【正文】 導(dǎo)者經(jīng)常是在小規(guī)模的、快速成長(zhǎng)的高科技公司中出現(xiàn)，這些公司擁有由大學(xué)生和高級(jí)知識(shí)分子構(gòu)成的環(huán)境。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者（conventional leader）容易被認(rèn)為是目標(biāo)導(dǎo)向的、果斷的人，他適合于結(jié)構(gòu)性的環(huán)境，比如成熟的公司、政府部門或者軍隊(duì)。杜魯門 哈利 在還沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，社會(huì)就已經(jīng)存在了。是什么方案呢？ 第一部分橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特征竊賊常常擰下電燈泡，這會(huì)導(dǎo)致成本與安全問題。你能想出這些問題的橫向解決方案嗎？本書末尾給出了答案。在附錄1（練習(xí)N）中有更為詳細(xì)的描述。橫向思維困惑是在何種情況下，你必須“在箱外”進(jìn)行思考，并用新的方法來解決問題。橫向思維困惑 本書將要表明橫向領(lǐng)導(dǎo)者是如何運(yùn)用創(chuàng)造性思維技術(shù)與橫向思維技術(shù)，把他們的組織轉(zhuǎn)變成為一個(gè)充滿新思想的企業(yè)家精神的溫床。 庫倫進(jìn)行了一定的橫向思維。僅僅是讓顧客為自己服務(wù)的觀點(diǎn)就不僅改變了我們的商店，還改變了我們的城鎮(zhèn)布局——充滿小型商店的舊街道被大型的自助式超市所代替。但是庫倫堅(jiān)持這種觀點(diǎn)，并創(chuàng)建了世界上第一個(gè)超市，即位于新澤西的金庫倫商店?！薄叭绻麤]有店員幫助他們，顧客們將會(huì)感到困惑。“顧客需要服務(wù)，他們不想自己做所有的工作。庫倫（Michael Cullen）的人采用了一種完全不同的觀點(diǎn)。顧客來到柜臺(tái)前，店員取出顧客需要的物品。波諾（1970年）創(chuàng)造的術(shù)語，用于描述那些用來尋找非常新的問題解決辦法的一套方法與技術(shù)——從側(cè)面而不是從正面解決問題。橫向思維（lateral thinking）是由埃德加盡管會(huì)有失敗不斷伴隨，但是在真正富有創(chuàng)新的組織中的人們，卻會(huì)不斷尋找嶄新而又富有企業(yè)家精神、能夠達(dá)到他們目標(biāo)的方法。創(chuàng)新意味著采取最富有希望的觀點(diǎn)，并對(duì)其進(jìn)行試驗(yàn)，看其能否成為現(xiàn)實(shí)。沒有任何紀(jì)律約束、不受控制的創(chuàng)造力或者創(chuàng)新過程，即使實(shí)現(xiàn)最好的效果，也會(huì)使組織散亂，在最壞的情況下會(huì)對(duì)組織造成損害。我們必須把創(chuàng)造力看做到達(dá)終點(diǎn)的一種手段而不是終點(diǎn)本身。 創(chuàng)新是新事物的實(shí)施指的是采納創(chuàng)造性的觀點(diǎn)并使之成為現(xiàn)實(shí)以及貫徹實(shí)現(xiàn)這些觀點(diǎn)。擁有創(chuàng)造力的個(gè)人或者組織不一定富有創(chuàng)新。 創(chuàng)新(innovation)　把一種新的東西作為新事物引進(jìn)的行動(dòng)。 創(chuàng)造力(creativity)　具有創(chuàng)造性的狀態(tài)與特點(diǎn)。 但是如果一家公司找到一種全新的方法來影響顧客并為顧客提供服務(wù)，那么它就獲得了一種創(chuàng)新。創(chuàng)新把一些新的東西付諸于實(shí)踐。同時(shí)存在的還有其他大量的體育館。變化（change）包括從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)移到另外一種狀態(tài)，但是變化并不一定是創(chuàng)新(innovation)。變化、創(chuàng)造力與創(chuàng)新 哈耶克成為它的董事長(zhǎng)。哈耶克（Nicholas Hayek）設(shè)計(jì)了一個(gè)計(jì)劃，該計(jì)劃包括把最大的兩家瑞士手表生產(chǎn)商瑞士鐘表工業(yè)公司（ASUAG）和瑞士鐘表總公司（SSIH）進(jìn)行合并，由此形成的新公司擁有一套完全不同的手表設(shè)計(jì)方式：生產(chǎn)低成本、高科技、做工精美而又極富情感的手表——斯沃琪。