【正文】 在這20多個名字中篩選出了三個大家認(rèn)為比較可行的名字。第三天一開始，主管便讓大家根據(jù)記憶，默寫出昨天大家提出的名字。他們要解決的問題有兩個，在解決了第一個問題，發(fā)明一種擁有其它產(chǎn)品沒有的新功能電器后，他們開始解決第二個問題，為此新產(chǎn)品命名。第一天全部用來訓(xùn)練，通過各種訓(xùn)練，組內(nèi)人員開始相互認(rèn)識，他們相互之間的關(guān)系逐漸融洽，開始還有人感到驚訝，但很快他們都進(jìn)入了角色。該企業(yè)的銷售負(fù)責(zé)人參加了一個關(guān)于發(fā)揮員工創(chuàng)造力的會議后大有啟發(fā)，開始在自己公司謀劃成立了一個創(chuàng)造小組。在整理補充點子后，為了使構(gòu)想更具體化，仍有繼續(xù)使用該法、讓構(gòu)想延伸發(fā)展下去的必要。因此整理和補充、完善構(gòu)想這一步就顯得相當(dāng)重要。篩選應(yīng)從可行性、應(yīng)用效果、經(jīng)濟回報率、緊急性等多個角度進(jìn)行，以選擇最恰當(dāng)?shù)狞c子。字跡要清晰，確保每位參與者都能看清，海報紙版面應(yīng)簡潔整齊。 會議結(jié)束后，主持人表示感謝并鼓勵和表揚大家。 為避免參加者太疲倦而產(chǎn)生反而甚至厭惡情緒，主持人應(yīng)控制好時間，一般建議控制在30分鐘左右。 當(dāng)許多靈感陸續(xù)被激發(fā)出來，而參與者也呈疲憊壯，靈感激發(fā)速度明顯下降時，主持人可以以每人再提兩個點子就結(jié)束之類的話結(jié)束會議。 在參加者發(fā)言氣氛顯得相當(dāng)熱烈時，可能會出現(xiàn)許多違背五大原則的現(xiàn)象，如哄笑別人意見、公開評論他人意見等情況，此時指導(dǎo)員（主持人）應(yīng)當(dāng)立即制止。盡量利用激發(fā)出來的靈感為了讓參加者的靈感相互激勵，引發(fā)靈感的連鎖反應(yīng)，應(yīng)督促參加者在規(guī)定時間（5分鐘）內(nèi)將自己的靈感寫下來，并要求他們在各自發(fā)言前將內(nèi)容整理清晰明了，以便記錄員記錄在海報紙上，進(jìn)而讓他人看后產(chǎn)生更多聯(lián)想，激發(fā)更多靈感。 議題的內(nèi)涵應(yīng)該明確，而不該模棱兩可、似是而非。因而大將大議題細(xì)化，從接近參與者關(guān)心程度的異體開始，不失為一種好的辦法。也就是說，議題的選擇，必須合乎參與者的層次和關(guān)心程度，它以參與者們一直期待解決的問題為最佳?！?實施要點1. 關(guān)于議題的選擇，應(yīng)注意：不斷重復(fù)以上五大原則進(jìn)行智力激勵法的培訓(xùn)，可以使參加者漸漸養(yǎng)成彈性思維方式，涌現(xiàn)出更多全新的創(chuàng)意。實施階段開始智力激勵會議，指導(dǎo)員首先必須向參加者簡介該方法大意，應(yīng)注意的問題，如五大原則；讓會員暢所欲言；記錄員記錄參加者激發(fā)出的靈感，記錄的版面可參照Ⅱ22結(jié)束會議；1將會議記錄整理分類后展示給參加者；1從效果和可行性兩個方面評價各點子；1選擇最合適的點子，應(yīng)盡可能采用會議中激發(fā)出來的點子。 由于記錄員應(yīng)將點子記錄于全體都能看見的黑板（貼上海報紙）上，故座位的安排以凹字形為佳?！?具體操作準(zhǔn)備階段1. 選定基本議題；2. 選定參加者（一般不超過10名），并事先挑選記錄員1名；3. 確定會議時間和場所；4. 準(zhǔn)備好海報紙或大白紙、記錄筆等用于記錄的工具；5. 布置場所：4. 培訓(xùn)方式：會議討論方式。2. 