【正文】 知怎么動(dòng)，三天之后不動(dòng)。一般來說發(fā)展需要做10年甚至更長的時(shí)間，比培訓(xùn)更難做。這是第一個(gè)瓶頸，遇到接下來做什么的問題，找不到自己的方向和位置。在培訓(xùn)和發(fā)展這兩個(gè)模塊當(dāng)中，假設(shè)公司沒有大規(guī)模的擴(kuò)張，人員流失率不高，培訓(xùn)的工作就會(huì)越做越少，成就感也越來越小。在挖掘員工潛力方面有一種說法叫職業(yè)錨，就是先搞清楚這個(gè)人未來適合做什么工作，潛力是哪個(gè)方向，然后在去挖掘他的潛力。在培訓(xùn)和發(fā)展這兩個(gè)模塊當(dāng)中，應(yīng)該先解決培訓(xùn)問題，再解決發(fā)展問題。所以跳開現(xiàn)有的崗位去挖掘員工潛力線，把這定義成發(fā)展的范疇。原因就在于還有另外一條線，這條線是潛力線。所以培訓(xùn)就是解決兩條線之間的問題，第一條線是崗位要求線，第二條線是現(xiàn)在的水平線。當(dāng)他剛剛上任之時(shí)，能力跟崗位要求之間肯定還有一段距離?！边@些課程就像大學(xué)里的基本知識(shí)培訓(xùn)一樣，讓初中畢業(yè)的人學(xué)這些復(fù)雜的理論知識(shí)，肯定會(huì)覺得很暈。員工聽了之后也是云里霧里，一頭霧水搞不清楚，到最后什么效果都沒有。設(shè)計(jì)汽車是教育領(lǐng)域需要解決的問題，培訓(xùn)就是教你如何踩油門剎車、如何把握方向盤和離合器。教育強(qiáng)調(diào)的是why（為什么），培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)的是how（如何做）。教育強(qiáng)調(diào)的是理論性、體系性。培訓(xùn)主管的使命：讓培訓(xùn)成為投資！南航一年有3000萬的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，有時(shí)候甚至能達(dá)到1億人民幣左右。像張經(jīng)理這種情況所做的培訓(xùn)應(yīng)該算是消費(fèi)，甚至是浪費(fèi)。只要在指標(biāo)內(nèi)的正負(fù)誤差2%之內(nèi)就達(dá)標(biāo)了。我還請來了曾經(jīng)在聯(lián)合國工作過的同聲翻譯，再加上全國主管、經(jīng)理的來回機(jī)票、酒店等各種費(fèi)用，那些經(jīng)費(fèi)很容易就花掉了。我在全國搞了五次培訓(xùn)就花掉了。一時(shí)不知道如何回答才算是合理?，F(xiàn)在我正在著急，接下來是‘十一’黃金周，全體放假不能搞培訓(xùn)，在剩下的兩個(gè)半月時(shí)間內(nèi)花掉380萬，困難可是非常大?？墒且呀?jīng)到了9月底，我的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)才只花了120萬，還剩下380萬沒有花出去?！景咐?002年我在上海參加過一個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理沙龍，在那次沙龍活動(dòng)上，我遇到了一位在公司做培訓(xùn)主管的。培訓(xùn)到底是投資還是消費(fèi)？稍有常識(shí)的人都應(yīng)該知道，培訓(xùn)肯定是投資。面對這樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)就需要在內(nèi)部創(chuàng)建培訓(xùn)文化，依靠培訓(xùn)文化對這些人進(jìn)行管理。比如培訓(xùn)是自己和上司共同承擔(dān)的事，但是有時(shí)候員工會(huì)說工作很忙，沒時(shí)間去做培訓(xùn)。有了這些養(yǎng)料之后他這顆小牙才會(huì)迅速長大，成為企業(yè)所需要的人才。人才也是這樣，開始冒點(diǎn)尖，有成長的跡象。 培訓(xùn)發(fā)展下屬人才就像竹筍，竹筍是從地底下冒出來的，最開始冒出來一個(gè)小尖，之后慢慢的長大。 激勵(lì)人是一種高級動(dòng)物，需要不斷有激勵(lì)因素來促使人去追求更高的成就。 明確工作職責(zé)、工作目標(biāo)并進(jìn)行評估現(xiàn)在非人力資源經(jīng)理的人力資源管理是部門主管們經(jīng)常要參加的一個(gè)課程，課程的主要目的就是教他如何確定工作目標(biāo)，明確工作職責(zé)，對下屬的工作績效進(jìn)行評估，找出差距并提供相應(yīng)的后續(xù)輔導(dǎo)。”