【正文】 經(jīng)營價值觀作為企業(yè)文化范疇，還制約著包括決策者在內(nèi)的所有成員的思想和行為，并通過影響人們的態(tài)度而對決策起影響，因此企業(yè)經(jīng)營者做好產(chǎn)業(yè)決策，首先要有科學合理的價值觀，縱觀中國企業(yè)產(chǎn)業(yè)決策得失，價值理念的作用不言而喻?！　〗?jīng)營價值觀如同三棱鏡，對決策信息流起分光作用，決策中哪些信息有用，不同信息的價值及作用如何，一旦經(jīng)過經(jīng)營價值觀過濾，在決策者的眼中便形成帶有色彩的信息?！　∑鋵嵲谶@之前，決策者首先要對是否進行產(chǎn)業(yè)決策進行判斷，在進行產(chǎn)業(yè)決策的內(nèi)外動因之外，還有一只看不見的手在影響著決策動機的產(chǎn)生，而這一看不見的手就是企業(yè)的經(jīng)營價值觀。于是我們形成這樣一個思路，要提高決策水平，就要破譯決策智慧的密碼，只有在解開決策智慧密碼的基礎(chǔ)上，才能從根本上提升企業(yè)的決策能力。執(zhí)行決定企業(yè)成長的快慢，決策決定企業(yè)的生死?！　‘a(chǎn)業(yè)決策、人才決策、制度決策是決定中國企業(yè)成敗的三大主要原因?！　《鴲鄱嗟氖∫彩瞧鹨蛴诋a(chǎn)權(quán)制度決策，當初愛多總裁胡志標的兒時伙伴陳天南投資2000元與胡志標各占45%的股份，10%的股份為愛多所在地東升鎮(zhèn)。從賬面上看，不但沒有問題，而且經(jīng)營狀況很漂亮。第二任財務(wù)經(jīng)理被安排為公司總裁助理。直到保證金支付問題難以解決、經(jīng)營難以為系時，新加坡公司才向集團公司緊急報告，但仍沒有說明實情。2004年6月，陳久霖還在新加坡公開表示，新加坡公司只負責幫助客戶采購，傭金收入相對穩(wěn)定，風險很低，不會受到油價高低的影響?！　≈袊接图瘓F公司和新加坡公司的風險管理制度形同虛設(shè)。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。第二章 敗于決策(5)　　監(jiān)督缺位、危機處理制度缺失導(dǎo)致巨額國有資產(chǎn)流失。　　中航油（新加坡）為何瀕臨破產(chǎn)　　2004年12月8日，一直在國際油料市場春風得意的中國航油（新加坡），瀕臨破產(chǎn)。2001年，旭日升冰茶銷售量由1998年的30億元銳減三分之一，一下子降到不足20億元。　　旭日冰茶生產(chǎn)銷售勢頭強勁再加之豐厚的利潤，使國內(nèi)飲品行業(yè)一些有識之士看到了飲品業(yè)的發(fā)展空間和發(fā)展方向。因為只有降價銷售，產(chǎn)品才能銷得快，才能盡快完成集團公司規(guī)定的提獎銷售額標準。集團公司派出的業(yè)務(wù)員給經(jīng)銷商的唯一要求是：經(jīng)銷商及時將貨款匯往冀州旭日集團公司，業(yè)務(wù)員則答應(yīng)給經(jīng)銷商一定比例的返利和更加優(yōu)惠的銷售政策。1998年，旭日升集團銷售額達到了30億元。所有權(quán)形式是私營獨資、合伙、集體所有制、混合所有制，還是股份制？所有權(quán)結(jié)構(gòu)比例是指一股獨大，還是相對分散？所有權(quán)要素比例如何？哪些要素能構(gòu)成所有權(quán)，不同要素占所有權(quán)的比例如何？治理結(jié)構(gòu)決策是指企業(yè)內(nèi)部權(quán)力機構(gòu)如股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理人的責權(quán)利及其制約方式的選擇；分配制度決策是指企業(yè)所創(chuàng)造的價值分配方式的安排與選擇；管理制度決策是指對對員工行為規(guī)范、約束、保障、導(dǎo)向的一些基本規(guī)則的選擇。