【正文】 厚的一份報(bào)告，里面有圖形又有數(shù)據(jù)分析，覺(jué)得非常好。這種方法本身帶有滯后性，今天的調(diào)查結(jié)果是基于今天所做的工作，指導(dǎo)方針是今天的戰(zhàn)略目標(biāo)，工作基礎(chǔ)是今天的組織架構(gòu)和崗位職責(zé)。組織層面、崗位層面、個(gè)人層面這三個(gè)層面的需求分析，再加上崗位職責(zé)分析，就能夠確定靜態(tài)培訓(xùn)需求。下面一種圖61是大客戶經(jīng)理能力模型圖。另外兩個(gè)角度客戶關(guān)系和銷售技巧都要求達(dá)到專家水平。圖62假設(shè)能力與課程是一對(duì)一的關(guān)系，靜態(tài)需求應(yīng)該是九門課。趙六的水平最高，楊七則處于平均水平。每一類工科里都會(huì)有這種常見(jiàn)的平均線理論，靜態(tài)需求就相當(dāng)于崗位的平均需求，動(dòng)態(tài)需求就是在平均線上進(jìn)行增加和刪減。在操作的過(guò)程中需要簡(jiǎn)化統(tǒng)計(jì)數(shù)字，用1表示有此需要。用有限的資源無(wú)法滿足無(wú)限的需求。 易于統(tǒng)計(jì)和管理比如針對(duì)客戶服務(wù)技巧課程，在做需求調(diào)查的時(shí)候收回的調(diào)查問(wèn)卷填寫的內(nèi)容時(shí)有人寫成卓越客戶服務(wù)技巧，有人寫專業(yè)客戶服務(wù)技巧，不同的人對(duì)一門課程的稱呼不同，工作人員還需要花費(fèi)大量的力氣去分辨哪些課程屬于一門同樣的課。現(xiàn)在改用這種菜單式方法，首先做出靜態(tài)需求，與各部門的負(fù)責(zé)人和員工協(xié)商，得到他們的認(rèn)可，然后給對(duì)方兩周的時(shí)間確認(rèn)，雖然這時(shí)候主動(dòng)上交的人還是很少，基本在10%左右，但即使是這樣我們的培訓(xùn)工作依然可以繼續(xù)開展下去。如果按照這種情況不給他安排管理方面的培訓(xùn)，好像也不無(wú)道理。就像工作中的并聯(lián)關(guān)系，即使不來(lái)找你也能夠推行培訓(xùn)工作。麻雀有一個(gè)特點(diǎn)，每飛幾百米就要停下來(lái)吃點(diǎn)東西，停停腳，然后再繼續(xù)飛。其實(shí)社會(huì)上很多問(wèn)題是分類造成的。課程名字一定要講究實(shí)實(shí)在在，比如銷售技巧、談判技巧、客戶服務(wù)、溝通技巧等課程都是一目了然的課程，誰(shuí)看了都知道將要學(xué)習(xí)什么內(nèi)容。 要記住各課程目標(biāo)及內(nèi)容大綱等做培訓(xùn)的人一定要知道有哪些培訓(xùn)課程，以及這些培訓(xùn)課程將會(huì)講授哪些內(nèi)容。通過(guò)崗位職責(zé)說(shuō)明書來(lái)對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)進(jìn)行了解是書呆子的做法。我相信每個(gè)公司都會(huì)有這種信息沒(méi)有及時(shí)更新的情況，還有就是把崗位描述寫得過(guò)于抽象，平常人很難理解其中的內(nèi)容。還剩25%就要依靠第二種方法，一般做培訓(xùn)管理的人學(xué)文科的比較多，接觸很專業(yè)的崗位就難以了解透徹，所以應(yīng)該跟當(dāng)事人溝通，經(jīng)過(guò)當(dāng)事人的介紹，又完成15%的了解任務(wù)，剩下的10%是無(wú)論如何無(wú)法通過(guò)介紹搞清楚的。培訓(xùn)主管代替部門經(jīng)理做培訓(xùn)需求是缺少法律依據(jù)的。上面這兩個(gè)案例中的培訓(xùn)都成了別人的替罪羊，這就是政治斗爭(zhēng)帶來(lái)的惡果。第三句話叫“要追求一個(gè)正確的方法，不要追求一個(gè)精確的結(jié)果”。人們對(duì)扣稅不滿意的原因有兩個(gè)，第一，我們有納稅人的義務(wù)，卻沒(méi)享受到相應(yīng)的權(quán)利。當(dāng)所有的這些因素都沒(méi)有被考慮進(jìn)納稅體系中的時(shí)候，就證明了納稅的不公平。