日本大批量生產(chǎn)廉價(jià)質(zhì)高的電子產(chǎn)品，來自日本的激烈競(jìng)爭(zhēng)正在使瑞士的許多名牌如歐米茄、浪琴和天梭等處于破產(chǎn)的境地。橫向領(lǐng)導(dǎo)者通過啟動(dòng)變化來管理變化。但是對(duì)于快速、間斷的變化來說，橫向領(lǐng)導(dǎo)者更為適合。要在當(dāng)今的世界中做到這一點(diǎn)，就需要一種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：橫向領(lǐng)導(dǎo)(lateral leadership)。 只有一個(gè)辦法可以解決這個(gè)問題：在這個(gè)世界上做以前還沒有看到過的事情。瑞典管理學(xué)權(quán)威理德斯塔利（Ridderstrale）和諾德斯拉姆（Nordstrom）認(rèn)為，在當(dāng)今廣闊的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，使自己變得標(biāo)新立異越來越難（1999年）。信息總監(jiān)必須尋找新的方法來按時(shí)提交計(jì)劃，并要保證計(jì)劃足夠簡(jiǎn)單以便于人們的理解與使用。人力資源主管必須尋找創(chuàng)造性的方法來吸引并留住人才。一般我們認(rèn)為只是負(fù)責(zé)研發(fā)的技術(shù)專家才應(yīng)該對(duì)新產(chǎn)品進(jìn)行構(gòu)思，負(fù)責(zé)營(yíng)銷的副總裁應(yīng)該尋找新方法對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行促銷，但事實(shí)上對(duì)于創(chuàng)新，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)和責(zé)任。 每個(gè)人都有著相同的責(zé)任對(duì)組織進(jìn)行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。成功的公司和他們的領(lǐng)導(dǎo)者們不允許讓已有的成功壓制創(chuàng)新的動(dòng)力，以保持在一種永不停息的賽跑狀態(tài)，從而超越自我。他們的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者品牌Excel就被傳感器和傳感器二代所取代。格魯夫知道，依賴已有的榮譽(yù)必然會(huì)導(dǎo)致自滿，這又會(huì)導(dǎo)致被富有創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)者所擊敗。對(duì)于改進(jìn)你向顧客所提供的商品與服務(wù)的質(zhì)量，你必須有一種偏執(zhí)的態(tài)度，因?yàn)槿绻銢]有，其他的人就會(huì)有。“只有偏執(zhí)狂才會(huì)生存”，控制個(gè)人計(jì)算機(jī)處理器業(yè)務(wù)的英特爾公司的董事長(zhǎng)安迪” 哈默（Gary Hamel）這樣說：“許多公司只知道持續(xù)地改進(jìn)，而不知道間斷的創(chuàng)新。他們會(huì)努力使當(dāng)前模式運(yùn)轉(zhuǎn)的更好，而不會(huì)花費(fèi)時(shí)間來尋找一個(gè)更好的模式、更好的方法來工作。但是如果你只是努力盯著你的企業(yè)所專注的一個(gè)發(fā)展方向，那么你將無法找到新的發(fā)展方向。與走路相比，從B到C有著更好的方法：或許可以騎自行車、騎馬、開車，或者是乘坐直升飛機(jī)。他們更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到達(dá)那個(gè)地方。好像是已經(jīng)學(xué)會(huì)了從A走到B，但是現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)很難學(xué)會(huì)從B走到C。但是大多數(shù)組織抵制快速而又不連貫的變化。有時(shí)你所在的環(huán)境是如此艱苦，以致于你不能按照自己的方式來解決問題。變化帶來的挑戰(zhàn) 德魯克 每個(gè)組織都不得不準(zhǔn)備好舍棄它所做的每件事情。 