新老人員工作兩張皮的情況令集團領(lǐng)導(dǎo)核心層始料不及，但又無力協(xié)調(diào)。集團當時聘任的分管營銷的副總經(jīng)理曾是美國可口可樂中國公司的銷售主管。一年后，王哲身悄然退出，太陽神只有2億元的年銷售額了。有媒體報道，德隆集團在短短數(shù)月內(nèi)，僅憑一句口頭通知，就大規(guī)模遣散數(shù)千名員工，企業(yè)形象一落千丈，對旗下眾多精英驍將的前途造成了不可估量的負面影響，而這一信息也直接導(dǎo)致媒體對德隆資金鏈的各種猜測，加速了資金鏈的斷裂?！　《?、敗于人才決策　　所謂人才決策是指對“選人、用人、育人、留人”方法的選擇。當官首先要有政績，最容易出政績，讓人看見政績的地方在哪兒？修路、蓋樓、企業(yè)做大，所以，伴隨著官員的政績提升和官位升遷，在這個地方栽跟頭的企業(yè)就越多?！　∵@種停滯意味著滾雪球般驚人的損失，作為占地9000多畝的大型建設(shè)項目，除了因停建而產(chǎn)生的設(shè)備折舊及報廢外，鐵本每個月需要支付的貸款利息就達1700萬元。但1995年制訂的第一個“5年計劃”卻將這一發(fā)展目標翻了幾倍：1995年將爭6億改為爭20億，而1996年要達到100億，1999年則要達到900億。年過六旬的三株總裁吳炳新，曾語重心長地對血氣方剛的巨人總裁史玉柱說：“不該掙的錢別去掙，天底下黃金鋪地，不可能通吃。以軟件起家的巨人集團，在其輝煌期，業(yè)務(wù)曾橫跨電腦、保健品和房地產(chǎn)三大領(lǐng)域，最終卻因規(guī)模太大、戰(zhàn)線太寬而陷入資金危機不能自拔。此時，懷漢新吹響了多元化發(fā)展的號角，1993年，太陽神接連上馬了包括房地產(chǎn)、石油、邊貿(mào)、酒店業(yè)、化妝品、電腦等在內(nèi)的20多個項目，在全國各地進行大規(guī)模的收購和投資活動，短短兩年間，但不幸的是，這些投資全部打了水漂。那么太陽神是如何成為仙股的呢？　　可以說，不在自己的知識領(lǐng)域內(nèi)謀求增長，產(chǎn)業(yè)決策失誤，盲目多元化發(fā)展，掉入多元化陷阱是太陽神成為仙股的主要原因。在18年的時間里，德隆從一家小企業(yè)成長為一個龐然大物，成為控股6家上市公司、跨越14個產(chǎn)業(yè)的大型民營企業(yè)，德隆走的是一條金融資本與產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合的多元化發(fā)展道路。有人說：德隆的模式，最獨特的地方不過是德隆一直在大規(guī)模高成本地融資，以錢開路。　　德隆神話為何不再　　以德興隆，是為德隆。無論是太陽神的生物健技術(shù)、巨人當初的辦公軟件、三株的口服液、愛多的VCD、旭日升的冰茶、德隆當初動員5000多人南下深圳購買股票認購證，無不是起源于創(chuàng)業(yè)者的一個念頭、一個產(chǎn)品、抑或是一項技術(shù)。第二章 敗于決策(2)　　在機會主義市場條件下，企業(yè)經(jīng)營者是不需要思考產(chǎn)業(yè)決策的，但隨著中國經(jīng)濟進入全面市場競爭階段，企業(yè)必須基于產(chǎn)業(yè)分析與研究，進行正確的產(chǎn)業(yè)決策，必須思考企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中如何定位，如何去整合價值鏈資源，實現(xiàn)內(nèi)部整合與外部擴張。”　　企業(yè)的成長過程是不斷面臨選擇并做出選擇的過程。