開好車在高速上容易超速，北歐因?yàn)槭潜煅┑氐奶鞖猓菀壮鲞B環(huán)車禍，所以北歐是限速地區(qū)。其實(shí)在培訓(xùn)過(guò)程當(dāng)中需要講究個(gè)性化、差異化。第三步就是進(jìn)行個(gè)性化處理，做出動(dòng)態(tài)需求。培訓(xùn)主管即使有再多的精力也很難完全看完這些表格。下面三種情況是比較常見(jiàn)的：第一，工作或績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)，某項(xiàng)技能雖然參加過(guò)相關(guān)培訓(xùn)，但未掌握；尤其是一些安全培訓(xùn)，聽者往往是左耳朵進(jìn)，右耳朵出。第三，個(gè)人發(fā)展的需求。第二步是員工對(duì)號(hào)入座，把劉翔放進(jìn)去。結(jié)果這個(gè)崗位沒(méi)有了這部分靜態(tài)需求，把張三招進(jìn)來(lái)做大客戶經(jīng)理，這個(gè)人的專業(yè)很強(qiáng)，但是他沒(méi)做過(guò)銷售，就需要給他補(bǔ)上銷售技巧。必須要有電腦工具來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)靜態(tài)需求和動(dòng)態(tài)需求的管理。第四步，為了防止這樣不公平的現(xiàn)象出現(xiàn)，培訓(xùn)部門要在部門主管做好課程安排之后再確認(rèn)一遍。從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求總結(jié)為五個(gè)步驟，具體如下：第一步，建立靜態(tài)需求模型，通過(guò)培訓(xùn)矩陣實(shí)現(xiàn)這一步的工作；第二步，員工對(duì)號(hào)入座。所以中國(guó)的罰款制度一般只是罰窮人，不罰富人。在芬蘭交稅的時(shí)候，會(huì)考慮你有沒(méi)有結(jié)婚，有沒(méi)有生孩子，如果有孩子是幾個(gè)，還有沒(méi)有買住房、有沒(méi)有銀行按揭、有沒(méi)有做慈善事業(yè)等，這些都會(huì)影響你的整個(gè)生活水平。從靜態(tài)需求到動(dòng)態(tài)需求其實(shí)是一個(gè)個(gè)性化、差異化的過(guò)程。第二句話叫“持續(xù)改進(jìn)”。我建議你馬上到財(cái)務(wù)部門結(jié)賬，公司不需要你這樣的人，請(qǐng)你另謀高就?！庇谑堑诙暾娴陌雅嘤?xùn)主管找去做銷售了，沒(méi)想到歪打正著，后來(lái)這個(gè)人在銷售部門業(yè)績(jī)做得還特別好，這跟個(gè)性還是很有相關(guān)性的。u還有剩下不知道的50%可以分幾個(gè)方面來(lái)做：第一步，由于對(duì)各個(gè)崗位最了解的應(yīng)該是部門主管，所以你跟部門主管溝通是最直接有效的辦法。當(dāng)然還有一種很離譜的情況，就是部門經(jīng)理本人都看不懂從HR那邊找到的崗位說(shuō)明書，因?yàn)樗约罕旧砻?，沒(méi)有時(shí)間寫，所以這份說(shuō)明書是HR部門自己人閉門造車做出來(lái)的。如果你問(wèn)出類似“銷售業(yè)務(wù)代表是做什么的？”的愚蠢問(wèn)題，肯定會(huì)鬧笑話的。 靜態(tài)與動(dòng)態(tài)培訓(xùn)需求管理（三）如果在靜態(tài)培訓(xùn)需求里加一門課程叫做《指點(diǎn)江山》，估計(jì)所有人都要跑過(guò)來(lái)問(wèn)這是一門什么課程。由于統(tǒng)計(jì)的人群分類錯(cuò)誤導(dǎo)致人們的工資被增長(zhǎng)，大米小米一鍋粥，再也分不開了。按照這種做法，各部門不但不再覺(jué)得是負(fù)擔(dān)，反而會(huì)十分珍惜填寫這兩個(gè)空白的機(jī)會(huì)，從而認(rèn)真對(duì)待培訓(xùn)工作。將來(lái)肯定也會(huì)支持培訓(xùn)部門推行的培訓(xùn)工作。很多公司會(huì)有這種情況，有這種在專業(yè)上特別厲害，但是毫無(wú)管理能力的人。