【正文】 厚的一份報告，里面有圖形又有數(shù)據(jù)分析，覺得非常好。這種方法本身帶有滯后性，今天的調(diào)查結(jié)果是基于今天所做的工作，指導(dǎo)方針是今天的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作基礎(chǔ)是今天的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)。組織層面、崗位層面、個人層面這三個層面的需求分析，再加上崗位職責(zé)分析，就能夠確定靜態(tài)培訓(xùn)需求。下面一種圖61是大客戶經(jīng)理能力模型圖。另外兩個角度客戶關(guān)系和銷售技巧都要求達(dá)到專家水平。圖62假設(shè)能力與課程是一對一的關(guān)系，靜態(tài)需求應(yīng)該是九門課。趙六的水平最高，楊七則處于平均水平。每一類工科里都會有這種常見的平均線理論，靜態(tài)需求就相當(dāng)于崗位的平均需求，動態(tài)需求就是在平均線上進(jìn)行增加和刪減。在操作的過程中需要簡化統(tǒng)計數(shù)字，用1表示有此需要。用有限的資源無法滿足無限的需求。 易于統(tǒng)計和管理比如針對客戶服務(wù)技巧課程，在做需求調(diào)查的時候收回的調(diào)查問卷填寫的內(nèi)容時有人寫成卓越客戶服務(wù)技巧，有人寫專業(yè)客戶服務(wù)技巧，不同的人對一門課程的稱呼不同，工作人員還需要花費大量的力氣去分辨哪些課程屬于一門同樣的課?，F(xiàn)在改用這種菜單式方法，首先做出靜態(tài)需求，與各部門的負(fù)責(zé)人和員工協(xié)商，得到他們的認(rèn)可，然后給對方兩周的時間確認(rèn)，雖然這時候主動上交的人還是很少，基本在10%左右，但即使是這樣我們的培訓(xùn)工作依然可以繼續(xù)開展下去。如果按照這種情況不給他安排管理方面的培訓(xùn)，好像也不無道理。就像工作中的并聯(lián)關(guān)系，即使不來找你也能夠推行培訓(xùn)工作。麻雀有一個特點，每飛幾百米就要停下來吃點東西，停停腳，然后再繼續(xù)飛。其實社會上很多問題是分類造成的。課程名字一定要講究實實在在，比如銷售技巧、談判技巧、客戶服務(wù)、溝通技巧等課程都是一目了然的課程，誰看了都知道將要學(xué)習(xí)什么內(nèi)容。 要記住各課程目標(biāo)及內(nèi)容大綱等做培訓(xùn)的人一定要知道有哪些培訓(xùn)課程，以及這些培訓(xùn)課程將會講授哪些內(nèi)容。通過崗位職責(zé)說明書來對各個崗位的職責(zé)進(jìn)行了解是書呆子的做法。我相信每個公司都會有這種信息沒有及時更新的情況，還有就是把崗位描述寫得過于抽象，平常人很難理解其中的內(nèi)容。還剩25%就要依靠第二種方法，一般做培訓(xùn)管理的人學(xué)文科的比較多，接觸很專業(yè)的崗位就難以了解透徹，所以應(yīng)該跟當(dāng)事人溝通，經(jīng)過當(dāng)事人的介紹，又完成15%的了解任務(wù)，剩下的10%是無論如何無法通過介紹搞清楚的。培訓(xùn)主管代替部門經(jīng)理做培訓(xùn)需求是缺少法律依據(jù)的。上面這兩個案例中的培訓(xùn)都成了別人的替罪羊，這就是政治斗爭帶來的惡果。第三句話叫“要追求一個正確的方法，不要追求一個精確的結(jié)果”。人們對扣稅不滿意的原因有兩個，第一，我們有納稅人的義務(wù)，卻沒享受到相應(yīng)的權(quán)利。當(dāng)所有的這些因素都沒有被考慮進(jìn)納稅體系中的時候，就證明了納稅的不公平。開好車在高速上容易超速，北歐因為是冰天雪地的天氣，容易出連環(huán)車禍，所以北歐是限速地區(qū)。其實在培訓(xùn)過程當(dāng)中需要講究個性化、差異化。第三步就是進(jìn)行個性化處理，做出動態(tài)需求。培訓(xùn)主管即使有再多的精力也很難完全看完這些表格。