【正文】 著不同的特點，亦適合不同特點的企業(yè)。單從每年的研發(fā)資金投入區(qū)域情況比較，我們就可以看出北京的研發(fā)資金投放量約占全國研發(fā)總投入的四成，如圖212所示。京外研發(fā)的成本低，但同時研發(fā)資源的獲取比較容易。優(yōu)劣勢比較見圖211所示。圖210：中央隸屬關系3. 選址未來中央的選址，一部分人可能會提出建在京外的方案，畢竟未來集團的下屬企業(yè)將橫跨六省一市，選址上存在京內、京外兩個方案。而直接隸屬于某可以很好地面向全進行服務。圖29：各種形式的中央優(yōu)缺點比較2. 隸屬關系未來的中央可以直接設立在某下面，亦可以設立在未來集團的核心企業(yè)機科股份下面。通過比較，我們可以看到，分公司的形式盡管不具備企業(yè)法人資格，但其也是獨立核算的實體，利于未來成本的核算。圖28：某科研體系宏觀運作模式1. 成立形式中央的成立，可以有三種形式：部門形式、分公司形式和子公司形式。宏觀運作模式指未來集團整體的研發(fā)構架及各組成部分之間的分工如何設計；微觀運作模式指具體研發(fā)項目的運作方式。根據前面的內外部分析和未來科研開發(fā)體系的戰(zhàn)略定位，我們認為，未來某/集團的科研開發(fā)體系運作模式在設計時應該遵照如下四大原則：1. 科研體系未來35年內要逐漸由主要為國家服務轉變?yōu)橄驀液妥陨懋a業(yè)提供服2. 形成結構清晰的集團科研開發(fā)構架；3. 針對現有科研體系中存在的問題；4. 符合未來科研經費的變化趨勢。目前某的科研人員大多已下沉到產業(yè)部門，他們既是科研體系的基層人員，又是產業(yè)部門的一線人員，但是從長遠來看，集團應加強對應用的研究，為自身產業(yè)發(fā)展提供持久動力。未來集團科研體系在行業(yè)服務體系中應定位于應用研究的后端與產品開發(fā)的前端之間，避免與自身產業(yè)相沖突。圖26：未來集團科研體系整體定位未來集團科研體系在國家科技創(chuàng)新體系中應定位于應用研究，應用基礎研究領域，填補國家科技創(chuàng)新體系中的真空地帶。是否考慮特定的商業(yè)目的是區(qū)分基礎研究與應用研究的主要標志產品開發(fā)又稱發(fā)展研究，它是應用基礎研究和應用研究的知識和成果，尋找明確具體的技術創(chuàng)新的研究，其研究目的是取得生產中實際應用的新產品、新工藝、新設備、新材料等圖24：中國科技體制改革前不同科研主體之間的關系圖經過1985年以來的科技體制改革，國家一方面加強了對中科、高等學校在基礎研究方面的支持，另一方面通過歸并改制，使得工藝所、產品所成為了企業(yè)或企業(yè)的一部分，而對行業(yè)基礎共性研究所則減少了在應用研究上的財政支持，希望技術型企業(yè)能夠承擔應用研究的主體，但這種轉變需要時間，這就使得國家整體的科技創(chuàng)新體系中出現了應用研究鏈條上的脫節(jié)，如圖25所示。 容基礎研究是指為了增加知識和發(fā)現新的探索領域而進行的創(chuàng)造性活動。如表21所示。圖22：某未來科研體系未來定位同時，將隨著未來研發(fā)資金來源的變化，某/集團科研體系也需逐漸由為國家、行業(yè)、產業(yè)同時服務，轉變?yōu)橐詾楫a業(yè)服務為主，如圖23所示。 1. 科研開發(fā)體系定位首先，隨著某/集團未來科研體系從利潤中心向成本中心的轉變，未來應建立一個相對獨立的科研開發(fā)體系，如圖22所示。某/集團未來的總體目標是“成為中國裝備制造業(yè)技術創(chuàng)新的領跑者”，同時在當前、中短期和中長期的階段性目標分別為：“準確定位”，“逐步過渡完善體系”和“ 產研結合協(xié)調發(fā)展”。在此階段，集團將在前期所內行業(yè)服務資源整合的基礎上進一步打造集團的行業(yè)服務大平臺。