所以在企業(yè)里一個(gè)培訓(xùn)部門要面對(duì)N個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門，如果讓自己的工作陷入一種串聯(lián)關(guān)系，肯定就進(jìn)入了死胡同，難以開展工作。你要花九牛二虎之力挨個(gè)打電話，求爺爺告奶奶一樣請(qǐng)他們交上來(lái)。 能將需求控制在管理的范圍內(nèi)比如大伙到餐館吃飯，都會(huì)拿到一份菜單，目前世界上沒(méi)有一家餐館沒(méi)有菜單，按照客人現(xiàn)提出的要求做菜的。同樣，我們不能針對(duì)每個(gè)人做培訓(xùn)計(jì)劃，但是每個(gè)部門的職位最多就十幾個(gè)，可以針對(duì)職位進(jìn)行培訓(xùn)課程安排。所以這種辦法就是把培訓(xùn)需求分為兩塊來(lái)做，一塊做靜態(tài)需求，然后針對(duì)每個(gè)人的情況把靜態(tài)需求變成動(dòng)態(tài)需求。所以在圖中，張三的水平比較低，李四水平比較高，他只要七門課程就夠了。請(qǐng)思考一個(gè)問(wèn)題，在經(jīng)理這個(gè)崗位上，靜態(tài)需求應(yīng)該有幾門課？九種能力所對(duì)應(yīng)的九門課就是崗位的靜態(tài)需求。圖61靜態(tài)培訓(xùn)需求是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)課程，它是針對(duì)組織和崗位要求而產(chǎn)生的，是與崗位同時(shí)存在的。這樣計(jì)算下來(lái)單是調(diào)查培訓(xùn)需求就需要花費(fèi)兩三個(gè)月的時(shí)間。對(duì)三個(gè)層面的需求分析進(jìn)行總結(jié)，缺點(diǎn)歸納為幾點(diǎn)：第一，可操作性差；第二，工作量大；第三，可復(fù)制性差，好的系統(tǒng)應(yīng)該能夠進(jìn)行復(fù)制，節(jié)省工作量，提升工作效率；第四，只能反映當(dāng)前或過(guò)去的培訓(xùn)需求，無(wú)法跟蹤公司和人員的變化。要求評(píng)估人的評(píng)估技巧要很高。198。操作流程圖如下所示。198。198。缺點(diǎn)：198。 個(gè)人層面，主要通過(guò)績(jī)效評(píng)估和員工個(gè)人發(fā)展兩個(gè)方面綜合考慮。凡事都有開端，需求就是培訓(xùn)的開端。公司的銷售部門就幾個(gè)人，負(fù)責(zé)銷售公司產(chǎn)品。2. 超市、貿(mào)易類公司的運(yùn)作流程分析如果是其他行業(yè)的企業(yè)，比如超市、貿(mào)易公司等，這些公司沒(méi)有成型的業(yè)務(wù)流程，但是有成熟的業(yè)務(wù)模塊，所以可以按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行培訓(xùn)課程體系劃分與搭建。另外一塊保養(yǎng)屬于老電梯業(yè)務(wù)。第五講這家企業(yè)的培訓(xùn)支持體系包括管理的標(biāo)準(zhǔn)化、培訓(xùn)設(shè)施建設(shè)、課程開發(fā)、師資開發(fā)等。這家企業(yè)的實(shí)施體系：u 在汽車行業(yè)技術(shù)更新?lián)Q代很快，所以研發(fā)人員很重要。造人是通過(guò)培訓(xùn)和開發(fā)造就善于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、富有使命感和成就感的員工，這是企業(yè)的宗旨。另外芬蘭的造紙行業(yè)也是全球第二大，紙漿出口全球第二大，造紙機(jī)械全球第一大。一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題就是到底應(yīng)該分多少類？我在這里推薦分為10到15類，這才能夠真正能看到問(wèn)題，又不會(huì)分得太細(xì)?