【正文】 程規(guī)定的監(jiān)管 集團(tuán)整體利益最大化 管理咨詢項目第三階段匯報 路橋集團(tuán) ALLPKU 北大縱橫 2022/2/8 Copyright 169。 管理咨詢項目第三階段匯報 路橋集團(tuán) ALLPKU 北大縱橫 2022/2/8 Copyright 169。 監(jiān)督財務(wù)信息的真實性 管理咨詢項目第三階段匯報 路橋集團(tuán) ALLPKU 北大縱橫 2022/2/8 Copyright 169。 大多數(shù)員工認(rèn)為集團(tuán)目前對于子公司經(jīng)營管理層的激勵不夠 管理咨詢項目第三階段匯報 路橋集團(tuán) ALLPKU 北大縱橫 2022/2/8 Copyright 169。 2022 By ALLPKU Management Consulting 9 四、集團(tuán)對于子公司的績效考核指標(biāo)體系不健全，且對經(jīng)營者的激勵不夠，難以調(diào)動子公司的積極性 % % % % % 0% 10% 20% 30% 40% 50% 考核嚴(yán)格，激勵到位 考核嚴(yán)格，但激勵不夠 考核不嚴(yán)格，激勵到位 考核不嚴(yán)格，激勵不到位 其他 目前的考核指標(biāo) 收入指標(biāo) 利潤率指標(biāo) ?目前的指標(biāo)全部為財務(wù)指標(biāo)，考慮了規(guī)模和盈利的因素； ?財務(wù)指標(biāo)也不全面：對于工程公司來說，目前的資金狀況不佳，對于 現(xiàn)金流狀況 及 應(yīng)收賬款 的回收情況未能列入考核指標(biāo)； ?僅有財務(wù)指標(biāo)，為短期指標(biāo)，缺乏 戰(zhàn)略性 指標(biāo)：比如 質(zhì)量、返工率、客戶滿意度 等指標(biāo)，不能引導(dǎo)子公司考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展； ?其他組織運營類指標(biāo)如員工滿意度、制度執(zhí)行情況等也未能列入考核指標(biāo) 考核指標(biāo)是個指揮棒，考核指標(biāo)應(yīng)該能體現(xiàn)戰(zhàn)略方向，完善的考核指標(biāo)應(yīng)該能夠引導(dǎo)各子公司朝著戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力。 2022 By ALLPKU Management Consulting 7 二、目前集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管理職能不完善，難以發(fā)揮母公司戰(zhàn)略制定、協(xié)調(diào)及動態(tài)管理的功能 愿景 使命和任務(wù) 目標(biāo)體系 外部環(huán)境、內(nèi)部資源和能力分析 制定、評價和選定戰(zhàn)略 戰(zhàn)略計劃展開 戰(zhàn)略實施 實施效果評價 戰(zhàn) 略 控 制 系 統(tǒng) 缺乏相應(yīng)的評價體系 缺乏對戰(zhàn)略實施的指導(dǎo)和監(jiān)控 未能有效的分解成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能和運作戰(zhàn)略；缺乏經(jīng)營計劃，更沒有分解的計劃 集團(tuán)未能在內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行制定、評價和選定戰(zhàn)略 只提出了年度經(jīng)營目標(biāo)，而沒有一套具有可操作性、能夠衡量、較長時間的目標(biāo)體系 在制定戰(zhàn)略時，沒能夠?qū)ν獠凯h(huán)境和內(nèi)部資源、能力進(jìn)行有效的分析，僅憑主觀印象 集團(tuán)提出了發(fā)展方向、愿景以及發(fā)展目標(biāo) 管理咨詢項目第三階段匯報 路橋集團(tuán) ALLPKU 北大縱橫 2022/2/8 Copyright 169。 子公司監(jiān)事會 對子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行決策 對子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督 集團(tuán)未能在子公司設(shè)董事會、監(jiān)事會，而總部的職能部門也未能對子公司進(jìn)行有效地控制，子公司的經(jīng)營層集決策權(quán)和經(jīng)營權(quán)于一身，又未能得到有效地監(jiān)督，容易使子公司形成“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。體現(xiàn)為在戰(zhàn)略管理中母公司高管層、母公司職能部門、子公司董事會和子公司經(jīng)理層各自擔(dān)任何種角色的問題。 管理咨詢項目第三階段匯報 路橋集團(tuán) ALLPKU 北大縱橫 2022/2/8 Copyright 169。 2022 By ALLPKU Management Consulting 5 但由于路橋集團(tuán)成立時間較短，目前還沒有形成完善的母子公司管理體系，造成了“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象，削減了集團(tuán)的整體價值 “集”而不“團(tuán)”削減整個集團(tuán)的整體價值 母子公司關(guān)系沒有理順 母子公司職能定位尚未落實 子公司各自為政 法人治理結(jié)構(gòu)沒有建立 管理和控制缺乏制度和流程的保證 考核、激勵機(jī)制 不完善 總部創(chuàng)造價值的重要標(biāo)準(zhǔn)：子公司在母公司下不僅比獨立經(jīng)營時績效好，而且比置于其它集團(tuán)之下更好。 