培養(yǎng)目標(biāo)：培養(yǎng)參加人員的創(chuàng)造性能力，激發(fā)他們的創(chuàng)造性思維，以得到創(chuàng)造性的構(gòu)想?！?方法大意　智力激勵法是一種通過會議的形成，讓所有參加在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，并以此激發(fā)與會者創(chuàng)意及靈感，以產(chǎn)生更多創(chuàng)意的方法。后兩種方法只作一般性簡介。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一個發(fā)明技法群，如奧斯本智力激勵法、默寫式智力激勵法、卡片式智力激勵法等等。這種方法的效果；（1） 充足的準(zhǔn)備時間，提高討論的效率和質(zhì)量；（2） 研習(xí)人員的準(zhǔn)備就是對知識的學(xué)習(xí)。準(zhǔn)備的要點：（1） 首先應(yīng)向研習(xí)人員明確討論的課題和方向；（2） 提供的資料只是內(nèi)容的概括，詳細(xì)的資料應(yīng)由研習(xí)人員自己準(zhǔn)備；（3） 研習(xí)人員應(yīng)積極的查找資料，整理成較系統(tǒng)的文稿以作討論之用。5． 長期準(zhǔn)備的討論法。演講討論法實施的條件：（1） 演講者必須是該課題的專家；（2） 事先應(yīng)讓研習(xí)人員了解演講的大致內(nèi)容；（3） 演講后的討論應(yīng)圍繞演講內(nèi)容展開；（4） 討論時應(yīng)采取研習(xí)人員提問演講者回答的方式?！⊙葜v討論法并非讓研習(xí)人員演講，而是由教育組織者聘請專家針對某一工作和課題進(jìn)行演講，研習(xí)人員仔細(xì)傾聽，專家演講完畢后再與全體研習(xí)人員進(jìn)行討論。民主討論中，指導(dǎo)教師的職責(zé)為：（1） 安排討論時間、布置會場；（2） 宣布討論的課題或方向；（3） 以研習(xí)人員的身份加入到討論中；（4） 適當(dāng)維持討論秩序；（5） 記錄最后的討論結(jié)論。3． 民主討論法。實施步驟： （1） 主席宣布辯題，介紹對立雙方觀點；（2） 由正方發(fā)表看法；（3） 由反方發(fā)表看法；（4） 自由辯論；（5） 反方總結(jié)；（6） 正方總結(jié)；（7） 主席總評雙方觀點?！∷^對立式討論法是指將研習(xí)人員分為意見對立的兩組，針對某一命題進(jìn)行討論的一種討論法，即日常生活中的辯論，一般要求對立的兩組人數(shù)相等，發(fā)表意見時間相同。　該方法在選擇討論課題時應(yīng)注意：（1） 課題應(yīng)與具體的研習(xí)人員所在崗位工作有關(guān)；（2） 課題應(yīng)是工作中亟待解決的或是普遍存在的工作問題；（3） 課題的研究應(yīng)助于知識和能力的提高；　在實施討論時應(yīng)注意：（1） 鼓勵每一個研習(xí)人員積極參與討論；（2） 指導(dǎo)教師對研習(xí)人員的見解應(yīng)采取肯定的態(tài)度；（3） 指導(dǎo)教師應(yīng)支持個人的獨特見解；（4） 討論后應(yīng)檢測學(xué)習(xí)效果，并分析證結(jié)論的可行性。1． 課題討論法。實施階段　討論方式有很多種，最常用的有課題討論法、對立式討論法和民主討論法三種，其余的方法也應(yīng)根據(jù)實際合理選用。2． 指定討論的指導(dǎo)教師或主席。長期準(zhǔn)備的討論法。民主討論法；4。課題討論法；2。培訓(xùn)內(nèi)容：視具體的培訓(xùn)目標(biāo)而定。培訓(xùn)目標(biāo)：提高能力，培養(yǎng)意識。