同時，在集團框架下共享各種行業(yè)服務業(yè)務。行業(yè)服務體系中短期以界定業(yè)務、分類發(fā)展為階段性目標。具體方式可以有現有難規(guī)模化業(yè)務的相對規(guī)?；约爸饾u向好的新設規(guī)?；a品和業(yè)務傾斜（前提是有好的規(guī)?；瘶I(yè)務）等，通過集中優(yōu)勢力量，運用重點快速突破的策略迅速在細分領域建立優(yōu)勢，實現規(guī)模發(fā)展。產業(yè)化發(fā)展在中長期追求的是重點突破、快速發(fā)展。集團產業(yè)化中短期工作重點應放在積極建立為所有業(yè)務開展所需要的管理體系、市場體系和科研體系（技術趕超體系）上，即集團整體的財務、戰(zhàn)略、投資、人力資源管控和市場、科研體系要針對所有業(yè)務進行加強，同時建立規(guī)?；瘶I(yè)務的篩選機制和培育機制。同時，對前期的科技成果進行孵化，協(xié)同產業(yè)構筑新興的產業(yè)增長點。科研開發(fā)體系在中長期以產研結合、協(xié)調發(fā)展為階段性目標。結合某/集團此次的改制，在某/集團和各二級子公司分別成立中央研究所和技術中心，與產業(yè)部門的技術開發(fā)部門協(xié)同，構建層次清晰、分工明確的集團三級科研開發(fā)體系。 中長期（2008—2009年）科研：產研結合、協(xié)調發(fā)展產業(yè)：重點突破、快速發(fā)展行業(yè)：一個平臺、兩種運作院（集團）的發(fā)展圖1－3 （集團）發(fā)展戰(zhàn)略階段目標中短期（2005—2007年）科研：逐步過渡、完善體系產業(yè)：夯實基礎、歸束做強行業(yè)：界定業(yè)務、分類發(fā)展 某集團的總體目標 體系目標分類目標內容技術創(chuàng)新目標成為中國裝備制造業(yè)技術創(chuàng)新的領跑者產業(yè)化目標五年內，產業(yè)銷售收入突破32億行業(yè)目標成為中國制造業(yè)中小企業(yè)成長的助推器技術創(chuàng)新目標是經過5年的發(fā)展，成為中國裝備制造業(yè)技術創(chuàng)新的領跑者；產業(yè)化目標是，五年內產業(yè)銷售收入突破32億；行業(yè)發(fā)展目標是五年內成為中國制造業(yè)中小企業(yè)成長的助推器。圖1—2這就需要對原有的科研、產業(yè)和行業(yè)進行重新定義，某未來的科研應當定位于應用研究和長期性（三年以上）的產品開發(fā)，而某未來的產業(yè)定位于市場性、贏利性的業(yè)務，包括短期性（三年以下）產品開發(fā)，以及技術服務和咨詢，某未來的行業(yè)則指非盈利性的行業(yè)協(xié)會、學會或需要公證性的認證、檢測業(yè)務（見圖1－2）。圖1—1由于某集團不同于普通的企業(yè)，是由科研所轉制而來，所以自身具有相對復雜的功能體系，包括科研體系、行業(yè)體系和產業(yè)化體系，所以在進行目標設計之前，首先應該對這三個體系進行關系定位和發(fā)展定位。以提升制造類企業(yè)的競爭力為己任。通過引領來保證自己持續(xù)的競爭能力，定位于裝備制造業(yè)，以趕超世界先進水平尤其是技術水平為目標。 打造集團其他產業(yè)的營銷平臺. 82第五章 在技術服務和咨詢發(fā)展成熟時將其剝離，進行產業(yè)化運作. 81 構建以中機生產力促進中心為平臺的大行業(yè)服務體系. 80 行業(yè)服務運作模式第三階段工作要點. 80 所級尚沒能力開展而集團已經具有，應以適當的方式引入. 78 根據不同業(yè)務盈利性與非盈利性的差異來進行發(fā)展模式設計. 77 行業(yè)服務運作模式第二階段工作要點. 76 各所按業(yè)務對所內行業(yè)服務資源進行清理. 