【正文】 而是要像細(xì)沙一樣，把所有的市場(chǎng)空隙都提前填滿(mǎn)，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、讓新入者都無(wú)空可鉆。 　　當(dāng)海爾進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，它就選擇了用利基產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)拓展，在發(fā)現(xiàn)美國(guó)冰箱多為大型冰箱后，它選擇開(kāi)發(fā)了主要針對(duì)大學(xué)生市場(chǎng)的小型冰箱進(jìn)入市場(chǎng)，發(fā)展到現(xiàn)在，海爾的小型冰箱已在美國(guó)擁有了25%的市場(chǎng)占有率。 　　零點(diǎn)集團(tuán)董事長(zhǎng)　袁岳 　　中國(guó)企業(yè)海外攻略的必經(jīng)之路 　　中國(guó)市場(chǎng)正在進(jìn)入全面飽和狀態(tài)，各行各業(yè)都出現(xiàn)了這樣的問(wèn)題，家電企業(yè)更是如此。 　　很多中國(guó)的企業(yè)家都有迅速做大做強(qiáng)的情結(jié)。 　　比如說(shuō)銀行，銀行業(yè)普遍的思維是所有我能做的業(yè)務(wù)我都做，問(wèn)題是國(guó)有銀行很少做單一的細(xì)分市場(chǎng)。比如在美國(guó)，利基就是要找到縫隙。 　　另一個(gè)成功的利基者是海天天線。中集集團(tuán)之所以能夠成功，就是充分利用了中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)。到2003年，銷(xiāo)售收入超過(guò)100億元，成為全球第一個(gè)集裝箱年度收入超過(guò)100億元的企業(yè)。 　　中國(guó)企業(yè)想應(yīng)用利基，首先是戰(zhàn)略觀念的改變，不能再像上世紀(jì)八九十年代那樣，老是找發(fā)財(cái)?shù)臋C(jī)會(huì)。 　　中國(guó)99%以上的企業(yè)都是中小企業(yè)?？铺乩昭劾?，利基為職能戰(zhàn)略。 　　觀點(diǎn)：建造壁壘的主要途徑： 　　由質(zhì)量信譽(yù)而形成的品牌效應(yīng)； 　　由學(xué)習(xí)曲線、規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的成本領(lǐng)先； 　　由隱藏優(yōu)績(jī)或威脅強(qiáng)占形成的隔離； 　　由垂直結(jié)合等形成的關(guān)鍵因素控制； 　　專(zhuān)利、訣竅等形成的技術(shù)壁壘； 　　優(yōu)秀的企業(yè)文化所帶來(lái)的高效或節(jié)約。個(gè)性化增值是客戶(hù)關(guān)系發(fā)展到一定程度時(shí)客戶(hù)的必然要求。 　　利基企業(yè)遠(yuǎn)比許多大的多元化公司更重視來(lái)自客戶(hù)的反映，一切以為客戶(hù)提供最迅捷的、高質(zhì)量的服務(wù)為宗旨。 　　有效而牢固的客戶(hù)關(guān)系 　　利基企業(yè)與客戶(hù)之間往往是一種相互依存、共生共榮的關(guān)系。利基產(chǎn)品的相對(duì)規(guī)模效應(yīng)，是企業(yè)獲得壟斷地位、繼而獲得壟斷利潤(rùn)的途徑之一。他們?cè)趹?zhàn)略的縱深方向，在產(chǎn)品的專(zhuān)有技術(shù)方面有自己獨(dú)到的造詣，與之相輔助的是他們的全球分銷(xiāo)系統(tǒng)。 　　但是必須切記，只有當(dāng)利基市場(chǎng)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，垂直一體化的整合才是必要的，否則將極大地增加企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和資金風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)的管理成本。一部分利基企業(yè)因此采用垂直一體化的整合方式，以加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如中集集團(tuán)，在制造集裝箱這個(gè)利基點(diǎn)成功之后，又在近年選擇了用于運(yùn)輸集裝箱的半掛牽引車(chē)。進(jìn)攻型專(zhuān)利戰(zhàn)略指的是利用與專(zhuān)利相關(guān)的法律、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)手段，積極主動(dòng)地開(kāi)發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，并及時(shí)申請(qǐng)專(zhuān)利取得法律保護(hù)，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)，維護(hù)自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)的優(yōu)勢(shì)地位和壟斷地位，以獲得最大的市場(chǎng)占有份額。