說的就是人和工作匹配的問題。 招聘把合適的人放到合適的位置上去是部門主管首先要解決的問題。比如達(dá)能有一個(gè)硬性規(guī)定，一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)或者部門經(jīng)理的業(yè)務(wù)時(shí)間占50%，還有另外一半的時(shí)間是做人的管理工作。或許你認(rèn)為這是眾多企業(yè)總結(jié)實(shí)踐出來的正確經(jīng)驗(yàn)，但是其實(shí)這是一種錯(cuò)誤的分配方法。一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)做的事情可以分為兩塊，一塊是業(yè)務(wù)，比如銷售經(jīng)理做銷售，生產(chǎn)主管負(fù)責(zé)生產(chǎn)，采購經(jīng)理做采購等；另外一塊是人的事情，管理的主要任務(wù)就是對人進(jìn)行管理。比如培訓(xùn)部門提供的支持包括幫助你選擇各種培訓(xùn)資源，提供各種各樣的報(bào)表方案，幫助解決培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地等問題。達(dá)能公司對培訓(xùn)的定義就值得借鑒，它說：“培訓(xùn)是學(xué)員本人和他的上司共同負(fù)責(zé)的事情。在企業(yè)里往往是人力資源部的培訓(xùn)管理者在忙忙碌碌，為了做培訓(xùn)焦頭爛額。 培訓(xùn)常見的誤區(qū)在實(shí)際工作中解決了操作方法和技巧問題，才能夠真正做好培訓(xùn)。 培訓(xùn)管理常見的KPI指標(biāo)的公式及意義 甄選外部培訓(xùn)師的方法和技巧 內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)管理的有效方法 量化培訓(xùn)需求方法 有效鑒定培訓(xùn)需求的方法和工具另外一種是專業(yè)課程，根據(jù)公司的不同要求，需要一些專業(yè)的培訓(xùn)課程。u當(dāng)然這個(gè)數(shù)值區(qū)間只是一個(gè)行業(yè)內(nèi)的參考值，是經(jīng)過很多優(yōu)秀的公司多年經(jīng)驗(yàn)提煉出來的。%，表示培訓(xùn)的量還不夠， 這時(shí)候企業(yè)做員工滿意度調(diào)查，會(huì)得出一個(gè)結(jié)論就是員工抱怨公司缺少培訓(xùn)，缺少學(xué)習(xí)成長的機(jī)會(huì)。相當(dāng)于100個(gè)工作日里有一天半到三天半用在培訓(xùn)上?？焖僬鬯惴ǖ木唧w做法就是用全年的人均培訓(xùn)小時(shí)除以20，得到的數(shù)據(jù)就是培訓(xùn)百分比。二者相除得到的數(shù)據(jù)就是2%。一”、“五一”、“元旦”、“春節(jié)”等公共假期的兩周時(shí)間，剩下50周就是工作時(shí)間。也就是全年的培訓(xùn)時(shí)間是1周。有一種快速折算法能夠說明二者之間的關(guān)系。培訓(xùn)的指標(biāo)同樣如此，數(shù)據(jù)達(dá)到多少才是適合？到底培訓(xùn)的量做到多少為宜？看到這樣一個(gè)數(shù)字之后你必須了解這個(gè)數(shù)據(jù)是正常還是不正常。所以，既然做這樣的工作，就必須對衡量你所從事的工作成績的關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行掌握。作為從事培訓(xùn)工作的人員，你是否記得貴公司去年的人均培訓(xùn)小時(shí)是多少？如果你不記得或者根本沒有印象，這就能提醒你在培訓(xùn)工作上面做得不是很到位。在績效管理領(lǐng)域，KPI（key performance indicator）就是關(guān)鍵績效指標(biāo)，是進(jìn)行績效考核的一種數(shù)字模型。在培訓(xùn)管理領(lǐng)域不僅要關(guān)注馬后炮指標(biāo)，一系列前瞻性的諸葛亮指標(biāo)更應(yīng)該成為關(guān)注的對象。在管理領(lǐng)域馬后炮指標(biāo)并不是說不重要，但是真正的管理還應(yīng)當(dāng)關(guān)注事情未發(fā)生之前的指標(biāo)，通過這樣的指標(biāo)對事件進(jìn)行分析、比較，對未來的發(fā)展方向和趨勢進(jìn)行預(yù)測判斷，就能夠把隱患消除在搖籃中。往往是一邊的問題沒有得到解決，另一邊的問題又冒了出來，這些官員永遠(yuǎn)都在追逐于事后的指標(biāo)，一天到晚被形勢牽著鼻子著走，缺乏前瞻性的指標(biāo)。