張瑞敏近日坦言，海爾最關(guān)鍵的是不能出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤。　　企業(yè)的短命，歸結(jié)原因主要有以下幾種：　　1． 方向及市場選擇錯誤；　　2． 擴張收縮未能踏準經(jīng)濟周期規(guī)律；　　3． 過度擴張，盲目多元化；　　4． 經(jīng)營管理不善；　　5． 短期行為；　　6． 受政策和法律限制。企業(yè)經(jīng)營管理決策過程是從確定組織的目標開始，隨后尋找為達到該項目標可供選擇的各種方案，比較并評價這些方案，進行選擇并做出決定，然后執(zhí)行選定的方案，進行檢查和控制，以保證實現(xiàn)預(yù)定的目標。西方?jīng)Q策理論學派的代表人物赫伯特　　當下有一種觀念十分流行，認為中國企業(yè)敗于執(zhí)行。鳳凰涅磐，目的不是為了死亡，而是為了新生。讓我們透過典型案例的分析，來尋找中國企業(yè)的病根吧。一半地方地下水污染，2/3城市供水不足，110個城市嚴重缺水。我國耕地面積僅2003年就減少了3750多畝，近七年已達一億畝，大于全國耕地總量的5%。石油進口量超過自產(chǎn)量，國際金融資本與石油巨頭操縱定價權(quán)。中國的能源物質(zhì)消耗：如以2003年的統(tǒng)計數(shù)，中國GDP占世界的4%，然而，、分別占世界同期消耗量的27%、%、31%、55%，同時，能源和主要原材料消耗的增長速度遠大于GDP的增長速度。我國重化工業(yè)的發(fā)展模式制約了服務(wù)業(yè)的發(fā)展，并且加重了解決就業(yè)問題的困難，并加劇了貧富分化。按照世界銀行的數(shù)據(jù)，目前全球第一、二、三產(chǎn)業(yè)的平均構(gòu)成約為4∶32∶64，而工業(yè)增加值占GDP的比重為21%左右。第一章 沉重的翅膀(6)　　誠然，格蘭仕的OEM之路成功了，但只是一種在產(chǎn)業(yè)分工最低價值鏈環(huán)節(jié)中的成功，一國之企業(yè)如果沒有自己的ODM、OBM，那么在國際分工中只能淪為“打工者”的角色。格蘭仕是中國企業(yè)國際分工的典型代表，格蘭仕堅持低成本戰(zhàn)略，逐步形成了以低成本為核心的競爭優(yōu)勢。第二個階段為委托加工設(shè)計，企業(yè)逐步加大研發(fā)強度，從OEM代工模式向ODM委托設(shè)計模式轉(zhuǎn)變。想要成為世界制造業(yè)基地，但卻不幸淪為低價加工廠。因為每制造一件產(chǎn)品，給我們帶來不可再生資源的損失，導(dǎo)致的環(huán)境污染卻可能需要用多倍的資金來做補償。我們無需盲目崇拜，更不能照搬照抄，因為高水平的管理本質(zhì)上是一種“道”而不是一種“術(shù)”！同時放眼亞洲，日本和韓國企業(yè)在學習美國企業(yè)管理的基礎(chǔ)上，通過結(jié)合自身民族文化的特性以及自身的不斷創(chuàng)新，創(chuàng)立了眾多獨具特色的管理理論和技巧（比如全面質(zhì)量管理、豐田生產(chǎn)模式、企業(yè)文化管理等），進而塑造了眾多國際知名的大企業(yè)的現(xiàn)象值得我們深思?！币院枴⑷A為為代表的國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)正在進行這一方面的探索。第一章 沉重的翅膀(5)　　有少數(shù)企業(yè)已步入第三個階段，它們面臨的是整體提升核心競爭力、兼并、收購、結(jié)盟、國際化、競爭與合作、品牌、信譽問題。第二階段企業(yè)要解決的主要是戰(zhàn)略方向定位，組織結(jié)構(gòu)與職責界定，精細化管理，集中管理有效配置資源與分權(quán)調(diào)動不同業(yè)務(wù)、不同區(qū)域、不同崗位人員積極性等問題。