第一部分創(chuàng)新的需要每個(gè)人都有著相同的責(zé)任對(duì)組織進(jìn)行變革，使它更適合于滿足顧客需求，以及不斷發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)新的方法來提供產(chǎn)品與服務(wù)。、合并、過濾和選擇。 、善于接納與研究分析的文化。 創(chuàng)建一個(gè)真正富有創(chuàng)新與企業(yè)家精神的組織所涉及到的關(guān)鍵要素可以總結(jié)為以下八個(gè)步驟： 其次，本書將對(duì)橫向領(lǐng)導(dǎo)者所運(yùn)用并具體表達(dá)的創(chuàng)新原則與規(guī)則進(jìn)行解釋，研究實(shí)施這些規(guī)則時(shí)的實(shí)際操作，檢查那些付諸實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)與政策，看它們是如何像血液流過血管一樣，使貫穿組織的一個(gè)過程成為一項(xiàng)創(chuàng)新，并利用一些例子來說明人們?cè)谏械拿總€(gè)階段，是如何通過運(yùn)用這些規(guī)則、原則與過程把創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的。讀者將看到這些領(lǐng)導(dǎo)者是如何為組織描繪一個(gè)愿景（vision），如何對(duì)這個(gè)愿景進(jìn)行傳達(dá)，以及如何從這個(gè)愿景中得出目標(biāo)與目的。首先，本書將研究橫向領(lǐng)導(dǎo)者（lateral leader）的特點(diǎn)。 你如何使你的每個(gè)員工都像凱哥店的這位負(fù)責(zé)人一樣，成為富有創(chuàng)造力的企業(yè)家呢？你如何激勵(lì)你的員工不是把問題看做成功路上的障礙，而是看做通向創(chuàng)新的機(jī)遇呢？你如何鞭策那些終日懶散的人成為無畏的探險(xiǎn)者呢？在日常工作中你可以用什么樣的實(shí)踐技巧，從而能夠運(yùn)用榜樣來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，激發(fā)并鼓勵(lì)你周圍的人變得更具有創(chuàng)新精神呢？這本書的目的就是要向你提供這些工具和技巧，使你能夠使用這些工具和技巧來引發(fā)一個(gè)創(chuàng)造力的高潮，并把你的組織轉(zhuǎn)變成為一個(gè)極富創(chuàng)新的強(qiáng)大機(jī)構(gòu)。這種服務(wù)非常成功，并且還是一種嶄新的產(chǎn)品——顧客日歷——由此一種新的收入流入被創(chuàng)造了出來（弗雷德特和邁考德，1998年）。奧夫利（Paul Orfalea）作了匯報(bào)。因此，他提出了一個(gè)極富創(chuàng)新的想法：為什么不能讓顧客們使用凱哥的彩色復(fù)印與裝訂設(shè)備，讓他們用自己每個(gè)月的照片來創(chuàng)建他們自己定制的日歷呢？他在商店里對(duì)這個(gè)想法進(jìn)行了宣傳，事實(shí)證明這個(gè)想法很受歡迎——人們可以利用令人愉悅的家庭照片來創(chuàng)造個(gè)性化的日歷禮物。凱哥（Kinko）是一家提供復(fù)印與文件處理服務(wù)的大型連鎖店，它的一位復(fù)印機(jī)負(fù)責(zé)人注意到12月份顧客對(duì)復(fù)印業(yè)務(wù)的需求急劇下滑。 你可以通過協(xié)調(diào)你最好的資產(chǎn)，也就是你的員工所具有的創(chuàng)造力來做到這一點(diǎn)。在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，位于低成本國(guó)家的那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)在這場(chǎng)博弈中打敗你。經(jīng)理們常常努力通過規(guī)模效益和成本縮減來改善現(xiàn)金流量，從而提高股東的價(jià)值。 除了經(jīng)營(yíng)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，他們還應(yīng)該啟動(dòng)大膽而又嶄新的創(chuàng)新措施——其中有一些會(huì)失敗，但有一些會(huì)成功。除了改善當(dāng)前的業(yè)務(wù)，經(jīng)理們必須花費(fèi)時(shí)間、精力來尋找全新的方法，以滿足顧客的需求。他們工作極其努力，同時(shí)也認(rèn)為自己正在把工作做得非常出色。