前幾年國家安全生產(chǎn)監(jiān)督總局的一些官員就是馬后炮指標(biāo)的實(shí)踐者，當(dāng)山西某地發(fā)生礦難之后才急急忙忙趕到現(xiàn)場。馬后炮很容易理解，事情已經(jīng)發(fā)生了才去想辦法。這些指標(biāo)都是企業(yè)中常用的培訓(xùn)指標(biāo)，仔細(xì)研究你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)都是在培訓(xùn)之后才能夠得到的，在培訓(xùn)之前無法得到這些數(shù)據(jù)。但是數(shù)據(jù)的有效性和可信度還需要進(jìn)一步斟酌。不僅是醫(yī)學(xué)界，自然科學(xué)界已經(jīng)做到了完全信賴數(shù)據(jù)，依靠數(shù)據(jù)說話。以前在老郎中的看病時(shí)代，醫(yī)學(xué)的診斷條件是非常不好的，大部分情況下靠醫(yī)生號(hào)脈，通過觀察病人的氣色診斷身體。血液化驗(yàn)報(bào)告當(dāng)中如果所有項(xiàng)目都是陰性，就表示身體是正常的，但是沒有抗體，醫(yī)生會(huì)建議打乙肝疫苗。再比如醫(yī)生安排你去體檢之前會(huì)交代第二天早上要空腹。也就是醫(yī)學(xué)中已經(jīng)找出了關(guān)于人體的一整套數(shù)字，用來衡量一個(gè)人身體健康狀況?，F(xiàn)在很多公司都會(huì)為員工提供一定的福利，包括每一年一次的免費(fèi)體檢，其中涉及到一些基本的醫(yī)學(xué)常識(shí)。從傳統(tǒng)的培訓(xùn)管理模式到這種管理模式，好比從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡到嶄新的市場經(jīng)濟(jì)一樣，需要一個(gè)大的跨越?！敝?，消極抵抗的惡果不僅是培訓(xùn)計(jì)劃得不到推行，還浪費(fèi)了企業(yè)的資源，耽誤員工接受真正需要的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。培訓(xùn)的接受方在認(rèn)定不需要這種培訓(xùn)課程之后，采取了消極被動(dòng)地抵抗策略，所以培訓(xùn)主管會(huì)覺得很難在員工當(dāng)中推行自己的培訓(xùn)計(jì)劃，歸根結(jié)底就是你所做的計(jì)劃并不是員工真正需要的。大部分情況下都是企業(yè)的培訓(xùn)管理人員坐在辦公室里拍腦袋想出來的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)課程?！薄蔽艺f：“什么問題？”他說到：“我們公司那幾個(gè)搞培訓(xùn)的人像不像飯桶？”雖然用語比較無禮，我還是繼續(xù)問他：“為什么叫人家飯桶呢？”他說：“我實(shí)話告訴你，我前年就已經(jīng)加入了公司，三年過去了那些做培訓(xùn)的人還在推行與三年前相同的課程。 一種是以計(jì)劃為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式；u后來到了鄧小平年代開始推行市場經(jīng)濟(jì)，在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境當(dāng)中商品流通得到了前所未有的發(fā)展，在物質(zhì)生活方面只要有錢，幾乎什么都能買得到。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)家庭每個(gè)月的基本生活幾乎都要糧票，吃大米、吃豬肉要糧票，買衣服要布票，買白糖要糖票，甚至買喂豬用的米糠都要糠票。我剛好趕上了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的晚期，1981年考上北京航空航天大學(xué)，剛剛進(jìn)大學(xué)的時(shí)候每個(gè)月由學(xué)校給我們分發(fā)26斤的糧票。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的人沒有任何獨(dú)立性，完全依附于政府和其所在單位。 量化培訓(xùn)。建立以需求為導(dǎo)向的量化培訓(xùn)管理體系有兩個(gè)要點(diǎn)：u第一講 培訓(xùn)管理概述 以需求為導(dǎo)向；u在我們國家的經(jīng)濟(jì)管理當(dāng)中也存在著兩種導(dǎo)向，第一種是毛澤東年代推行的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。