管理診斷-母子公司管理-展示頁(yè)
2025-01-27 09:29本頁(yè)面
【正文】 ；進(jìn)出口合計(jì)增長(zhǎng)了 %，整體效益大幅提高 管理體系初具框架： 集團(tuán)初步確立了組織架構(gòu)，為母子公司互動(dòng)發(fā)展提供了前提和保證，各項(xiàng)規(guī)章制度逐步完善 企業(yè)文化建設(shè)起步： 確立了集團(tuán)企業(yè)精神、核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，“外樹(shù)形象，內(nèi)聚人心”，企業(yè)凝聚力逐步加強(qiáng) 6 新華錦 北大縱橫 但隨著集團(tuán)的快速發(fā)展，集團(tuán)的管理控制能力跟不上發(fā)展速度，母公司面對(duì)眾多子公司、孫公司，一時(shí)無(wú)法進(jìn)行有效管理， 先有“兒子”后有“老子”的獨(dú)特歷史背景，導(dǎo)致企業(yè)“集而不團(tuán)”，資源分散 “集”而不“團(tuán)”削減整個(gè)集團(tuán)的整體價(jià)值 母子公司關(guān)系沒(méi)有理順 母子公司職能定位尚未落實(shí) 子公司各自為政 法人治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范 溝通缺乏制度和流程的保證 考核、激勵(lì)機(jī)制 不完善 總部創(chuàng)造價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)：子公司在母公司下不僅比獨(dú)立經(jīng)營(yíng)時(shí)績(jī)效好，而且比置于其它集團(tuán)之下更好。1 新華錦 北大縱橫 管理診斷 —— 母子公司管理 2 新華錦 北大縱橫 引言 ?母子公司管理是管理診斷的一部分。在本篇中，北大縱橫將從“概述”、“當(dāng)前的主要管理問(wèn)題”和“總結(jié)和根源分析”三個(gè)方面來(lái)討論新華錦集團(tuán)的母子公司管理問(wèn)題； ?在“概述”部分，北大縱橫總結(jié)了新華錦集團(tuán)成立的背景和現(xiàn)狀； ?在“當(dāng)前的主要管理問(wèn)題”部分， 北大縱橫從規(guī)范化的母子公司管理角度出發(fā)，重點(diǎn)關(guān)注當(dāng)前新華錦集團(tuán)母子公司管理方面存在的問(wèn)題，從而明確集團(tuán)母子公司管理方面存在的差距 （集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理和控制，我們將放在“管理診斷”的“財(cái)務(wù)管理診斷”部分集中探討） ； ?在“總結(jié)和根源分析”部分， 北大縱橫探究新華錦集團(tuán)母子公司管理問(wèn)題的背后原因和根源，充分考慮集團(tuán)所處的具體環(huán)境和現(xiàn)實(shí)，探討下一步母子公司管理的初步方向 。否則，子公司會(huì)企圖通過(guò)更換或拋棄 “ 父母 ”，創(chuàng)造更大的價(jià)值。目前，新華錦所控制的企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)作上基本處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，不但沒(méi)有充分利用資源協(xié)同，有時(shí)還會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗。新華錦集團(tuán)成立一年多，各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作還有待完善，對(duì)子公司的指導(dǎo)和服務(wù)支持功能發(fā)揮不充分，缺乏對(duì)子公司有效的管理控制 尚未在制度安排上對(duì)子公司實(shí)行分類管理 ：各子公司的業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略中的地位不同，各子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展中體現(xiàn)的作用各異，必然導(dǎo)致各子公司在集團(tuán)整體運(yùn)作中的定位不同。 子公司 從集團(tuán)整體戰(zhàn)略出發(fā)，明晰各子公司的不同戰(zhàn)略定位，是集團(tuán)對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)有效管理與監(jiān)控的前提；集團(tuán)所屬子公司，在集團(tuán)的統(tǒng)一指導(dǎo)下負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng) 存在問(wèn)題 未來(lái)定位 10 新華錦 北大縱橫 母公司管理定位主要有投資控股型集團(tuán)公司、戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)專注型集團(tuán)公司三種方式 投資控股型集團(tuán)公司 戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司 業(yè)務(wù)專注型集團(tuán)公司 不區(qū)分業(yè)務(wù)的企業(yè)收益最大化 追求資本增值和戰(zhàn)略協(xié)同的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展 追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值 無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)選擇 ,無(wú)核心企業(yè) 有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè) 有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核心企業(yè) 資產(chǎn)管理 資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略協(xié)同 業(yè)務(wù)深度管理 精簡(jiǎn) ,多為投資、財(cái)務(wù)管理人員 戰(zhàn)略管理和投資決策中心，不從事具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng) 目的 產(chǎn)業(yè) 選擇 核心 功能 總部 經(jīng)營(yíng)公司主業(yè) ,人員多 不穩(wěn)定 穩(wěn)定 穩(wěn)定、密切 通過(guò)資本收益率等財(cái)物手段對(duì)被控子公司指導(dǎo)、監(jiān)控 利用控股權(quán)支配重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 行政手段 成長(zhǎng)速度和衰落速度一樣快 風(fēng)險(xiǎn)較大， 經(jīng)營(yíng)較為穩(wěn)健，風(fēng)險(xiǎn)適中 由于單一業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)較大，除非是行業(yè)第一第二位勢(shì) 大宇、現(xiàn)代、德隆 GE、 魯能 母子公 司關(guān)系 控制 方式 特點(diǎn) 舉例 IBM、 ATamp。體現(xiàn)為在戰(zhàn)略管理中母公司高管層、母公司職能部門(mén)、子公司董事會(huì)和子公司經(jīng)理層各自擔(dān)任何種角色的問(wèn)題。 高管層 職能部門(mén) 職能部門(mén) 子公司董事會(huì) 子公司經(jīng)營(yíng)層 公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的決策 一方面對(duì)高管層進(jìn)行決策支持，另一方面代表母公司對(duì)下屬子公司進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo) 子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策、對(duì)經(jīng)營(yíng)層實(shí)施監(jiān)督 公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行 子公司董事會(huì)構(gòu)成： 子公司董事會(huì) =集團(tuán)總部中高層人員 +子公司總經(jīng)理等人員 集團(tuán)總部中高層身兼近 20家子公司的董事，還忙于集團(tuán)的事務(wù)，分身無(wú)術(shù)，集團(tuán)成立一年多，各子公司董事會(huì)基本沒(méi)開(kāi)過(guò)會(huì)。 … ?缺乏專業(yè)能力和必要的流程保證 … ?各個(gè)職能部門(mén)具備能夠完成其職責(zé)所要求的技能水平 … … ?職能部門(mén)和子公司之間的聯(lián)系不夠緊密，溝通不很順暢。上邊不放心，下邊不服氣。 15 新華錦 北大縱橫 上述情況導(dǎo)致權(quán)力集中于兩端，缺乏中間過(guò)渡的局面， 形成了集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)投資中心和扭曲的利益主體格局，增加組織控制的成本 ,使集團(tuán)總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力 高管層 職能部門(mén) 職能部門(mén) 子公司經(jīng)營(yíng)層 子公司董事會(huì) ?子公司經(jīng)營(yíng)層掌握著實(shí)際上的企業(yè)決策權(quán)，由于信息不對(duì)稱、責(zé)任不對(duì)等和利益不一致，在缺乏有
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