的大圓圈與小圓圈之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場。 　　“空隙”市場由于產(chǎn)品服務(wù)面比較窄，市場容量不大，大企業(yè)因不能形成規(guī)模生產(chǎn)而不愿插足該領(lǐng)域，使中小企業(yè)既可擴大市場占有率，又可擴大收益率。中小企業(yè)只要看準(zhǔn)機會，立即“擠”占，“鉆進去”，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。 　　典型案例： 　　西南航空的“縫隙”之旅 　　美國西南航空公司定位于經(jīng)營短途航班，飛行距離少于750英里，這使西南航空每天都能讓更多的飛機投入運營，吸引更多的乘客，從而能夠大大降低運營成本，使其有能力與競爭對手展開低價競爭。西南航空以向顧客提供最便宜的機票而著稱，比如從納什維爾到新奧爾良的單程機票只要56美元，而其他航空公司的同等票價卻要100美元甚至更高。今天的西南航空已成長為全美最大、投資者最追捧的民航公司之一，但公司并未拋棄創(chuàng)業(yè)時期就一直奉行的利基戰(zhàn)略。 　　2. 無中生有 　　并非所有的利基市場都在大圓之間，因為對于消費者來說，在今天物質(zhì)嚴(yán)重過剩的年代，滿足其需求已經(jīng)成了輕而易舉的事，但是，滿足消費者潛在的欲望，或深層的欲望，發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造一個全新的市場，并憑借自己足夠的資源優(yōu)勢，繼而轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢，這就成為企業(yè)獲勝的重要法寶之一。但，這談何容易？不僅需要企業(yè)家的大智大勇，更需要明察秋毫的悟性。 如此全新市場大致具有如下特點： 　　* 目標(biāo)市場是全新的市場，且足夠大，具有盈利空間； 　　* 目標(biāo)市場具有很好的持續(xù)成長的潛能；　 　　* 企業(yè)具有開拓及駕馭目標(biāo)市場的資源和能力。 　　毫無疑問，占領(lǐng)市場的最佳途徑就是創(chuàng)造市場。理想的市場戰(zhàn)略者就是用自己的產(chǎn)品去定位市場。 　　典型案例： 　　SWATCH的無中生有 　　當(dāng)上世紀(jì)70年代中期，瑞士鐘表業(yè)在市場上被日本石英表全面擊潰。在這種背景之下，一種名為Swatch(swiss watch)的新手表誕生。Swatch的貢獻在于，它改變了手表單純的計時功能，并開發(fā)了其作為服裝配飾的新功能，從而開創(chuàng)了一個全新的市場。最初Swatch被定位為“第二只表”，但結(jié)果它卻變成第三只、第四只……最終成為收藏家的手表?！?　　Swatch成為了時代的詮釋者、流行時尚的代言人、原創(chuàng)意念的魔術(shù)師。自此，用作配飾的手表需求量增加了N倍。Swatch已經(jīng)完全壟斷了這種定位的產(chǎn)品的市場。迄今swatch的全球銷售量已高達兩億只以上，為股東帶來了滾滾財富。 　　3．取而代之 　　在大企業(yè)的高壓競爭態(tài)勢下，并非沒有機會。 　　在新興市場，本土企業(yè)依靠內(nèi)生的比較優(yōu)勢，往往可以在與強大的競爭對手的較量中，獲得應(yīng)有的市場地位。而這種比較優(yōu)勢的建立，關(guān)鍵在于尋找對手的弱點，這種弱點很可能就是本土企業(yè)的利基。不過，這種利基并非就是低成本、低價格。還會有其他更有價值的利基點。 　　所謂弱點，是指競爭者在滿足該領(lǐng)域消費者需求時所采取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在的差異，消費者的需求沒有得到很好的滿足，這正是可取而代之的市場機會。如果企業(yè)有能力比競爭對手提供令消費者更滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，那么，該市場就可以作為自己的目標(biāo)市場。 　　邁克爾波特說：“最好的戰(zhàn)場是那些競爭對手尚未準(zhǔn)備充分、尚未適應(yīng)、競爭力較弱的細(xì)分市場?！?　　對競爭對手弱點的利用，尋找被強勢者忽視的消費人群，攻擊對手，并取而代之，就成了利基企業(yè)尋找利基市場的又一策略。 　　亞瑟湯姆森（全美權(quán)威工商管理教材《戰(zhàn)略管理》作者）認(rèn)為，競爭優(yōu)勢的獲得常常是通過采取創(chuàng)造性的進攻性戰(zhàn)略，而最好的戰(zhàn)略性進攻性行動，往往能夠產(chǎn)生巨大的競爭優(yōu)勢和很長的獲利階段。 　　可以從以下幾個方面尋找到競爭對手的弱點： 　　* 在那些競爭對手市場份額很弱或者競爭力量不多的地理區(qū)域集中自己的競爭力量。 　　日本八佰伴進入巴西市場時，就是彌補了當(dāng)?shù)貨]有同時售賣百貨和食品的綜合百貨商店的空缺，它所提供的全面服務(wù)成為了吸引顧客的絕佳手段。 　　* 特別關(guān)注競爭對手忽視或者競爭對手不能很好服務(wù)的購買者群體。 　　根據(jù)本地消費者更喜歡大份量和香辣口味的特殊需求，菲律賓本土快餐企業(yè)快樂蜂開發(fā)出針對性的漢堡產(chǎn)品，一舉擊敗麥當(dāng)勞。 　　*對于那些產(chǎn)品質(zhì)量、特色或者產(chǎn)品性能滯后的競爭對手，追逐他們的客戶。 　　2003年，本土手機由于出色的渠道建設(shè)，從國際品牌手中搶奪了大量的客戶，但后來，卻輸在了產(chǎn)品質(zhì)量和性能上，而國際品牌卻贏在了產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道建設(shè)上。 　　* 對于那些客戶服務(wù)水平低于平均水平的競爭對手，向他們的客戶展開特別銷售攻勢——湯姆森說：一個