若想達(dá)到理想的教育效果，討論法還是應(yīng)與多種教學(xué)方式綜合使用。集思廣益是講座法的基礎(chǔ)，只有收集眾人之智慧，并相互激發(fā)，才可達(dá)到1+12的創(chuàng)造性效果。歡迎下載各種資料大全?。。【匪?，動人禮品我的網(wǎng)店 : 現(xiàn)代企業(yè)人力資源總監(jiān)、職業(yè)培訓(xùn)師、職業(yè)經(jīng)理人必看培訓(xùn)技巧大全培 訓(xùn) 秘 訣(1)秘訣一：研討類基本研討法頭腦風(fēng)暴法案管理原理貫徹法案例分析法內(nèi)容強調(diào)理解討論法PTI個人心理治療法川喜二郎教育訓(xùn)練法綜攝法解決問題討論法關(guān)鍵詞分析法提高會議效率法事件處理法基本研討法□背景說明　以講座作教學(xué)方式的歷史淵源已無從查考，但在今天，它作為一種企業(yè)培訓(xùn)員工的教育方法，以其顯著的培訓(xùn)效果在實際應(yīng)用中占有非常重要的地位，它與授課法并稱職業(yè)培訓(xùn)兩大培訓(xùn)法。須知，一個人的知識總是有限的，雖然今天提倡通才，通則通矣，但個人力量畢竟勢單力薄，始終趕不上有組織的群體力量。當(dāng)然，在實際應(yīng)用中，研討法并不注重知識的傳播，其重點目標(biāo)為意識的培養(yǎng)，靈感的激發(fā)?！?方法大意　所謂研討法是指由指導(dǎo)教師有效的組織研習(xí)人員以團(tuán)體的方式對工和中的課題或問題進(jìn)行講座并得出共同的結(jié)論，由此讓研習(xí)人員在講座過程互相交流、啟發(fā)，以提高研習(xí)人員知識和能力的一種職外教育方法。培訓(xùn)對象：企業(yè)內(nèi)所有成員。培訓(xùn)方式：1。對立式討論法；3。講演討論法；5?！?具體操作準(zhǔn)備階段1． 確定討論的目標(biāo)與內(nèi)容。3． 指導(dǎo)教師制訂討論計劃和準(zhǔn)備討論材料，并安排討論時間、布置會場。在下面的敘述中，我們辦是對基本方法進(jìn)行大概的介紹，真正選用時不應(yīng)本書條款的限制。　所謂課題討論法是指教育組織者讓研習(xí)人員討論、研究工作中的課題或需解決的問題來教育員工的一種討論法。2． 對立式討論法。這種討論法通過辯論的方式，讓雙方保持對立的意見，可讓研習(xí)人員在針鋒相對的辯論中練習(xí)自己的洞察力、分析力和說服能力?！∑髽I(yè)培訓(xùn)中的對立討論法一般不需判定雙方勝負(fù)，只要對雙方觀點進(jìn)行評論即可?！∷^民主討論法，是指在討論中，指導(dǎo)教師與研習(xí)人員地位平等，研習(xí)人員可自由的發(fā)表自己的看法與言論，最后由研習(xí)人員共同得出團(tuán)體都認(rèn)可的結(jié)論。4． 演講討論法。演講內(nèi)容要求；（1） 該專家的演講內(nèi)容應(yīng)與研習(xí)人員需提高的方面相適應(yīng)；（2） 演講應(yīng)盡量淺顯易懂，只作啟發(fā)性的演講；（3） 演講時間每次不超過一小時。演講討論法的效果：（1） 演講為研習(xí)人指明了方向；（2） 演講后的提問參與性強，有活路的氣氛；（3） 演講者可傳播大量有用的知識?！≡摲椒ㄊ侵附逃M織者在討論前一至兩月就將討論課題的資料交給研習(xí)人員，讓研習(xí)人員充分準(zhǔn)備后參加的討論法。實施討論的要點：（1） 討論時應(yīng)讓每個研習(xí)人員輪流發(fā)表意見；（2） 研習(xí)人員的意見應(yīng)簡潔。