第一階段取勝的關(guān)鍵在于如何做市場、做渠道、做終端，從經(jīng)驗管理到規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變，從家長式、個人英雄主義作風向依靠職能化分工協(xié)作轉(zhuǎn)變。　　如何讓客戶滿意，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，提升顧客價值；讓員工滿意，為職工建立良好的工作環(huán)境和人才實現(xiàn)價值的平臺，建立有競爭力的薪酬體系，構(gòu)建人力資源增值的機制；讓股東滿意，實現(xiàn)利潤最大化和持續(xù)發(fā)展；讓政府滿意，按章納稅，守法經(jīng)營，誠信為本；讓社會滿意，注意環(huán)境保護，支持公益事業(yè)，追求企業(yè)利益和社會利益的統(tǒng)一已成為中國企業(yè)進一步發(fā)展面臨的重要課題?！　〗?jīng)營者因為有廉價勞動力，寧愿多用人工也不愿意引進先進技術(shù)和設(shè)備，而廉價勞動力由于只能維持溫飽，沒有時間和經(jīng)濟實力支付高昂的學習費用，廉價勞動力群體的素質(zhì)難以提高，而低素質(zhì)又只能從事低附加值的工作，從事低附加值的工作又只能得低工資，如此惡性循環(huán)。　　三、挑戰(zhàn)　　中國企業(yè)不但存在諸多差距，還面臨諸多成長的挑戰(zhàn)?！　∑放撇罹啵涸谑澜缙放茖嶒炇摇?003年世界最具影響力的100個品牌排名”中，中國只有海爾一家品牌上榜，居第95位。%。國內(nèi)500強與國外500強對比為例，%%。沃爾瑪公司2002年利潤率達到3%，%。我們可以發(fā)現(xiàn)中國進入500強的企業(yè)幾乎是清一色的壟斷企業(yè)，而世界500強入圍企業(yè)基本是在競爭性行業(yè)。美國為58﹒4%，日本為53﹒4%，我國僅為7﹒5%。　　從行業(yè)集中度的相對指標比較，中國企業(yè)的相對規(guī)模也比較小。與世界500強企業(yè)相比， %，%，%。 當企業(yè)這樹越長越大時，枝葉過于茂盛，也許就是死亡的原因?！　≡袑W者痛心地說:“中國企業(yè)如要做大做強，只會造成悲劇！我國民營企業(yè)是如何成功的？就是找到一個切入口，找到一個好的機會，突然發(fā)起來的。為數(shù)不少的企業(yè)表演了“高臺跳水”——企業(yè)飛速成長，然后是失去控制，分崩離析。中國有近 3700 萬家經(jīng)濟實體，但存在程度不同的病癥者高達 80% ，約 3000 萬家。相比之下，我國企業(yè)的平均壽命遠遜日本，而大型企業(yè) (集團公司) 的平均壽命也只達到美國中小型企業(yè)的平均水平。據(jù)統(tǒng)計，世界最長壽的公司已達 700 多歲，世界 500 強的平均壽命是40歲至42歲，1000 強的平均壽命是30歲。不僅表現(xiàn)在人均勞動生產(chǎn)率遠遠落后于發(fā)達國家，產(chǎn)業(yè)主體技術(shù)依靠國外，依附于國外企業(yè)組裝比重大，工業(yè)增加值率低，低水平生產(chǎn)能力嚴重過剩，高水平生產(chǎn)能力嚴重不足等方面的顯性差距，更表現(xiàn)在技術(shù)創(chuàng)新能力十分薄弱，有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品少，文化、品牌、信譽、學習創(chuàng)新能力弱等方面的隱性差距。但實事求是地看，能從主業(yè)規(guī)?；l(fā)展階段成功突破各種制約瓶頸，向多元化階段乃至國際化階段躍進的企業(yè)則是鳳毛麟角，更多的則是成少敗多。