格雷 如果有一位企業(yè)家正在把你的公司的名字刻在一顆子彈上，那么現(xiàn)在你已經(jīng)有了一個(gè)選擇——優(yōu)先把它發(fā)射出去。導(dǎo)　言 甘德（Ian Gander）。麥克布萊德（Brian McBride），安德魯佩恩（Bill Penn），阿扎茲我要感謝以下人員對(duì)本書所提供的幫助和啟示：羅格致　謝 141 / 141導(dǎo)言杰恩斯（Roger Jeynes），比爾阿梅德（Ajaz Ahmed），布萊恩尼德汗姆（Andrew Needham）和伊恩在與包括AKQA公司、ARM公司、英國(guó)電信（BT）、宇廣國(guó)際電訊公司（Equant）、國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM）、卜內(nèi)門太古油漆公司（ICI Paints）、數(shù)字軟體公司（Mathsoft）、邁視訊電子有限公司（Mars Electronics）、Monactive公司、菲利普莫里斯公司（Philip Morris）、保誠集團(tuán)（Prudential）、蘇格蘭公平公司（Scottish Equitable）、沃達(dá)豐公司（Vodafone）及其他單位合作過程中，我也獲得了大量的經(jīng)驗(yàn)。你必須要比這些創(chuàng)新者更具有創(chuàng)新精神。哈默 今天，企業(yè)中的許多首席執(zhí)行官、主管和高級(jí)管理人員都把注意力集中在提高效率、使工作運(yùn)轉(zhuǎn)更為流暢以及為客戶提供更好的服務(wù)上。實(shí)際上他們并沒有做好，因?yàn)閮H僅對(duì)現(xiàn)存的業(yè)務(wù)進(jìn)行漸進(jìn)性的改善是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，他們應(yīng)該選擇并實(shí)施與以往不同而又更好的方法。最重要的是，他們必須鼓勵(lì)并授權(quán)員工和同事去采取富有創(chuàng)造性和企業(yè)家精神的手段進(jìn)行工作，以充分利用新的機(jī)遇。但是，成本節(jié)省的空間卻存在著嚴(yán)格的限制。創(chuàng)造價(jià)值的最好辦法就是在競(jìng)爭(zhēng)到來之前對(duì)你的方法進(jìn)行革新，從而創(chuàng)造出暫時(shí)的壟斷優(yōu)勢(shì)，此時(shí)你的壟斷優(yōu)勢(shì)就好比是一座小鎮(zhèn)中惟一的表演。其目標(biāo)就是要把他們培養(yǎng)成能夠迅速抓住一切時(shí)機(jī)的企業(yè)家，讓他們堅(jiān)持不懈地尋找經(jīng)營(yíng)企業(yè)的新方法。人們過于關(guān)注圣誕節(jié)禮物而不能處理辦公室里大量的復(fù)印工作。這位負(fù)責(zé)人把這個(gè)想法在電話里向凱哥的創(chuàng)立人和首席執(zhí)行官，保羅這個(gè)想法使奧夫利十分興奮，他立刻在所有的分店里快速推出這一服務(wù)。 這種創(chuàng)造力應(yīng)該是所有組織的目標(biāo)。這就是本書的目的所在。橫向領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過激發(fā)人們?cè)诿半U(xiǎn)中的自信心來引發(fā)創(chuàng)新高潮，同時(shí)他們還會(huì)探索創(chuàng)新技術(shù)中的技巧。他們把大量的精力用在企業(yè)文化建設(shè)上，就是為了使它在新觀點(diǎn)面前能夠保持開放的態(tài)度，能夠?qū)π掠^點(diǎn)進(jìn)行思考并善于接納新觀點(diǎn)。最后，為了考驗(yàn)?zāi)憬鉀Q問題的技巧，本書列舉了一些例子，作為橫向思維中的難題讓你來解決。 、最后期限與衡量指標(biāo)。 第一部分除了完成常規(guī)目標(biāo)，每個(gè)組織中的管理者都有開始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 彼德你不得不對(duì)你的方式進(jìn)行徹底的思考以解決問題。他們按照過去曾經(jīng)工作的方式來進(jìn)行工作。因此，他們?cè)囍叩酶?。他們?yīng)該做的不是更加努力地工作，而是應(yīng)該更加聰明的工作——這兩個(gè)概念完全不同。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)也有更好的方法，如果你的研究足夠多的話，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)。 