全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建-展示頁
2025-04-17 13:09本頁面
【正文】 1．戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理形成互動的管理閉環(huán) 在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算和績效管理是密不可分的有機整體，三者形成閉環(huán)（見圖1）。 落實目標 明確思路 由于全面預(yù)算管理兼具計劃、協(xié)調(diào)、激勵、評價、組織學習等多個功能，從而成為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理控制的主要方法。成為管理控制體系的重要組成部分； 完善公司治理結(jié)構(gòu)； 4．缺乏有效的預(yù)算工具 A公司原先使用EXCEL編制預(yù)算，作為一個電子表格工具，其進行預(yù)算分析和權(quán)限控制功能較弱，存在以下缺陷或不足：（1）難以有效協(xié)調(diào)和管理各預(yù)算單位共同參與預(yù)算；（2） 無法進行事中控制；（3）預(yù)算編制工作量大；（4）難以多角度、靈活、立體反映數(shù)據(jù)；（5）公式設(shè)置復雜、易出錯，多套數(shù)據(jù)易混淆。根據(jù)該市國資委的要求，A公司組織各下屬企業(yè)編報預(yù)算，然而，這種預(yù)算主要適用于外部投資者，缺乏對公司內(nèi)部管理的決策支持和運營指導。 2．分散的會計核算及報表體系 A公司各下屬企業(yè)按總部要求定期報送財務(wù)報表，會計核算則由各會計主體分別進行，同一產(chǎn)業(yè)不同實體的核算體系和相關(guān)信息系統(tǒng)未實現(xiàn)統(tǒng)一。二級控股子公司負責自身及所屬下級單位的運營管理。在這種形勢下，該公司首先對公司管理現(xiàn)狀進行了剖析： 1．兩級架構(gòu)、多級管理的組織模式 “十五”期間，A公司成功地進行了股權(quán)改制和輔業(yè)剝離，逐步形成了兩級架構(gòu)、多級管理的組織模式。然而，隨著市場競爭不斷加劇和企業(yè)規(guī)模不斷日益擴大，A公司原有的預(yù)算管理體系在滿足企業(yè)內(nèi)部管控、應(yīng)對市場競爭方面捉襟見肘。該公司在“十五”期間完成了整體轉(zhuǎn)型，確立了競爭優(yōu)勢。謀定而后動:全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建 2008年11月25日14：06 eNet硅谷動力【導讀】： 通過實施全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，建立一個強大的預(yù)算管理工作平臺，使集團各預(yù)算單位可以在該平臺上共同參與全面預(yù)算管理，以規(guī)范集團全面預(yù)算管理工作，提升集團全面預(yù)算管理效率?！ 控股有限責任公司（簡稱“A公司”）是XXX市一家大型國有資產(chǎn)經(jīng)營公司?！笆晃濉逼陂g，A公司計劃通過引進戰(zhàn)略投資者，實施股份制改革，加大產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，集中優(yōu)勢資源發(fā)展重點產(chǎn)業(yè)，適時退出不具備市場競爭力的產(chǎn)業(yè)，做到有所為，有所不為。公司管理層認識到，為實現(xiàn)“十一五”戰(zhàn)略規(guī)劃愿景，提高公司管理水平，建立一套“量身定制”的全面預(yù)算管理體系已刻不容緩。即總部對各二級控股子公司的戰(zhàn)略、大額投融資決策進行直接管理，并通過定期召開運營分析會對二
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