2022 By ALLPKU Management Consulting 3 鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理體系建設(shè)的動因 鄭州路橋集團(tuán)母公司管理模式的選擇 鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理控制點的選擇 鄭州路橋集團(tuán)的母子公司動態(tài)管理 鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理的控制點分析 總結(jié) 管理咨詢項目第三階段匯報 路橋集團(tuán) ALLPKU 北大縱橫 2022/2/8 Copyright 169。鄭州路橋建設(shè)投資集團(tuán) 母子公司管理體系設(shè)計報告 北大縱橫管理咨詢公司 二零零四年十月 管理咨詢項目第三階段匯報 路橋集團(tuán) ALLPKU 北大縱橫 2022/2/8 Copyright 169。 2022 By ALLPKU Management Consulting 2 聲明 本文件專為客戶使用 分發(fā)、引用和復(fù)制 即使是節(jié)選方式 給第三方使用需事先得到北大縱橫公司的書面認(rèn)可 管理咨詢項目第三階段匯報 路橋集團(tuán) ALLPKU 北大縱橫 2022/2/8 Copyright 169。 2022 By ALLPKU Management Consulting 4 一般來說，企業(yè)的集團(tuán) 總部 進(jìn)行 母子公司管理可以以五種方式來創(chuàng)造 價值 1. 5. 4. 3. 2. 控制 發(fā)展 銜接 杠桿 選擇 – 側(cè)重 于 最 為 重要的成本 /價值 驅(qū)動 因素 – 強(qiáng)化 對 現(xiàn)有 業(yè)務(wù) 的改進(jìn) – 例子 : TYCO, Hanson, General Electric – 擴(kuò)大 業(yè)務(wù) 的 規(guī)模 或市場 份額 – 全 球 化 , 兼并 ,結(jié)盟 – 例子 : ABB, DaimlerChrysler, General Electric – 創(chuàng)建 可以 在 一 個 組織 內(nèi) 可以 實現(xiàn) 的 不同 業(yè)務(wù) 的 聯(lián)系 模式 – 組織 內(nèi)部 的 協(xié)同 效應(yīng) (如： 產(chǎn)品 , 區(qū)域 , 市場 – 例子 : 3M, ABB， 海爾 – 發(fā)揮 總部 的 特別 的能力 /技 能 – 在 不同 的 業(yè)務(wù) 中 應(yīng)用 有 特殊 價值 的 專有 能力 – 例子 : Virgin Group (PR skills), 3M (patents) – 業(yè)務(wù) /資產(chǎn) 的 買賣 – “ 專業(yè) 從事 企業(yè) 買賣 – 例子 : Hoechst (demerger), KKR 管理咨詢項目第三階段匯報 路橋集團(tuán) ALLPKU 北大縱橫 2022/2/8 Copyright 169。否則，子公司會企圖通過更換或拋棄 “ 父母 ”，創(chuàng)造更大的價值。 2022 By ALLPKU Management Consulting 6 目前路橋的母子公司管理主要在七個方面產(chǎn)生了問題： 一、集團(tuán)目前沒有形成決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)相互制衡的法人治理結(jié)構(gòu) 總部高管層 職能部門 職能部門 子公司董事會 子公司經(jīng)營層 公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的決策 一方面對高管層進(jìn)行決策支持，另一方面代表母公司對下屬子公司進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo) 公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行 集團(tuán)治理的核心問題為決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)三種權(quán)力如何劃分。集團(tuán)作為一個整體，其治理結(jié)構(gòu)也形成一個等級體系。 管理咨詢項目第三階段匯報 路橋集團(tuán) ALLPKU 北大縱橫 2022/2/8 Copyright 169。 2022 By ALLPKU Management Consulting 8 三、集團(tuán)公司目前缺乏計劃預(yù)算體系，使得集團(tuán)的戰(zhàn)略難以落實，也使管理控制缺乏標(biāo)準(zhǔn)，難以對子公司實行有效控制 確定計劃目標(biāo)以及如何實現(xiàn)目標(biāo) 有助于實現(xiàn)企業(yè)目的和目標(biāo) 要有何種組織結(jié)構(gòu) 需要什么人、何時需要 如何最有效領(lǐng)導(dǎo)員工 提供控制標(biāo)準(zhǔn) 解決 計劃是管理工作的基礎(chǔ) 戰(zhàn)略 計劃 預(yù)算 考核 計劃預(yù)算工作的缺失，使得集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)難以實現(xiàn)，難以指導(dǎo)各子公司朝著集團(tuán)的戰(zhàn)略方向行動！ 管理咨詢項目第三階段匯報 路橋集團(tuán) ALLPKU 北大縱橫 2022/2/8 Copyright 169。 對于子公司的考核指標(biāo)的完成情況并沒有能夠與經(jīng)營者的收入掛鉤，對于子公司的經(jīng)營者的激勵不足，難以調(diào)動其積極性。 