下面三種情況是比較常見的：第一，工作或績效評估中發(fā)現(xiàn)，某項技能雖然參加過相關(guān)培訓(xùn)，但未掌握；尤其是一些安全培訓(xùn)，聽者往往是左耳朵進(jìn)，右耳朵出。第三，個人發(fā)展的需求。第二步是員工對號入座，把劉翔放進(jìn)去。結(jié)果這個崗位沒有了這部分靜態(tài)需求，把張三招進(jìn)來做大客戶經(jīng)理，這個人的專業(yè)很強(qiáng)，但是他沒做過銷售，就需要給他補(bǔ)上銷售技巧。必須要有電腦工具來實現(xiàn)對靜態(tài)需求和動態(tài)需求的管理。第四步，為了防止這樣不公平的現(xiàn)象出現(xiàn)，培訓(xùn)部門要在部門主管做好課程安排之后再確認(rèn)一遍。從靜態(tài)需求到動態(tài)需求總結(jié)為五個步驟，具體如下：第一步，建立靜態(tài)需求模型，通過培訓(xùn)矩陣實現(xiàn)這一步的工作；第二步，員工對號入座。所以中國的罰款制度一般只是罰窮人，不罰富人。在芬蘭交稅的時候，會考慮你有沒有結(jié)婚，有沒有生孩子，如果有孩子是幾個，還有沒有買住房、有沒有銀行按揭、有沒有做慈善事業(yè)等，這些都會影響你的整個生活水平。從靜態(tài)需求到動態(tài)需求其實是一個個性化、差異化的過程。第二句話叫“持續(xù)改進(jìn)”。我建議你馬上到財務(wù)部門結(jié)賬，公司不需要你這樣的人，請你另謀高就?！庇谑堑诙暾娴陌雅嘤?xùn)主管找去做銷售了，沒想到歪打正著，后來這個人在銷售部門業(yè)績做得還特別好，這跟個性還是很有相關(guān)性的。u還有剩下不知道的50%可以分幾個方面來做：第一步，由于對各個崗位最了解的應(yīng)該是部門主管，所以你跟部門主管溝通是最直接有效的辦法。當(dāng)然還有一種很離譜的情況，就是部門經(jīng)理本人都看不懂從HR那邊找到的崗位說明書，因為他自己本身忙，沒有時間寫，所以這份說明書是HR部門自己人閉門造車做出來的。如果你問出類似“銷售業(yè)務(wù)代表是做什么的？”的愚蠢問題，肯定會鬧笑話的。 靜態(tài)與動態(tài)培訓(xùn)需求管理（三）如果在靜態(tài)培訓(xùn)需求里加一門課程叫做《指點江山》，估計所有人都要跑過來問這是一門什么課程。由于統(tǒng)計的人群分類錯誤導(dǎo)致人們的工資被增長，大米小米一鍋粥，再也分不開了。按照這種做法，各部門不但不再覺得是負(fù)擔(dān)，反而會十分珍惜填寫這兩個空白的機(jī)會，從而認(rèn)真對待培訓(xùn)工作。將來肯定也會支持培訓(xùn)部門推行的培訓(xùn)工作。很多公司會有這種情況，有這種在專業(yè)上特別厲害，但是毫無管理能力的人。所以在企業(yè)里一個培訓(xùn)部門要面對N個不同的業(yè)務(wù)部門，如果讓自己的工作陷入一種串聯(lián)關(guān)系，肯定就進(jìn)入了死胡同，難以開展工作。你要花九牛二虎之力挨個打電話，求爺爺告奶奶一樣請他們交上來。 能將需求控制在管理的范圍內(nèi)比如大伙到餐館吃飯，都會拿到一份菜單，目前世界上沒有一家餐館沒有菜單，按照客人現(xiàn)提出的要求做菜的。同樣，我們不能針對每個人做培訓(xùn)計劃，但是每個部門的職位最多就十幾個，可以針對職位進(jìn)行培訓(xùn)課程安排。所以這種辦法就是把培訓(xùn)需求分為兩塊來做，一塊做靜態(tài)需求，然后針對每個人的情況把靜態(tài)需求變成動態(tài)需求。所以在圖中，張三的水平比較低，李四水平比較高，他只要七門課程就夠了。請思考一個問題，在經(jīng)理這個崗位上，靜態(tài)需求應(yīng)該有幾門課？九種能力所對應(yīng)的九門課就是崗位的靜態(tài)需求。圖61靜態(tài)培訓(xùn)需求是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對應(yīng)的培訓(xùn)課程，它是針對組織和崗位要求而產(chǎn)生的，是與崗位同時存在的。