許多組織沉溺于他們的標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)模式之中。作為管理學(xué)的權(quán)威，格雷他們知道如何做的更好，但他們不知道如何變得不同。格魯夫（Andy Grove）這樣說。英特爾的哲學(xué)就是不斷推出更好的處理器，來替代已經(jīng)在市場(chǎng)中成為領(lǐng)導(dǎo)者的那些處理器，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)自身的不斷更新。 可以為此種方法提供例證的另一家公司是吉列（Gillette），他的一項(xiàng)政策就是要讓他自己的產(chǎn)品過時(shí)。就像英特爾一樣，每次吉列推出一種新產(chǎn)品的時(shí)候，它就已經(jīng)致力于新的替代品開發(fā)。 除了完成常規(guī)目標(biāo)，每個(gè)組織中的管理者都有開始變化并指導(dǎo)變化的責(zé)任。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。負(fù)責(zé)銷售的副總裁必須制定出創(chuàng)造性的方法來影響顧客并激勵(lì)他的渠道合作伙伴。財(cái)務(wù)總監(jiān)必須尋找富有創(chuàng)新的過程來降低供應(yīng)鏈的成本并提高質(zhì)量與服務(wù)。 競(jìng)爭(zhēng)是激烈的?！澳愕钠髽I(yè)所從事業(yè)務(wù)中的絕大多數(shù)可以從別人那里得到。創(chuàng)新，你就可以暫時(shí)保持標(biāo)新立異，保持無與倫比的競(jìng)爭(zhēng)力 ”。當(dāng)所需要的只是命令與控制一個(gè)規(guī)定明確的過程時(shí)，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者是最佳的。他或她專諸于開發(fā)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新、創(chuàng)造力、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與企業(yè)家不斷進(jìn)取中的技巧。 在20世紀(jì)70年代晚期，瑞士手表業(yè)面臨崩潰的危險(xiǎn)。尼古拉斯五年之內(nèi)這家新公司就發(fā)展成為世界上最大的手表生產(chǎn)商。通過制造精美、時(shí)髦而又可以作為收藏品的手表，斯沃琪重寫了手表業(yè)的規(guī)則（斯沃琪，2002年）。一個(gè)教堂變成一個(gè)體育館要經(jīng)歷一場(chǎng)變化，但是它并沒有創(chuàng)新。但是把祈禱會(huì)與有氧健身運(yùn)動(dòng)班結(jié)合在一起就成為了創(chuàng)新。同樣，如果一家公司為了削減成本而解雇一半的員工，它就經(jīng)歷了一場(chǎng)巨大的變化。 變化（change）　改變，使之不同，從一種狀態(tài)到另一種狀態(tài)。創(chuàng)造的能力。 橫向思維(lateral thinking)　尋找新的辦法來研究問題而不是按照邏輯步驟進(jìn)行的思維方式。創(chuàng)造力指的是創(chuàng)造的能力或才能，它與觀點(diǎn)的產(chǎn)生有關(guān)。創(chuàng)新不只是產(chǎn)出新的產(chǎn)品它還包括執(zhí)行新的業(yè)務(wù)程序、新的工作方法、完全的聯(lián)盟、鮮明的市場(chǎng)路線和企業(yè)戰(zhàn)略。終點(diǎn)是創(chuàng)新——觀點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。創(chuàng)造力要集中于公司的目標(biāo)，它必須要成為進(jìn)入創(chuàng)新過程的一個(gè)渠道。不是所有的都會(huì)成功，許多會(huì)失敗。 橫向思維 創(chuàng)造性思維（creative thinking）是一個(gè)普通的術(shù)語，用于描述任意一個(gè)新的方法。德 在20世紀(jì)早期，所有的商店都是店員為顧客提供服務(wù)的地方。在20世紀(jì)20年代，一位叫做邁克爾他問了一個(gè)這樣的問題：“如果我們把商店掉個(gè)個(gè)兒，讓顧客自己拿取他們自己需要的物品，然后他們?cè)谧詈蟾跺X，會(huì)是什么樣子呢？”毫無疑問，有許多人反對(duì)這種觀