無論在農(nóng)村，還是在城市，個(gè)人對單位的依附，就像單個(gè)蜜蜂離不開蜂群一樣。到了1985年畢業(yè)的時(shí)候，那些糧票只能拿來換雞蛋了，慢慢退出了市場。所有的市場都是通過計(jì)劃分配的票據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格管理，所以很多人即使有錢也買不到東西。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)兩者之間有著非常明顯的區(qū)別，兩種模式比較而言，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，毫無疑問市場經(jīng)濟(jì)管理模式更有活力。培訓(xùn)管理的兩種導(dǎo)向：u 一種是以需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。【案例】有一次我在一家公司做內(nèi)訓(xùn)，培訓(xùn)過程當(dāng)中，一個(gè)工廠的主管過來跟我說：“許老師，我向您請教一個(gè)問題。他們推的那些課程內(nèi)容已經(jīng)不是我想要的了，但是我需要的培訓(xùn)課程他們又沒有。這個(gè)小案例中反映的問題就是供需脫節(jié)，類似這種培訓(xùn)管理模式可以統(tǒng)一總結(jié)為以計(jì)劃為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。雖然案例中的主管說話有點(diǎn)過激，卻也真實(shí)地反映了工廠中存在的培訓(xùn)問題。下面的員工通常找借口說:“我們最近工作特別忙，沒時(shí)間來參加你的課程。今天介紹的就是第二種方式，這是一種全新的培訓(xùn)方式，是以需求為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。如果企業(yè)和管理者不去下決心邁出這一步，企業(yè)的培訓(xùn)只有死路一條，越做越難做，越做越得不到員工的認(rèn)同。一、量化培訓(xùn)一般情況下一個(gè)健康的人的血壓是上壓90到120，下壓60到90；心跳每分鐘60到100次；體溫在36到37度；每分鐘呼吸次數(shù)16到20次。如果一個(gè)人的血壓上壓是180，下壓是75，就可以斷定這個(gè)人屬于高血壓的癥狀。體檢之后醫(yī)院會(huì)出具一份體檢報(bào)告，化驗(yàn)的項(xiàng)目都能用數(shù)據(jù)表示，如果超出參考范圍之內(nèi)，就是不正常的表現(xiàn)。從非常普遍的體檢就可以看出，隨著科技的進(jìn)步，醫(yī)生已經(jīng)變得越來越“傻瓜”，不需要自己去掌握各種深?yuàn)W的知識(shí)，只需要觀察一些檢查數(shù)據(jù)就能判斷出一個(gè)人的身體狀況。而人們的身體健康也有了很大的提升，平均壽命延長了很多?；仡^再看看管理領(lǐng)域，尤其是培訓(xùn)管理領(lǐng)域用數(shù)字說話的情況還比較少，雖然很多企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到數(shù)據(jù)管理的問題，也采用了一些KPI指標(biāo)。培訓(xùn)部門每個(gè)月做出的培訓(xùn)報(bào)告、培訓(xùn)報(bào)表中用到的數(shù)據(jù)都是非?；A(chǔ)的，比如有人均培訓(xùn)小時(shí)指標(biāo)、出勤率指標(biāo)、培訓(xùn)費(fèi)用指標(biāo)、計(jì)劃完成率指標(biāo)、滿意度指標(biāo)、普及率指標(biāo)等。所以可以把這一類指標(biāo)歸納總結(jié)為馬后炮指標(biāo)。在管理領(lǐng)域當(dāng)中，我們不僅要關(guān)注馬后炮指標(biāo)，更要關(guān)注事前的指標(biāo)。明天河南某地又發(fā)生了礦難，官員們一刻不停地又飛到河南。管理就是要從根源上杜絕這類事情的發(fā)生。這一類指標(biāo)稱為“諸葛亮指標(biāo)”。一前一后的一系列指標(biāo)構(gòu)成了培訓(xùn)管理的KPI數(shù)字模型。二、培訓(xùn)百分比如果一個(gè)市長對本市的人均GDP數(shù)據(jù)一無所知，很明顯他的工作有重大疏漏問題。比如人均培訓(xùn)小時(shí)指標(biāo)，在大量做培訓(xùn)的公司中進(jìn)行統(tǒng)計(jì)計(jì)算，基本上是人均40小時(shí)/每年。