頭腦風(fēng)暴法Brain Storming□ 背景說明　頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、BS法，、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法。在此主要介紹第一種方法奧斯本智力激勵法，它是后兩種方法的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)和掌握這一方法，不僅能培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性，還能提高工作效率，塑造一個富有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。具體來說：1. 培養(yǎng)對象：一般員工、管理者、監(jiān)督人員、領(lǐng)導(dǎo)干部都可參與，并根據(jù)需要從各階層人員中各抽幾名。3. 培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)各企業(yè)需要確定，如給產(chǎn)品命名、創(chuàng)造新產(chǎn)品等需要大量構(gòu)想的課題均可。5. 培訓(xùn)時間：會議時間一般為30分鐘。 將海報紙（大白紙）貼于黑板上；指導(dǎo)員（或會議主持人）應(yīng)掌握智力激勵法的一切細(xì)節(jié)問題，故指導(dǎo)員應(yīng)熟讀本法，做到徹底了解本法的五大原則，實施要點等等?！?五大原則1. 禁止評論他人構(gòu)想的好壞；2. 最狂妄的想象是最受歡迎的；3. 重量不重質(zhì)，即為了探求最大量的靈感，任何一種構(gòu)想都可被接納；4. 鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、組合等以激發(fā)更多更新的靈感；5. 不準(zhǔn)參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動。這中培訓(xùn)方法也可用于個人的自我鍛煉，關(guān)于這一點我們將在以后的章節(jié)中以詳細(xì)的說明。 議題的選擇應(yīng)從平日懸而未決的問題著手。當(dāng)然事先公開議題的做法也是可行的，但參加人員是否會圍繞議題盡力去思考點子，仍有必要斟酌。會議開始后，主持人應(yīng)仔細(xì)闡述議題，以便參加者理解。指導(dǎo)員（主持員）須知記錄員須知　記錄員應(yīng)依照發(fā)言順序標(biāo)號記錄點子，在發(fā)言內(nèi)容含糊不清時，應(yīng)向發(fā)言者確認(rèn)，發(fā)言內(nèi)容過長時，僅記錄要點即可。注意記錄的分類整理工作　會議結(jié)束后應(yīng)該對所作記錄進(jìn)行分類整理，并加以補充，然后交與豐富經(jīng)驗和專業(yè)知識的專家組進(jìn)行篩選。此外，由于用智力激勵法產(chǎn)生出來的構(gòu)想，大部分都只是一種提示，絕少是可以用來直接解決問題的。注意經(jīng)常使用智力激勵法　經(jīng)常使用本方法，可以提高員工創(chuàng)造性能力，塑造工作現(xiàn)場自由輕松、相互激勵的氛圍，提高工作效率、取得可惜成績?！?智力激勵法使用的范圍　智力激勵法適合于解決那些比較簡單、嚴(yán)格確定的問題，比如研究產(chǎn)品名稱、廣告口號、銷售方法、產(chǎn)品的多樣化研究等，以及需要大量的構(gòu)思、創(chuàng)意的行業(yè)，如廣告業(yè)□ 經(jīng)典實例　蓋莫里公司是法國一家擁有300人的中小型私人企業(yè)，這一企業(yè)生產(chǎn)的電器有許多廠家和它競爭市場。在沖破了來自公司內(nèi)部的層層阻撓后，他把整個小組（約