，F(xiàn)在全球有200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，如果要在一張圖紙當(dāng)中把所有的國(guó)家和地區(qū)都展示出來(lái)不太現(xiàn)實(shí)，即使全部展示出來(lái)也會(huì)是密密麻麻看不清楚?！景咐?】曾經(jīng)有學(xué)員問(wèn)：“許老師，我上周在公司剛搞了一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)，你能不能告訴我如何評(píng)估這個(gè)課程對(duì)員工的凝聚力產(chǎn)生了多大的影響？”這問(wèn)題可夠大，我就問(wèn)他：“你看對(duì)面是一座荒山，我們現(xiàn)在去搞綠化，種上一棵樹就停下來(lái)，評(píng)估一下這棵樹對(duì)荒山產(chǎn)生了多大的影響，對(duì)環(huán)境產(chǎn)生了多大的正面意義。尤其是公司里很多的專業(yè)課程你無(wú)法講授。 第二個(gè)誤區(qū)是只關(guān)注培訓(xùn)不關(guān)注發(fā)展；u通過(guò)層層培訓(xùn)落實(shí)安全。 有利于企業(yè)文化建設(shè)和推廣。很多公司宣揚(yáng)“以人為本”，就為了實(shí)現(xiàn)這四個(gè)字的目標(biāo)，也能夠?yàn)橹畩^斗一輩子。這個(gè)答案意味著公司對(duì)這些努力的反饋是積極的，有相應(yīng)的調(diào)查和工作小組，能夠與其他公司進(jìn)行分享。第二個(gè)問(wèn)題是關(guān)懷員工方面，員工的工作及私人生活的平衡是提高工作效率的因素之一，公司應(yīng)該根據(jù)員工這方面的需求提供適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼?！景咐?】按照上面的六個(gè)維度成立了一個(gè)幾十人的調(diào)查組，每個(gè)維度都有一個(gè)小組長(zhǎng)負(fù)責(zé)，我是這個(gè)調(diào)查項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人。 第五個(gè)是社區(qū)緯度，企業(yè)必須對(duì)當(dāng)?shù)赜兴暙I(xiàn)。這叫浮在空中的文化，沒(méi)有把它真正落到實(shí)處。這些都需要企業(yè)花費(fèi)大量時(shí)間去做。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)會(huì)在這幾年的發(fā)展中逐步調(diào)整，所以培訓(xùn)目標(biāo)必須跟上企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的步伐。所以我們需要確定培訓(xùn)目標(biāo)，不但要有短期的目標(biāo)，更要有長(zhǎng)期的培訓(xùn)目標(biāo)，這樣才知道未來(lái)的培訓(xùn)如何做。這時(shí)候千萬(wàn)不能逃跑，據(jù)科學(xué)研究結(jié)果證明，毒蛇最快的速度可以達(dá)到每小時(shí)60公里，人類的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上它。所以到現(xiàn)在我養(yǎng)成的習(xí)慣都是先看左，再看右，兩邊都掃描一遍確認(rèn)沒(méi)有來(lái)車，再看是綠燈的情況下快速過(guò)馬路。所以我把高速公路上運(yùn)行的汽車比喻成運(yùn)作管理，培訓(xùn)的運(yùn)作管理屬于動(dòng)態(tài)的東西，比如每年的需求會(huì)做調(diào)整，需求調(diào)整了以后預(yù)算也會(huì)跟著變化。有了這些資源就可以做培訓(xùn)了，但是單層橋面不夠牢，只能讓小車在上面行駛，一旦大的重型卡車來(lái)了就走不過(guò)去，因?yàn)闃蛎娌粔蚪Y(jié)實(shí)。橋墩是一種靜態(tài)的東西，建好以后就可以一勞永逸，不需要年年翻新，只需要定期的維護(hù)。這三個(gè)層面綜合起來(lái)才構(gòu)成了一個(gè)完整的培訓(xùn)體系。