就像人體的血壓，上壓在90到120之間、下壓在60到90之間就屬于正常。培訓(xùn)百分比是指培訓(xùn)時(shí)間占工作時(shí)間的比重。培訓(xùn)百分比與人均培訓(xùn)小時(shí)之間有一定的關(guān)系。比如人均培訓(xùn)小時(shí)為40小時(shí)，相當(dāng)于五個(gè)工作日，相當(dāng)于一周。再計(jì)算全年是52周，扣掉“十培訓(xùn)百分比就是培訓(xùn)時(shí)間占工作時(shí)間的比重，上面的培訓(xùn)時(shí)間是1周，工作時(shí)間是50周。40小時(shí)相當(dāng)于2%，20小時(shí)相當(dāng)于1%。在上世紀(jì)90年代國外有機(jī)構(gòu)對世界500強(qiáng)企業(yè)做過一個(gè)研究，%%之間，位于這個(gè)區(qū)間的指標(biāo)就是健康的指標(biāo)。%就表示培訓(xùn)量多了，帶來的后果就是影響正常的工作，還有可能導(dǎo)致培訓(xùn)流于形式，員工忽視培訓(xùn)，培訓(xùn)課程也達(dá)不到預(yù)期的效果，老板和主管同樣會(huì)對此有意見。所以企業(yè)必須控制培訓(xùn)的度，%%之間。%%這兩個(gè)數(shù)值，在很多企業(yè)里面都是比較適用的。三、課程重點(diǎn) 描述組成培訓(xùn)體系的要素和課程體系，了解建立培訓(xùn)體系的基本原則培訓(xùn)課程體系的來源有分為兩種，第一種是通用課程體系，比如外面培訓(xùn)公司開發(fā)的一些標(biāo)準(zhǔn)化課程，這樣的課程企業(yè)拿來就可以用。專業(yè)課程體系的建立大多需要企業(yè)自己去做，市場上沒有成型的課程能夠拿來使用。uuuuu培訓(xùn)不需要太多的理論，更重要的是一些操作方法技巧。第二講一、培訓(xùn)到底是誰的事情？人們都認(rèn)為培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事情，一個(gè)公司的培訓(xùn)部門的人員大多有三五個(gè)人，如果培訓(xùn)僅僅是這個(gè)部門的事情的話，全公司上下幾千人甚至上萬人需要接受培訓(xùn)，單純依靠那三五個(gè)人對全公司的培訓(xùn)進(jìn)行全面管理，即使這些人有三頭六臂也管不過來?！边@樣的定義有一定的道理，這是一種自己和上司共同承擔(dān)責(zé)任的做法，其他部門包括培訓(xùn)部門主要起到支持和配合的作用。只有這樣做才能真正在公司內(nèi)部建立起有效的培訓(xùn)體系。在二者的時(shí)間比例上進(jìn)行比較分析，通常情況下業(yè)務(wù)占了工作量的百分之七八十左右，剩下的20%到30%的時(shí)間用在做人的工作上面。有人把世界500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)編寫成了一本書，叫《首先打破一切常規(guī)》，里面介紹了很多我們認(rèn)為是正確的做法其實(shí)是一種誤區(qū)。這就打破了人們傳統(tǒng)中對時(shí)間概念的分配習(xí)慣，強(qiáng)迫你去做管理人的事情。對人員進(jìn)行管理，主要有四個(gè)方面的內(nèi)容：u有一句話叫做“我們要讓松鼠去爬樹，不要讓豬去爬樹。這就需要企業(yè)給部門主管提供培訓(xùn)，講授招聘技巧。uu下屬最需要來自上司的不斷激勵(lì)，所以部門主管要學(xué)會(huì)下屬適當(dāng)?shù)募?lì)，讓他充滿干勁去工作。u如果雨水充足，天氣好，竹筍會(huì)更加茁壯成長。這時(shí)候部門主管應(yīng)該及時(shí)給予培育、給予幫助，給他培訓(xùn)，讓他發(fā)展。上面四點(diǎn)就是各部門主管要掌握的四大基本功，有人會(huì)認(rèn)為這幾點(diǎn)看起來有道理，但是實(shí)際操作起來比較困難。而管理培訓(xùn)的工作人員沒有足夠的權(quán)力，也沒辦法強(qiáng)迫員工去參加培訓(xùn)。培訓(xùn)是員工和上司的事情，我們需要在公司里創(chuàng)建培訓(xùn)文化，讓培訓(xùn)在員工中間生根開花結(jié)果，而不是靠培訓(xùn)部門的幾個(gè)人單打獨(dú)斗。二、培訓(xùn)到底是投資還是消費(fèi)？互遞名片之后我們開始交流一些工作中的問題，他就問我一個(gè)問題，他說：“許經(jīng)理，你有沒有遇到我這樣的問題，我們公司的人不多，就一千多人，但是我的培訓(xùn)