【正文】 逐漸擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜 ? 業(yè)務(wù)單元相對(duì)獨(dú)立 ? 多點(diǎn)布局 ? 主業(yè)突出，專業(yè)化發(fā)展 ? 管理水平逐漸提高 ? 信息化水平逐漸提高 ? 集權(quán)的企業(yè)文化 ? 戰(zhàn)略管理： 公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施、監(jiān)控各子公司的戰(zhàn)略執(zhí)行； ? 投資管理： 公司擁有全部?jī)?nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)； ? 財(cái)務(wù)管理： 公司制定并負(fù)責(zé)實(shí)施融資和資金使用計(jì)劃，進(jìn)行財(cái)務(wù)管理；采取一致的財(cái)務(wù)管理體系； ? 人力資源管理： 公司負(fù)責(zé)子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免和管理；采取一致的人力資源管理制度； ? 運(yùn)營(yíng)管理： 公司制定運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)并負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查子公司的運(yùn)營(yíng)；統(tǒng)一使用公司編制的標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè) ? 營(yíng)銷管理： 公司制定統(tǒng)一的營(yíng)銷計(jì)劃，公司同子公司合作營(yíng)銷 ? 研發(fā)管理： 公司制訂研發(fā)計(jì)劃，公司同子公司共同進(jìn)行研發(fā) 專業(yè)化成長(zhǎng)型公司 管理控制模式特征 ?以上職能需要經(jīng)子公司股東會(huì)或董事會(huì)通過(guò) Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 9頁(yè) 9 基于近期， BAFS是一家專業(yè)化成長(zhǎng)型公司；基于未來(lái)，BAFS屬于大型專業(yè)化公司 影響因素 集權(quán) 分權(quán) 發(fā)展階段 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)布局 行業(yè)特點(diǎn) 管理水平 信息化水平 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡(jiǎn)單） 成長(zhǎng)期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜） 規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡(jiǎn)單） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模） 一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。? 多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大） 單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個(gè)區(qū)域） 多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在 2個(gè)以上區(qū)域） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過(guò)程） 總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)） 信息化水平低（信息的收集、處理能力強(qiáng)差） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度 企業(yè)文化 集權(quán)與分權(quán) 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 2 近期 未來(lái) Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 7頁(yè) 7 根據(jù)影響因素的不同組合，可以形成多種企業(yè)類型 發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)期 成熟期 小型創(chuàng)業(yè)期企業(yè) 小型成熟期企業(yè) 企業(yè)規(guī)模 規(guī)模小 規(guī)模大 大型專業(yè)化企業(yè) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 一元化 多元化 大型多元化企業(yè) 行業(yè)特點(diǎn) 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低 大型專業(yè)化企業(yè) Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 5頁(yè) 5 從理論上講，職能行使方式可以千差萬(wàn)別，但最終都無(wú)一例外的體現(xiàn)在公司與下屬子公司之間責(zé)、權(quán)、利的劃分上 集權(quán) 集權(quán)與分權(quán)結(jié)合 分權(quán) 公司的權(quán)利與責(zé)任 業(yè)務(wù)單元的權(quán)利與責(zé)任 ? 投資收益權(quán) ? 經(jīng)營(yíng)決策權(quán) ? 人事決策權(quán) ? 制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其他經(jīng)營(yíng)決策 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源管理工作 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤(rùn) ? 較低層次的人事管理權(quán) ? 執(zhí)行集團(tuán)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)決策 ? 投資收益權(quán) ? 重大經(jīng)營(yíng)決策權(quán) ? 業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán) ? 知情權(quán)與調(diào)控權(quán) ? 制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定 ? 培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者 ? 一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) ? 業(yè)務(wù)單元其他人事管理權(quán) ? 制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資產(chǎn)的保值增值，并產(chǎn)生利潤(rùn) ? 