成本管理與績效考核綜合實施概要-展示頁
2025-04-16 21:34本頁面
【正文】 耗費進(jìn)行分類的，其缺陷在于分離不出產(chǎn)品的固定成本與變動成本；分離不出部門可控成本與不可控成本；也不能顯示某個產(chǎn)品相對準(zhǔn)確的成本和凈利潤到底是多少？這個產(chǎn)品的各項成本究竟是相對于哪些具體作業(yè)活動構(gòu)成的？一個部門經(jīng)理能夠管理的是作業(yè)活動，所以他需要的資訊是反映作業(yè)活動與成本直接關(guān)系的信息，而會計科目報表根本無法用于指導(dǎo)部門經(jīng)理管理具體作業(yè)活動。這是部門經(jīng)理與高管層博弈的結(jié)果，任何一個經(jīng)理在這個時候都會誓死捍衛(wèi)好不容易得到的成本資源，哪怕明知道成本下降空間還有30％?！辈块T經(jīng)理說：“不行，如果產(chǎn)值增加10％，成本只能減少2％。二、年預(yù)算額度是部門經(jīng)理與高管層討價還價的結(jié)果，而不是由激勵機(jī)制引發(fā)部門經(jīng)理的主動合作。但是對于部門經(jīng)理來說，預(yù)算額度越低，完成績效指標(biāo)風(fēng)險就越大，而且預(yù)算額度顯然是被高管層逐年剝減的，如果自己努力把成本壓縮下去，將造成以后年度完成績效指標(biāo)的風(fēng)險更大。在這種政策的引導(dǎo)下，企業(yè)利益與部門經(jīng)理個人利益之間出現(xiàn)了背離。 無數(shù)企業(yè)運(yùn)作的事實證明這種預(yù)算管理辦法是低效的，而且希望通過這種方式讓部門經(jīng)理主動將成本降低基本上是無效的。最后把職能部門與生產(chǎn)部門的成本相加，形成企業(yè)一年的總成本費用。年底財務(wù)部負(fù)責(zé)對各部門成本執(zhí)行情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為部門經(jīng)理績效評價的重要依據(jù)之一。按照企業(yè)慣常的做法，職能部門一般作為成本中心考核，生產(chǎn)部門作為利潤中心考核。.. . . ..成本管理與績效考核綜合實施概要一、大多數(shù)企業(yè)目前成本控制現(xiàn)狀分析：企業(yè)中實施了這么多年的成本預(yù)算管理，我們是否愿意反思幾個問題：你認(rèn)為這種管理模式真的能夠有效降低成本嗎？企業(yè)成本中有相當(dāng)大的一塊是變動成本，它應(yīng)該是隨著生產(chǎn)量及系統(tǒng)性風(fēng)險的變化而變化的。但是這一塊變動成本卻往往通過年初預(yù)算變成了固定成本，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險是否會因此增加？面對快速變化的市場環(huán)境，如果企業(yè)部門經(jīng)理的主要考核指標(biāo)之一是對去年底高管層在慣性思維下估計的一個數(shù)字負(fù)責(zé)，你認(rèn)為這樣的措施可以有效降低部門營運(yùn)成本？提高營運(yùn)效率？還是可以促使部門經(jīng)理按照過去（或者前任）的慣性管理模式將部門的工作延續(xù)下去？你認(rèn)為以企業(yè)目前的成本管理水平進(jìn)行管理，長此以往將可能出現(xiàn)怎樣的結(jié)果？我們首先分析一下造成目前絕大多數(shù)企業(yè)成本管理效率低下的原因。每年12月份高管層與部門經(jīng)理協(xié)商明年的經(jīng)營目標(biāo)和成本總額，然后通過成本預(yù)算的方式擬定各科目的支出限額。同時，財務(wù)部將匯總后的職能部門費用作為期間費用按照預(yù)先設(shè)置的分?jǐn)偙嚷蕪?qiáng)制分配到各生產(chǎn)部門以及每一個產(chǎn)品上面。具體原因如下：一、部門經(jīng)理執(zhí)行年度預(yù)算的結(jié)果是績效考核的重要指標(biāo)，而且成本預(yù)算額度總是被高管層逐年剝減。高管層并不知道各個部門成本下降的空間到底有多大，只是希望通過預(yù)算和獎勵制度促使成本下降。所以，為了有效防范系統(tǒng)性風(fēng)險，也為了減輕工作壓力，部門經(jīng)理一定要設(shè)法多要一些預(yù)算。上級說：“今年的成本要比去年減少10％，但是產(chǎn)值要增加10％?！弊詈筮_(dá)成協(xié)議是成本減少5％。而且年底之前他一定要把成本額度用完，為明年成本預(yù)算的時候與高管層博弈打下基礎(chǔ)。四、對于利潤中心而言，期間費用的分?jǐn)偸菑?qiáng)制性的，預(yù)計分?jǐn)偮室膊豢赡茉斐沙杀窘档汀２块T經(jīng)理的可控制成本資源越少，降低成本的空間越小，企業(yè)營運(yùn)的固定成本就越高，承擔(dān)的營運(yùn)風(fēng)險也就越高。二、企業(yè)可以借鑒的成本控制方式：面對企業(yè)普遍存在的上述問題，成本管理變革一般分為三個階段：第一階段企業(yè)基本處于低效率的成本管理時期，雖然年初有成本預(yù)算對企業(yè)總成本和各部門成本提出限制要求，但是在生產(chǎn)運(yùn)營過程中，因各部門難以有效降低成本，導(dǎo)致企業(yè)總成本居高不下。與人力資源績效考核體系相結(jié)合，引導(dǎo)部門經(jīng)理通過加強(qiáng)作業(yè)活動管理增加部門利潤，通過成本對話機(jī)制促使?fàn)I運(yùn)成本顯著下降，最終將企業(yè)總成本降低到同行業(yè)企業(yè)的平均成本水平。這是一個健康企業(yè)必須樹立的管理層文化之一。當(dāng)企業(yè)總成本降低到同行業(yè)企業(yè)的平均成本水平之后，產(chǎn)品的直接成本（如材料費用和人工費用）不可以一味地要求下降，否則可能因材料采購成本下降導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量成本上升或倉儲成本上升，因人工費用下降導(dǎo)致激勵機(jī)制無法發(fā)揮正常作用，最終造成企業(yè)總成本增加。企業(yè)成本管理第三個階段的目標(biāo)是：固定產(chǎn)品成本比率以及直接成本和間接成本的分配比率，固定產(chǎn)品利潤率，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，爭取將有條件的利潤中心改制為投資中心。在對轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y中心的公司經(jīng)理
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