首先對(duì)培訓(xùn)體系從三個(gè)層面進(jìn)行定義：u 培訓(xùn)體系的構(gòu)成娛樂(lè)的目的是讓大家開心。而培訓(xùn)應(yīng)該以學(xué)員為中心，就像劉翔跟他的教練孫海平，劉翔是永遠(yuǎn)的主角。這是第一個(gè)瓶頸，遇到接下來(lái)做什么的問(wèn)題，找不到自己的方向和位置。所以跳開現(xiàn)有的崗位去挖掘員工潛力線，把這定義成發(fā)展的范疇。設(shè)計(jì)汽車是教育領(lǐng)域需要解決的問(wèn)題，培訓(xùn)就是教你如何踩油門剎車、如何把握方向盤和離合器。南航一年有3000萬(wàn)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，有時(shí)候甚至能達(dá)到1億人民幣左右。我在全國(guó)搞了五次培訓(xùn)就花掉了?！景咐?002年我在上海參加過(guò)一個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理沙龍，在那次沙龍活動(dòng)上，我遇到了一位在公司做培訓(xùn)主管的。比如培訓(xùn)是自己和上司共同承擔(dān)的事，但是有時(shí)候員工會(huì)說(shuō)工作很忙，沒(méi)時(shí)間去做培訓(xùn)?！闭f(shuō)的就是人和工作匹配的問(wèn)題。或許你認(rèn)為這是眾多企業(yè)總結(jié)實(shí)踐出來(lái)的正確經(jīng)驗(yàn)，但是其實(shí)這是一種錯(cuò)誤的分配方法。在企業(yè)里往往是人力資源部的培訓(xùn)管理者在忙忙碌碌，為了做培訓(xùn)焦頭爛額。 培訓(xùn)管理常見(jiàn)的KPI指標(biāo)的公式及意義 有效鑒定培訓(xùn)需求的方法和工具快速折算法的具體做法就是用全年的人均培訓(xùn)小時(shí)除以20，得到的數(shù)據(jù)就是培訓(xùn)百分比。有一種快速折算法能夠說(shuō)明二者之間的關(guān)系。所以，既然做這樣的工作，就必須對(duì)衡量你所從事的工作成績(jī)的關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行掌握。在管理領(lǐng)域馬后炮指標(biāo)并不是說(shuō)不重要，但是真正的管理還應(yīng)當(dāng)關(guān)注事情未發(fā)生之前的指標(biāo)，通過(guò)這樣的指標(biāo)對(duì)事件進(jìn)行分析、比較，對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向和趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)判斷，就能夠把隱患消除在搖籃中。這些指標(biāo)都是企業(yè)中常用的培訓(xùn)指標(biāo)，仔細(xì)研究你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)都是在培訓(xùn)之后才能夠得到的，在培訓(xùn)之前無(wú)法得到這些數(shù)據(jù)。血液化驗(yàn)報(bào)告當(dāng)中如果所有項(xiàng)目都是陰性，就表示身體是正常的，但是沒(méi)有抗體，醫(yī)生會(huì)建議打乙肝疫苗。大部分情況下都是企業(yè)的培訓(xùn)管理人員坐在辦公室里拍腦袋想出來(lái)的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)課程。 一種是以計(jì)劃為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式；u我剛好趕上了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的晚期，1981年考上北京航空航天大學(xué)，剛剛進(jìn)大學(xué)的時(shí)候每個(gè)月由學(xué)校給我們分發(fā)26斤的糧票。