這樣計算下來單是調(diào)查培訓(xùn)需求就需要花費兩三個月的時間。對三個層面的需求分析進(jìn)行總結(jié)，缺點歸納為幾點：第一，可操作性差；第二，工作量大；第三，可復(fù)制性差，好的系統(tǒng)應(yīng)該能夠進(jìn)行復(fù)制，節(jié)省工作量，提升工作效率；第四，只能反映當(dāng)前或過去的培訓(xùn)需求，無法跟蹤公司和人員的變化。要求評估人的評估技巧要很高。198。操作流程圖如下所示。198。198。缺點：198。 個人層面，主要通過績效評估和員工個人發(fā)展兩個方面綜合考慮。凡事都有開端，需求就是培訓(xùn)的開端。公司的銷售部門就幾個人，負(fù)責(zé)銷售公司產(chǎn)品。2. 超市、貿(mào)易類公司的運作流程分析如果是其他行業(yè)的企業(yè)，比如超市、貿(mào)易公司等，這些公司沒有成型的業(yè)務(wù)流程，但是有成熟的業(yè)務(wù)模塊，所以可以按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行培訓(xùn)課程體系劃分與搭建。另外一塊保養(yǎng)屬于老電梯業(yè)務(wù)。第五講這家企業(yè)的培訓(xùn)支持體系包括管理的標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)設(shè)施建設(shè)、課程開發(fā)、師資開發(fā)等。這家企業(yè)的實施體系：u 在汽車行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代很快，所以研發(fā)人員很重要。造人是通過培訓(xùn)和開發(fā)造就善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、富有使命感和成就感的員工，這是企業(yè)的宗旨。另外芬蘭的造紙行業(yè)也是全球第二大，紙漿出口全球第二大，造紙機(jī)械全球第一大。一個關(guān)鍵的問題就是到底應(yīng)該分多少類？我在這里推薦分為10到15類，這才能夠真正能看到問題，又不會分得太細(xì)?，F(xiàn)在全球有200多個國家和地區(qū)，如果要在一張圖紙當(dāng)中把所有的國家和地區(qū)都展示出來不太現(xiàn)實，即使全部展示出來也會是密密麻麻看不清楚?！景咐?】曾經(jīng)有學(xué)員問：“許老師，我上周在公司剛搞了一個團(tuán)隊建設(shè)培訓(xùn)，你能不能告訴我如何評估這個課程對員工的凝聚力產(chǎn)生了多大的影響？”這問題可夠大，我就問他：“你看對面是一座荒山，我們現(xiàn)在去搞綠化，種上一棵樹就停下來，評估一下這棵樹對荒山產(chǎn)生了多大的影響，對環(huán)境產(chǎn)生了多大的正面意義。尤其是公司里很多的專業(yè)課程你無法講授。 第二個誤區(qū)是只關(guān)注培訓(xùn)不關(guān)注發(fā)展；u通過層層培訓(xùn)落實安全。 有利于企業(yè)文化建設(shè)和推廣。很多公司宣揚(yáng)“以人為本”，就為了實現(xiàn)這四個字的目標(biāo)，也能夠為之奮斗一輩子。這個答案意味著公司對這些努力的反饋是積極的，有相應(yīng)的調(diào)查和工作小組，能夠與其他公司進(jìn)行分享。第二個問題是關(guān)懷員工方面，員工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一，公司應(yīng)該根據(jù)員工這方面的需求提供適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼。【案例2】按照上面的六個維度成立了一個幾十人的調(diào)查組，每個維度都有一個小組長負(fù)責(zé)，我是這個調(diào)查項目的總負(fù)責(zé)人。 第五個是社區(qū)緯度，企業(yè)必須對當(dāng)?shù)赜兴暙I(xiàn)。