76 建立所級行業(yè)服務組織聯(lián)席辦公機制并輔以適當的利益掛鉤機制. 75 行業(yè)服務運作模式第一階段工作要點. 75 某/集團行業(yè)服務運作模式實施步驟概述. 74 行業(yè)服務運作模式實施步驟. 74 行業(yè)服務運作模式設計. 72 行業(yè)服務戰(zhàn)略定位總結. 70 行業(yè)、產業(yè)與科研的定位. 69 行業(yè)服務業(yè)務定位. 68 行業(yè)服務功能定位. 66 行業(yè)服務體系戰(zhàn)略定位. 66 行業(yè)定位與運作模式. 66 對科研開發(fā)人員的激勵. 31第三章 對科研開發(fā)人員的考核. 30. 科研開發(fā)人員考核激勵模式設計. 29. 微觀運作模式: 項目運作制. 23. 解析課題承包制. 24. 引入項目運作制. 27. 某/集團科研體系微觀運作模式小結. 29. 宏觀運作模式：構架三級科研體系. 10. 某/集團科研開發(fā)體系最終運作模式設計. 10. 某/集團科研體系運作模式建立與實施步驟. 17. 某/集團科研體系宏觀運作模式小結. 23. 科研開發(fā)體系運作模式設計. 9. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略定位. 6. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標. 5. 科研開發(fā)體系戰(zhàn)略目標與定位. 5. 科研定位與措施. 5. 錄第一章目企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃 愿景、使命和目標. 1. 某集團愿景. 1. 某集團使命. 1. 各功能體系定位. 1. 某集團的總體目標. 2. 某集團的階段目標. 3第二章 產業(yè)化戰(zhàn)略措施. 32. 措施總體概述. 32. 中短期具體措施. 33. 中短期措施之一：規(guī)范治理結構. 33. 中短期措施之二：健全管控體系. 34. 中短期措施之三：明晰科研定位. 36. 中短期措施之四：加強市場體系. 37. 中短期措施之五：規(guī)范提升外協(xié). 39. 中短期措施之六：提高掃描效率. 41. 中短期措施之七：加強集成業(yè)務. 43. 中短期措施之八：發(fā)展工程公司. 46. 中短期措施之九：實現技術趕超. 49. 中短期措施之十：積極開展資本運營. 51. 中長期具體措施. 57. 中長期戰(zhàn)略措施一:大力發(fā)展重點規(guī)?；瘶I(yè)務. 57. 中長期戰(zhàn)略措施二:做強資本運營. 60. 中長期戰(zhàn)略措施三:逐步實施國際化戰(zhàn)略. 63第四章 戰(zhàn)略計劃實施表. 83本章主要進行集團總體戰(zhàn)略定位，明確集團愿景、使命和目標。 某集團的愿景是成為引領中國裝備制造業(yè)趕超世界先進水平的科技集團。某集團的使命是成為制造類企業(yè)競爭力的優(yōu)秀提供者。某集團的業(yè)務，無論是某設備、系統(tǒng)集成、生產線還是科研服務和行業(yè)服務，都是在為客戶企業(yè)提升自身的競爭力，涵蓋了設備、技術和管理三個方面。我們認為某應該在市場導向的前提下，以科研體系為發(fā)展平臺，實現產業(yè)、科研和行業(yè)發(fā)展的互動來作為功能體系的定位（見圖1－1）。 某集團功能體系關系定位圖同時需要明確，某未來的產業(yè)將在逐步加大的有針對性應用研究基礎上，提升產品開發(fā)檔次，并向技術服務和咨詢擴展。 某產業(yè)、科研和行業(yè)戰(zhàn)略演進圖某集團戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標包括三個方面，一是技術創(chuàng)新目標，二是產業(yè)化目標，三是行業(yè)目標（見表1－1）。