在中國(guó)，因?yàn)槠髽I(yè)的技術(shù)含量比較低，所以更多的是靠規(guī)模、靠品牌。而對(duì)于類(lèi)似swatch這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新幾乎是企業(yè)的根本。 …… 　　利基企業(yè)可以從種種路徑中找出適應(yīng)自己的方式，找出對(duì)企業(yè)真正有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值、對(duì)對(duì)手真正具有防御能力、且自己具有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源能力的方式。 　　保持并加大差異化優(yōu)勢(shì) 　　利基戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是差異化戰(zhàn)略，而最具競(jìng)爭(zhēng)性的差異化是那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿起來(lái)難度很大或者代價(jià)高昂的途徑。當(dāng)利基市場(chǎng)開(kāi)始賺錢(qián)時(shí)，一定會(huì)引起強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的注意，對(duì)手會(huì)來(lái)?yè)寠Z這個(gè)利基市場(chǎng)的勝利果實(shí)，越來(lái)越多的大公司也會(huì)相應(yīng)劃小業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位去服務(wù)于這些利基市場(chǎng)?！拔覀兯械呐Χ际窍蛳M(fèi)者傳達(dá)Altoids的品牌個(gè)性，那就是——‘力量’、‘奇特’和‘原始’。拖船被安放在了繁忙的紐約港口，立刻引起了公眾和媒體的關(guān)注。 　　典型案例： 　　Altoids 牌薄荷口香糖的游擊營(yíng)銷(xiāo) 　　Altoids 牌薄荷口香糖是一個(gè)有著超強(qiáng)及強(qiáng)勁品味和幾十年如一日極有特色的鋁制方形包裝盒的利基產(chǎn)品，它的主要消費(fèi)者是比較有個(gè)性、生活富足和思想前衛(wèi)的年輕人。 　　利基企業(yè)需要找到驅(qū)動(dòng)人們關(guān)注其品牌的新視角或新素材。所有這些都符合市場(chǎng)利基者的利益和期望（有關(guān)《游擊營(yíng)銷(xiāo)》詳見(jiàn)《成功營(yíng)銷(xiāo)》2004年第4期）。正像Interference營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司對(duì)游擊營(yíng)銷(xiāo)的評(píng)價(jià)一樣：“游擊營(yíng)銷(xiāo)為營(yíng)銷(xiāo)人員提供了傳統(tǒng)媒體戰(zhàn)術(shù)之外的另一種選擇，它在消費(fèi)者中頗具影響力，非常吸引眼球，非常草根。 　　“游擊營(yíng)銷(xiāo)”這一概念提出的初衷，是為缺乏營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)費(fèi)的廣大中小企業(yè)提出一條與跨國(guó)企業(yè)對(duì)抗的方法，教它們?nèi)绾斡煤苌俚腻X(qián)達(dá)到吸引消費(fèi)者注意力的營(yíng)銷(xiāo)目的。將廣告或市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)設(shè)定在特定的消費(fèi)群身上，制造差異化，對(duì)所有人都是有利的，因?yàn)檫@能減少公司間的競(jìng)爭(zhēng)程度，同時(shí)，這與大多數(shù)其他營(yíng)銷(xiāo)手段形成了對(duì)比?！?　　。薇姿獨(dú)在藥房，如入芝蘭之室，很容易吸引到一部分消費(fèi)者，再憑借其高質(zhì)量的產(chǎn)品和專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)，自然會(huì)使購(gòu)買(mǎi)者對(duì)自己未來(lái)的選擇“一目了然”，大大降低了消費(fèi)者的選擇成本。薇姿選擇進(jìn)入藥房銷(xiāo)售，恰恰回避了在商場(chǎng)彈丸之地上與眾多品牌的正面沖突，這無(wú)疑起到了減少競(jìng)爭(zhēng)壓力的作用?！?　　薇姿在進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)時(shí)，依然走藥房專(zhuān)銷(xiāo)之路，在北京、上海、廣州、深圳、南京、蘇州、杭州、大連等一線城市的數(shù)百多家大型藥房開(kāi)設(shè)了薇姿護(hù)膚專(zhuān)柜。 　　