這叫浮在空中的文化，沒有把它真正落到實處。這些都需要企業(yè)花費大量時間去做。一般來說企業(yè)的戰(zhàn)略重點會在這幾年的發(fā)展中逐步調(diào)整，所以培訓(xùn)目標(biāo)必須跟上企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的步伐。所以我們需要確定培訓(xùn)目標(biāo)，不但要有短期的目標(biāo)，更要有長期的培訓(xùn)目標(biāo)，這樣才知道未來的培訓(xùn)如何做。這時候千萬不能逃跑，據(jù)科學(xué)研究結(jié)果證明，毒蛇最快的速度可以達(dá)到每小時60公里，人類的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上它。所以到現(xiàn)在我養(yǎng)成的習(xí)慣都是先看左，再看右，兩邊都掃描一遍確認(rèn)沒有來車，再看是綠燈的情況下快速過馬路。所以我把高速公路上運行的汽車比喻成運作管理，培訓(xùn)的運作管理屬于動態(tài)的東西，比如每年的需求會做調(diào)整，需求調(diào)整了以后預(yù)算也會跟著變化。有了這些資源就可以做培訓(xùn)了，但是單層橋面不夠牢，只能讓小車在上面行駛，一旦大的重型卡車來了就走不過去，因為橋面不夠結(jié)實。橋墩是一種靜態(tài)的東西，建好以后就可以一勞永逸，不需要年年翻新，只需要定期的維護(hù)。這三個層面綜合起來才構(gòu)成了一個完整的培訓(xùn)體系。首先對培訓(xùn)體系從三個層面進(jìn)行定義：u 培訓(xùn)體系的構(gòu)成娛樂的目的是讓大家開心。而培訓(xùn)應(yīng)該以學(xué)員為中心，就像劉翔跟他的教練孫海平，劉翔是永遠(yuǎn)的主角。這是第一個瓶頸，遇到接下來做什么的問題，找不到自己的方向和位置。所以跳開現(xiàn)有的崗位去挖掘員工潛力線，把這定義成發(fā)展的范疇。設(shè)計汽車是教育領(lǐng)域需要解決的問題，培訓(xùn)就是教你如何踩油門剎車、如何把握方向盤和離合器。南航一年有3000萬的培訓(xùn)經(jīng)費，有時候甚至能達(dá)到1億人民幣左右。我在全國搞了五次培訓(xùn)就花掉了。【案例】2002年我在上海參加過一個培訓(xùn)經(jīng)理沙龍，在那次沙龍活動上，我遇到了一位在公司做培訓(xùn)主管的。比如培訓(xùn)是自己和上司共同承擔(dān)的事，但是有時候員工會說工作很忙，沒時間去做培訓(xùn)?！闭f的就是人和工作匹配的問題?；蛟S你認(rèn)為這是眾多企業(yè)總結(jié)實踐出來的正確經(jīng)驗，但是其實這是一種錯誤的分配方法。在企業(yè)里往往是人力資源部的培訓(xùn)管理者在忙忙碌碌，為了做培訓(xùn)焦頭爛額。 培訓(xùn)管理常見的KPI指標(biāo)的公式及意義 有效鑒定培訓(xùn)需求的方法和工具快速折算法的具體做法就是用全年的人均培訓(xùn)小時除以20，得到的數(shù)據(jù)就是培訓(xùn)百分比。有一種快速折算法能夠說明二者之間的關(guān)系。所以，既然做這樣的工作，就必須對衡量你所從事的工作成績的關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行掌握。在管理領(lǐng)域馬后炮指標(biāo)并不是說不重要，但是真正的管理還應(yīng)當(dāng)關(guān)注事情未發(fā)生之前的指標(biāo)，通過這樣的指標(biāo)對事件進(jìn)行分析、比較，對未來的發(fā)展方向和趨勢進(jìn)行預(yù)測判斷，就能夠把隱患消除在搖籃中。這些指標(biāo)都是企業(yè)中常用的培訓(xùn)指標(biāo)，仔細(xì)研究你就會發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)都是在培訓(xùn)之后才能夠得到的，在培訓(xùn)之前無法得到這些數(shù)據(jù)。