如海爾由白色家電向黑色家電擴張，進而向金融、物流等非相關(guān)多元化擴張，又如 2002 年聯(lián)想集團通過四次資本運作進行業(yè)務(wù)縱橫向的擴張。特別是中國加入世界貿(mào)易組織后，國外資本加大對華投資，跨國公司加速來華搶灘設(shè)點的步伐?！　?，一些企業(yè)憑自己的所謂獨門絕技——產(chǎn)品質(zhì)量、市場渠道、營銷手段、生產(chǎn)制造能力、上市融資……抓住歷史賦予的機會快速成長，而一些原本底子還不錯的企業(yè)經(jīng)不起“內(nèi)有本土同城兄弟互相廝殺之痛，外有國際跨國巨頭攔腰炸斷之威”而悲壯倒下，但更多的企業(yè)由于決策失誤，盲目擴張而迅速失敗。有的通過兼并收購快速長大，如海爾集團前身青島電冰箱總廠通過適時的兼并收購，輸出“休克魚療法”，迅速擴大電冰箱主業(yè)規(guī)模。這時候，企業(yè)根據(jù)發(fā)展的需要引進“能人”，不斷將業(yè)務(wù)擴大。以“蘇南模式”、“溫州模式”為代表的民營經(jīng)濟繼續(xù)快速成長。這是他經(jīng)商生涯中的“第一桶金”，他把這筆錢又一股腦全部投進了廣告， 4 個月后，他成了一個年輕的百萬富翁。如史玉柱耗費 9 個月心血研制了 M － 6401 桌面排版印刷系統(tǒng)軟件，東挪西借 4000 元后給《計算機世界》打電話，提出要登一個 8400 元的廣告 M － 6401 ：歷史性的突破 。如海爾 1984 年同德國電冰箱公司合作的 利勃海爾 ，就為海爾后來的發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)，又如 TCL 與港商合作生產(chǎn)錄音磁帶?！　∵@一時期企業(yè)主要有幾種發(fā)展路徑。外資在中國大陸處于試探期，投資規(guī)模有限，為敢于吃螃蟹的創(chuàng)業(yè)者提供了極好的市場機會。計劃內(nèi)與計劃外價格差非常大，搞到一紙批文就等于賺到了錢。國內(nèi)市場處于賣方市場，市場短缺帶來的空白點多，如當時的彩電、洗衣機、電風扇等商品需要排隊、憑票購買。李東生在總結(jié)著“邊建工廠，邊建市場”、“先建市場，再建工廠”的經(jīng)驗之談。這一階段基本上屬于只要辦廠經(jīng)商就能賺錢，但在體制內(nèi)的人們卻不愿經(jīng)商，不屑經(jīng)商。第一章 沉重的翅膀(1)　　一、取勝法則　　伴隨著中國由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，中國企業(yè)已于風雨中走過了 20 多年。筆者只是以自己的視角來“管窺”這五大智慧源，試圖為讀者建立一種學習框架。如比較分析儒家、道家價值觀對企業(yè)經(jīng)營理念的啟示；比較分析古代政治制度對企業(yè)制度建設(shè)的啟示；比較分析西方科學精神對企業(yè)科學經(jīng)營管理的啟示；比較分析黨經(jīng)營組織的智慧對經(jīng)營好企業(yè)的啟示；比較分析中國古代思維方式、西方思維方式、黨的思維方式對企業(yè)經(jīng)營管理思維方式的啟示；比較人類工商業(yè)文明經(jīng)典模式對中國企業(yè)經(jīng)營管理的啟示等等。一是時間維度，即古今對比分析；二是空間維度，即中外對比分析；三是內(nèi)外維度，即自己與他人的比較分析；四是知行維度，即理論與實踐的比較分析。我們又將這個問題分解成三個問題，中國企業(yè)應(yīng)當學什么？如何學？從哪里學？我們試圖為中國企業(yè)的學習提供一個方向性的框架。決策的關(guān)鍵在于經(jīng)營管理者的素質(zhì)，于是我們將對中國企業(yè)的關(guān)注聚焦于經(jīng)營管理者素質(zhì)，特