有所不為才能有所為，渠道創(chuàng)新為達(dá)美樂(lè)贏得了趕超行業(yè)老大的資本。達(dá)美樂(lè)這樣理解當(dāng)時(shí)所面對(duì)的美國(guó)比薩市場(chǎng)：這個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；許多美國(guó)人都喜歡吃比薩；比薩餅涼著吃非常不好吃，因而美國(guó)人對(duì)外賣(mài)比薩的品質(zhì)信心不足；.在諸如超級(jí)杯之類(lèi)重大球賽實(shí)況轉(zhuǎn)播時(shí)，幾乎每個(gè)家庭的男性成員都絕不愿意離開(kāi)電視前的沙發(fā)，最大的享受就是坐在沙發(fā)上一邊吃東西一邊看電視。” 　　有時(shí)，一個(gè)企業(yè)的渠道戰(zhàn)略可能成為企業(yè)惟一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和立身之本。 　　1．占領(lǐng)利基渠道 　　彼德西蒙斯顯然不再滿(mǎn)足于美國(guó)市場(chǎng)，他在其中看到了更大的商機(jī)。西蒙斯的rRush廣告公司策劃的一次營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。 　　最經(jīng)典的要數(shù)拿破侖干邑案例了。西蒙斯在嘻哈文化的影響力引起了很多其他企業(yè)的注意。西蒙斯旗下的Def Jam唱片公司云集了美國(guó)最著名的饒舌說(shuō)唱歌手，并建立了Rush基金，專(zhuān)門(mén)贊助尚未成名的說(shuō)唱藝術(shù)家和街頭涂鴉藝術(shù)家，掌握了嘻哈文化的發(fā)展潮流。理查德布蘭森（圖表1）。 　　1992年，羅素 　　上個(gè)世紀(jì)80年代末開(kāi)始，黑人饒舌說(shuō)唱音樂(lè)形式漸漸走出了美國(guó)都市貧民窟，羅素這個(gè)市場(chǎng)正在逐漸成長(zhǎng)和全球化。利用自己在嘻哈文化中的影響力，圍繞嘻哈文化，他建立了一個(gè)擁有電信、時(shí)裝、媒體、金融、消費(fèi)品和咨詢(xún)等行業(yè)的帝國(guó)。 　　尋找縫隙市場(chǎng)的核心，就是取得某種獨(dú)特性，使之對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生獨(dú)特的價(jià)值——或功能的獨(dú)特性或價(jià)格的獨(dú)特性，或心理的滿(mǎn)足感。 　　從swatch的案例中，我們可以看出，創(chuàng)造市場(chǎng)的產(chǎn)品首先具有其極強(qiáng)的獨(dú)特性，而且這種獨(dú)特性必須是能夠可持續(xù)發(fā)展的，比如swatch的收藏價(jià)值?；仡櫛疚闹兴婕暗闹T多案例，其實(shí)都可以找到這樣的創(chuàng)新軌跡。 —— 　　3M公司總裁力維奧在九陽(yáng)進(jìn)入電磁爐領(lǐng)域短短三年時(shí)間里，已經(jīng)站在該產(chǎn)品市場(chǎng)占有率第二的位置上。 　　嘗到了利基市場(chǎng)的甜頭，九陽(yáng)的發(fā)展思路是繼續(xù)尋找新的利基市場(chǎng)，各個(gè)突破。比如九陽(yáng)舉辦了“大豆飲食與健康”有獎(jiǎng)?wù)魑?、開(kāi)展“豆?jié){飲食文化周”、編輯出版《鮮豆?jié){營(yíng)養(yǎng)食譜》和《中國(guó)學(xué)生營(yíng)養(yǎng)飲食指南》等閑來(lái)之筆才變得格外重要。用九陽(yáng)公司董事長(zhǎng)王旭寧的話說(shuō)就是：“一不小心創(chuàng)造出一個(gè)行業(yè)”。作為小家電中一種差異化的邊緣產(chǎn)品，九陽(yáng)靠著豆?jié){機(jī)一炮而紅。 　　“應(yīng)對(duì)多家資本力量紛紛涌入小家電的背景，除了規(guī)?；?jìng)爭(zhēng)策略之外，無(wú)疑就是專(zhuān)業(yè)化、個(gè)性化競(jìng)爭(zhēng)策略。不過(guò)在豆?jié){機(jī)這個(gè)行業(yè)，九陽(yáng)的“老大”位置卻是坐得很穩(wěn)的。第二件法寶是反應(yīng)速度，這是國(guó)際大品牌的另一個(gè)軟肋，因?yàn)樗麄兊墓敬?，體制相對(duì)不靈活，而維新卻可以對(duì)客戶(hù)的要求第一時(shí)間做出反應(yīng)。而現(xiàn)在，深圳維新制漆公司在被國(guó)外品牌壟斷的帷幕中撕開(kāi)了一個(gè)逐步擴(kuò)大的缺口，維新的高檔汽車(chē)漆在中國(guó)市場(chǎng)占有率已超過(guò)四分之一。 　　2003年，本土手機(jī)由于出色的渠道建設(shè)，從國(guó)際品牌手中搶奪了大量的客戶(hù)，但后來(lái)，卻輸在了產(chǎn)品質(zhì)量和性能上，而國(guó)際品牌卻贏在了產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道建設(shè)上。 　　