血液化驗報告當(dāng)中如果所有項目都是陰性，就表示身體是正常的，但是沒有抗體，醫(yī)生會建議打乙肝疫苗。大部分情況下都是企業(yè)的培訓(xùn)管理人員坐在辦公室里拍腦袋想出來的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)課程。 一種是以計劃為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式；u我剛好趕上了計劃經(jīng)濟(jì)的晚期，1981年考上北京航空航天大學(xué)，剛剛進(jìn)大學(xué)的時候每個月由學(xué)校給我們分發(fā)26斤的糧票。第一講無論在農(nóng)村，還是在城市，個人對單位的依附，就像單個蜜蜂離不開蜂群一樣。培訓(xùn)管理的兩種導(dǎo)向：u這個小案例中反映的問題就是供需脫節(jié)，類似這種培訓(xùn)管理模式可以統(tǒng)一總結(jié)為以計劃為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。如果企業(yè)和管理者不去下決心邁出這一步，企業(yè)的培訓(xùn)只有死路一條，越做越難做，越做越得不到員工的認(rèn)同。體檢之后醫(yī)院會出具一份體檢報告，化驗的項目都能用數(shù)據(jù)表示，如果超出參考范圍之內(nèi)，就是不正常的表現(xiàn)。培訓(xùn)部門每個月做出的培訓(xùn)報告、培訓(xùn)報表中用到的數(shù)據(jù)都是非?；A(chǔ)的，比如有人均培訓(xùn)小時指標(biāo)、出勤率指標(biāo)、培訓(xùn)費用指標(biāo)、計劃完成率指標(biāo)、滿意度指標(biāo)、普及率指標(biāo)等。管理就是要從根源上杜絕這類事情的發(fā)生。如果一個市長對本市的人均GDP數(shù)據(jù)一無所知，很明顯他的工作有重大疏漏問題。培訓(xùn)百分比與人均培訓(xùn)小時之間有一定的關(guān)系。40小時相當(dāng)于2%，20小時相當(dāng)于1%。%%這兩個數(shù)值，在很多企業(yè)里面都是比較適用的。uu一、培訓(xùn)到底是誰的事情？在二者的時間比例上進(jìn)行比較分析，通常情況下業(yè)務(wù)占了工作量的百分之七八十左右，剩下的20%到30%的時間用在做人的工作上面。有一句話叫做“我們要讓松鼠去爬樹，不要讓豬去爬樹。下屬最需要來自上司的不斷激勵，所以部門主管要學(xué)會下屬適當(dāng)?shù)募?，讓他充滿干勁去工作。上面四點就是各部門主管要掌握的四大基本功，有人會認(rèn)為這幾點看起來有道理，但是實際操作起來比較困難?！钡搅耸フQ節(jié)那天我給他打了一個電話，問候圣誕快樂，緊跟著問他：“張經(jīng)理，你上次所說的培訓(xùn)經(jīng)費花不出去的問題后來怎么樣了？”他輕描淡寫地回答說：“那還不簡單，我請的是世界上最著名的培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)來給公司做培訓(xùn)，人家用登機(jī)牌計算時間，一天3萬美金。培訓(xùn)主管的使命就是讓培訓(xùn)成為投資，而不應(yīng)該是消費。比如到駕駛學(xué)校學(xué)習(xí)開車拿駕照的過程當(dāng)中，教練教你應(yīng)該干什么，如何做，而不會教你汽車為什么四個轱轆。當(dāng)他學(xué)不會的時候就越來越?jīng)]有自信，越來越害怕操作機(jī)器，工作效率也就沒辦法提升。張三的潛力可能是HR總監(jiān)，如果讓他一直在培訓(xùn)主管這個比較低的位置上干，時間長了他的潛力就沒有發(fā)揮出來。通常你在一家企業(yè)做了五年培訓(xùn)之后就會發(fā)現(xiàn)這樣的問題。培訓(xùn)跟演講最主要區(qū)別：首先演講的主角是演講者，以演講人為中心，比如美國進(jìn)行每四年一次的總統(tǒng)大選的時候，競