投資收益權(quán) ? 知情權(quán)與調(diào)控權(quán) ? 制定集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略 ? 審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策和高層人事決策 ? 業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)決策權(quán) ? 業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán) ? 制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略 ? 保證集團(tuán)公司獲得穩(wěn)定的投資回報(bào) Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 3頁(yè) 3 遵循的原則 ? 符合母子公司的管理模式，突出服務(wù)和管理職能，在一定范圍內(nèi)加強(qiáng)對(duì)控股子公司的管理 ? 發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于統(tǒng)一調(diào)配 ? 保證公司品牌、管理的有效傳遞，實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略 對(duì)母子公司管理控制系統(tǒng)的基本要求 ? 統(tǒng)一的管理控制流程 ? 通過(guò)戰(zhàn)略控制、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算控制、人事控制、財(cái)務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制和審計(jì)進(jìn)行監(jiān)控 對(duì)管理模式的基本要求 相互配合 Copyright169。 1 北大縱橫管理咨詢公司 二零零五年四月 機(jī)密 北京機(jī)場(chǎng)飲食服務(wù)有限公司 母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 2頁(yè) 2 設(shè)計(jì)的整體思路 母子公司管理控制體系的具體設(shè)計(jì) 管理模式設(shè)計(jì)：總部職能定位、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu) 管理制度的設(shè)計(jì) 考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì) 部門及崗位的具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述 設(shè)計(jì)組織 體系的基本目標(biāo)和原則 組織設(shè)計(jì)的基本原理 新組織 需解決的 主要問(wèn)題 BAFS的發(fā)展戰(zhàn)略 細(xì)化設(shè)計(jì) 明確責(zé)權(quán)利及關(guān)鍵控制程序 明確各部門在管理流程中的職責(zé) 要求考核和激勵(lì)支持制度的執(zhí)行和高效 要求考核和激勵(lì)支撐管理控制體系的控制力度和高效運(yùn)作 細(xì)化設(shè)計(jì) 要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行 明確監(jiān)管職能 依托制度保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 4頁(yè) 4 導(dǎo)讀 ?母子公司管理體系設(shè)計(jì)報(bào)告 ?母公司職能定位 ?母子公司管理控制體系設(shè)計(jì) ?母子公司管理相關(guān)制度體系 Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 6頁(yè) 6 職能行使方式的選擇深受多種因素影響 影響因素 集權(quán) 分權(quán) 發(fā)展階段 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)布局 行業(yè)特點(diǎn) 管理水平 信息化水平 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、業(yè)務(wù)單一、組織簡(jiǎn)單） 成長(zhǎng)期（規(guī)模迅速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模大、多點(diǎn)布局、業(yè)務(wù)復(fù)雜） 規(guī)模?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡(jiǎn)單） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模） 一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異?。? 多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大） 單點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在單個(gè)區(qū)域） 多點(diǎn)布局（業(yè)務(wù)集中在 2個(gè)以上區(qū)域） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運(yùn)作需要業(yè)務(wù)單元之間相互協(xié)作與支持） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨(dú)立完成生產(chǎn)、服務(wù)過(guò)程） 總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù)單元） 信息化水平高（信息的收集、處理能力強(qiáng)） 信息化水平低（信息的收集、處理能力強(qiáng)差） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度 企業(yè)文化 集權(quán)與分權(quán) Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 8頁(yè) 8 每種類型的企業(yè)都有對(duì)應(yīng)的母子公司管理控制模式以及母公司的定位 操作管理型控制模式（高度集權(quán)） 戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式（相對(duì)集權(quán)） 高 度 集 權(quán) 高度分權(quán) 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者 戰(zhàn)略規(guī)劃者 價(jià)值追求者 戰(zhàn)略控制型控制模式（相對(duì)分權(quán)） 金融控股型控制模式（高度分權(quán)） 戰(zhàn)略控制者 大型專業(yè)化企業(yè) 大型專業(yè)化企業(yè) 大型多元化企業(yè) 小型專業(yè)化企業(yè) Copyright169。20xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 10頁(yè)