2022 By ALLPKU Management Consulting 10 五、在人事控制方面，集團(tuán)對子公司沒有派駐董事、監(jiān)事，也沒有形成關(guān)鍵崗位的人事委派制度，對于子公司的人事控制較弱，難以保證集團(tuán)利益的實現(xiàn) 人事控制 對子公司派駐董事、監(jiān)事 對子公司經(jīng)營負(fù)責(zé)人的控制 對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的控制 目前沒有對子公司派駐董事、監(jiān)事，造成對子公司監(jiān)督控制力度不夠 目前集團(tuán)負(fù)責(zé)子公司經(jīng)營者的選拔、任免 目前子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人都由子公司任免，人事上受子公司控制 財務(wù)委派人員的職責(zé) 財務(wù)管理 財務(wù)監(jiān)督 監(jiān)督集團(tuán)財務(wù)制度、財經(jīng)紀(jì)律執(zhí)行情況 審核其財務(wù)收支的真實性 目前各子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人處于子公司的控制之下，使得財務(wù)負(fù)責(zé)人不能從集團(tuán)的利益出發(fā)考慮問題，無法對下屬企業(yè)進(jìn)行財務(wù)監(jiān)督，使得財務(wù)信息失真，集團(tuán)的財務(wù)制度也難在子公司得到落實。 2022 By ALLPKU Management Consulting 11 六、集團(tuán)對于子公司的各類事項的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)等權(quán)力的分割不清晰，造成權(quán)力行使混亂 權(quán)限控制 內(nèi)容 現(xiàn)狀 對外投資權(quán) 開設(shè)孫公司權(quán) 重大資本性支出權(quán) 重大資產(chǎn)處置權(quán) 重大合同、擔(dān)保 重大技術(shù)改造和基建 目前未發(fā)生 目前未發(fā)生 沒有控制 沒有控制 沒有控制 沒有控制 目前集團(tuán)對于子公司的重大事項 ,都沒有控制 ,決策權(quán)力都在子公司 ,甚至子公司的這些重大事項發(fā)生后 ,集團(tuán)仍然不知情 ,對于下屬公司的重大事項缺乏控制 ,將使集團(tuán)面臨著巨大的風(fēng)險 集團(tuán)一方面對子公司的重大事項的審批權(quán)限沒有規(guī)定，另一方面，集團(tuán)雖然規(guī)定了資金集中管理制度，但是并沒有執(zhí)行，所以對于資金支出的監(jiān)控也變得困難，難以監(jiān)控下屬公司的業(yè)務(wù)活動。 2022 By ALLPKU Management Consulting 12 七、集團(tuán)對于子公司的信息控制不足，信息反饋滯后，導(dǎo)致母子公司信息不對稱，難以起到監(jiān)控作用 市場信息 市場銷售、回款、重大合同執(zhí)行 財務(wù)信息 生產(chǎn)運營信息 財務(wù)報表、資金計劃、資金狀況 生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況 人力資源信息 人員計劃、培訓(xùn)、薪酬等信息 采購信息 重大采購事項 建立 定期 述職 制度 子公司負(fù)責(zé)人、 財務(wù)負(fù)責(zé)人向 母公司高管 母子公司 對應(yīng)部門之間 ?集團(tuán)沒有建立定期的信息匯報制度； ?目前集團(tuán)對于子公司的信息掌握得較少，尤其是財務(wù)信息和采購信息； ?財務(wù)信息的掌握完全靠報表，具體的資金、資產(chǎn)信息不了解； ?對于子公司重大設(shè)備的采購信息不掌握； ?由于目前信息系統(tǒng)不完善，對于信息掌握得不充分，且信息反饋滯后，不利于對子公司信息的監(jiān)控 管理咨詢項目第三階段匯報 路橋集團(tuán) ALLPKU 北大縱橫 2022/2/8 Copyright 169。 2022 By ALLPKU Management Consulting 14 鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理體系建設(shè)的動因 鄭州路橋集團(tuán)母公司管理模式的選擇 鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理控制點的選擇 鄭州路橋集團(tuán)的母子公司動態(tài)管理 鄭州路橋集團(tuán)母子公司管理的控制點分析 總結(jié) 管理咨詢項目第三階段匯報 路橋集團(tuán) ALLPKU 北大縱橫 2022/2/8 Copyright 169。 2022 By ALLPKU Management Consulting 16 四種模式各有其不同的特點 – 機(jī)構(gòu)精簡 – 低管理成本 – 母子公司關(guān)系穩(wěn)定 – 決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品經(jīng)營和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開 – 主業(yè)發(fā)展會受到整個公司的充分重視 – 母子公司關(guān)系不穩(wěn)定 – 對人員素質(zhì)要求非常高 – 相對高的管理成本 – 人員素質(zhì)比較高 – 對控制體系要求高 – 職能重疊 – 高管理成本 金融型 戰(zhàn)略型 操作型 混合型 主要特點 ?目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能 ?主要采取財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制，通過控制股權(quán)支配被控股公司的重大決策 ?總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才及復(fù)合型人才 ?通過資本營運手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、