日本八佰伴進(jìn)入巴西市場(chǎng)時(shí)，就是彌補(bǔ)了當(dāng)?shù)貨](méi)有同時(shí)售賣(mài)百貨和食品的綜合百貨商店的空缺，它所提供的全面服務(wù)成為了吸引顧客的絕佳手段?！?　　對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手弱點(diǎn)的利用，尋找被強(qiáng)勢(shì)者忽視的消費(fèi)人群，攻擊對(duì)手，并取而代之，就成了利基企業(yè)尋找利基市場(chǎng)的又一策略。 　　所謂弱點(diǎn)，是指競(jìng)爭(zhēng)者在滿(mǎn)足該領(lǐng)域消費(fèi)者需求時(shí)所采取的手段和方法與消費(fèi)者最高滿(mǎn)意度之間存在的差異，消費(fèi)者的需求沒(méi)有得到很好的滿(mǎn)足，這正是可取而代之的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 　　在新興市場(chǎng)，本土企業(yè)依靠?jī)?nèi)生的比較優(yōu)勢(shì)，往往可以在與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較量中，獲得應(yīng)有的市場(chǎng)地位。自此，用作配飾的手表需求量增加了N倍。在這種背景之下，一種名為Swatch(swiss watch)的新手表誕生。 如此全新市場(chǎng)大致具有如下特點(diǎn)： 　　* 目標(biāo)市場(chǎng)是全新的市場(chǎng)，且足夠大，具有盈利空間； 　　* 目標(biāo)市場(chǎng)具有很好的持續(xù)成長(zhǎng)的潛能；　 　　* 企業(yè)具有開(kāi)拓及駕馭目標(biāo)市場(chǎng)的資源和能力。西南航空以向顧客提供最便宜的機(jī)票而著稱(chēng)，比如從納什維爾到新奧爾良的單程機(jī)票只要56美元，而其他航空公司的同等票價(jià)卻要100美元甚至更高。 　　索尼公司董事長(zhǎng)盛田昭夫在上個(gè)世紀(jì)60年代，曾創(chuàng)立了著名的圓圈理論：在無(wú)數(shù)的大圓圈與小圓圈之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場(chǎng)。在看似圓滿(mǎn)的市場(chǎng)中尋找縫隙，就是在成熟市場(chǎng)中找到尚存機(jī)會(huì)的細(xì)分市場(chǎng)。 理想的利基市場(chǎng)具有以下特征： 　　，能夠盈利； 　??； 　　、差異性較大，以致于強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)該市場(chǎng)不屑一顧； 　??； 　　，能夠以此抵擋強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)者的入侵。 　　第二類(lèi)公司是那些自己創(chuàng)建自己市場(chǎng)的公司，一般情況下不會(huì)有任何公司與他們競(jìng)爭(zhēng)。每個(gè)3A項(xiàng)目中都設(shè)有專(zhuān)門(mén)的設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)人員，其首要任務(wù)就是幫助每個(gè)研發(fā)基地更好地了解顧客的需求，這是公司利基戰(zhàn)略的關(guān)鍵部分。為了吸引年輕白領(lǐng)，美食館的上餐和服務(wù)速度非?？?。 “隨著豐田、大眾和日產(chǎn)等都推出自己的高端品牌，高檔轎車(chē)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，”梅塞德斯奔馳公司原主席Jurgen Shrempp說(shuō)，“雖然梅塞德斯奔馳的銷(xiāo)售額和客戶(hù)群一直很穩(wěn)定，但是要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)，還需要在利基市場(chǎng)下一番功夫。但是，這些品味頗高的歐洲人在購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)時(shí)，仍然青睞質(zhì)量和設(shè)計(jì)一流的歐洲高檔品牌。首批推出包括洗發(fā)用品、止汗露、香水、沐浴露等產(chǎn)品，主要的產(chǎn)品訴求為“運(yùn)動(dòng)、時(shí)髦、前衛(wèi)”。 　　零點(diǎn)集團(tuán)　袁岳 　　相關(guān)鏈接：巨頭的利基營(yíng)銷(xiāo) 　　寶潔——以9到16歲男孩為目標(biāo)客戶(hù)的日化用品 　　“9～16歲的男孩日化用品絕對(duì)是一塊沒(méi)有被人注意過(guò)的空白市場(chǎng)，這些男孩子都在用他們的父親或姐妹的洗發(fā)水。 　　企業(yè)者面臨著一個(gè)抉擇，是要“高邊際收益”還是要“高