第一講無(wú)論在農(nóng)村，還是在城市，個(gè)人對(duì)單位的依附，就像單個(gè)蜜蜂離不開蜂群一樣。培訓(xùn)管理的兩種導(dǎo)向：u這個(gè)小案例中反映的問(wèn)題就是供需脫節(jié)，類似這種培訓(xùn)管理模式可以統(tǒng)一總結(jié)為以計(jì)劃為導(dǎo)向的培訓(xùn)管理模式。如果企業(yè)和管理者不去下決心邁出這一步，企業(yè)的培訓(xùn)只有死路一條，越做越難做，越做越得不到員工的認(rèn)同。體檢之后醫(yī)院會(huì)出具一份體檢報(bào)告，化驗(yàn)的項(xiàng)目都能用數(shù)據(jù)表示，如果超出參考范圍之內(nèi)，就是不正常的表現(xiàn)。培訓(xùn)部門每個(gè)月做出的培訓(xùn)報(bào)告、培訓(xùn)報(bào)表中用到的數(shù)據(jù)都是非?；A(chǔ)的，比如有人均培訓(xùn)小時(shí)指標(biāo)、出勤率指標(biāo)、培訓(xùn)費(fèi)用指標(biāo)、計(jì)劃完成率指標(biāo)、滿意度指標(biāo)、普及率指標(biāo)等。管理就是要從根源上杜絕這類事情的發(fā)生。如果一個(gè)市長(zhǎng)對(duì)本市的人均GDP數(shù)據(jù)一無(wú)所知，很明顯他的工作有重大疏漏問(wèn)題。培訓(xùn)百分比與人均培訓(xùn)小時(shí)之間有一定的關(guān)系。40小時(shí)相當(dāng)于2%，20小時(shí)相當(dāng)于1%。%%這兩個(gè)數(shù)值，在很多企業(yè)里面都是比較適用的。uu一、培訓(xùn)到底是誰(shuí)的事情？在二者的時(shí)間比例上進(jìn)行比較分析，通常情況下業(yè)務(wù)占了工作量的百分之七八十左右，剩下的20%到30%的時(shí)間用在做人的工作上面。有一句話叫做“我們要讓松鼠去爬樹，不要讓豬去爬樹。下屬最需要來(lái)自上司的不斷激勵(lì)，所以部門主管要學(xué)會(huì)下屬適當(dāng)?shù)募?lì)，讓他充滿干勁去工作。上面四點(diǎn)就是各部門主管要掌握的四大基本功，有人會(huì)認(rèn)為這幾點(diǎn)看起來(lái)有道理，但是實(shí)際操作起來(lái)比較困難?！钡搅耸フQ節(jié)那天我給他打了一個(gè)電話，問(wèn)候圣誕快樂(lè)，緊跟著問(wèn)他：“張經(jīng)理，你上次所說(shuō)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)花不出去的問(wèn)題后來(lái)怎么樣了？”他輕描淡寫地回答說(shuō)：“那還不簡(jiǎn)單，我請(qǐng)的是世界上最著名的培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)給公司做培訓(xùn)，人家用登機(jī)牌計(jì)算時(shí)間，一天3萬(wàn)美金。培訓(xùn)主管的使命就是讓培訓(xùn)成為投資，而不應(yīng)該是消費(fèi)。比如到駕駛學(xué)校學(xué)習(xí)開車拿駕照的過(guò)程當(dāng)中，教練教你應(yīng)該干什么，如何做，而不會(huì)教你汽車為什么四個(gè)轱轆。當(dāng)他學(xué)不會(huì)的時(shí)候就越來(lái)越?jīng)]有自信，越來(lái)越害怕操作機(jī)器，工作效率也就沒(méi)辦法提升。張三的潛力可能是HR總監(jiān)，如果讓他一直在培訓(xùn)主管這個(gè)比較低的位置上干，時(shí)間長(zhǎng)了他的潛力就沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。通常你在一家企業(yè)做了五年培訓(xùn)之后就會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題。培訓(xùn)跟演講最主要區(qū)別：首先演講的主角是演講者，以演講人為中心，比如美國(guó)進(jìn)行每四年一次的總統(tǒng)大選的時(shí)候，競(jìng)