表1－1為了更好地實現三個功能體系的總體目標，我們又設計了相應的中短期和中長期階段目標（見圖1－3）?？蒲虚_發(fā)體系在中短期以逐步過渡、完善體系為階段性目標。同時，在中央研究所引入項目運作制，并通過各種途徑將下設的虛擬中央實驗室做實，逐步過渡為實體化的中央實驗室。通過前一階段的運作，這一階段的發(fā)展要力圖使中央研究所下面的各中央實驗室進入實體化運作階段，并在集團范圍內有條件地推廣項目運作制，適時將中央研究所提升為中央。產業(yè)化發(fā)展在中短期追求的是夯實基礎、歸束做強。另外，集團中短期業(yè)務發(fā)展重點應放在處于優(yōu)秀業(yè)務區(qū)域的難規(guī)模化業(yè)務，結合系統(tǒng)集成業(yè)務和工程公司業(yè)務的優(yōu)勢，以橫向和縱向一體化業(yè)務為突破點進行京內業(yè)務的重點傾斜發(fā)展，對重點發(fā)展業(yè)務集團要給予資金和資源的大力支持，同時要協(xié)調重點業(yè)務中重復業(yè)務的整合和互相支持業(yè)務的有機結合，其余的業(yè)務鼓勵其自身積極發(fā)展。中長期，在內部建設逐步完善的基礎上，集團除了抓整體管控外，應把產業(yè)突破的重心向規(guī)?；拖鄬σ?guī)模化業(yè)務傾斜，即集團的工作中心要從以一體化業(yè)務為重點的難規(guī)模化業(yè)務向規(guī)?；较虬l(fā)展。而一體化業(yè)務，技術掃描式業(yè)務等傳統(tǒng)業(yè)務還應該繼續(xù)發(fā)展。這一階段的首要工作是對各所已有的行業(yè)服務資源和業(yè)務進行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式進行分類發(fā)展，將盈利性業(yè)務和面向企業(yè)服務的非盈利性業(yè)務以業(yè)務部門的形式設在各所生產力促進中心下進行發(fā)展。行業(yè)服務體系中長期以一個平臺、兩種運作為階段性目標。通過判斷行業(yè)服務業(yè)務與集團戰(zhàn)略的相關性，找出匹配度高的行業(yè)服務業(yè)務進行產業(yè)化運作。結合未來自身產業(yè)發(fā)展及國家科技創(chuàng)新體系對某/集團科研體系的要求，提出科研體系的總體目標如下圖21所示。圖21：某科研體系戰(zhàn)略目標并在此基礎上完成對科研、產業(yè)和行業(yè)的分別定位和區(qū)別發(fā)展。圖23：某未來科研體系資金來源 2. 科研開發(fā)體系研發(fā)深度定位根據國際通用的分類方法，我們將研究分為基礎研究、應用研究、產品開發(fā)三種類型。表21：科研研究國際通用分類 分 類內基礎研究不考慮任何特定的商業(yè)目的，其成果常常對廣泛的領域產生影響應用研究是指運用基礎研究所取得的知識，探索和尋找有實用目的新知識和可能的技術創(chuàng)新。圖25：中國科技體制未來不同科研主體之間的關系圖因此，我們認為，在未來某/集團科研體系的定位上，應按照不同的服務對象進行不同的定位。發(fā)揮集團長期的技術積累和品牌優(yōu)勢，著力爭取國家/政府在應用研究領域，基礎應用研究領域的項目，特別是那些與自身產業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的項目，如圖26所示。未來集團科研體系在行業(yè)服務體系中應定位于有一定前瞻性的應用研究和產品開發(fā)。同時，未來某/集團科研開發(fā)體系運作模式的設計應包含宏觀和微觀兩個方面，如圖27所示。圖27：科研開發(fā)體系運作模式設計我們認為，某在科研的宏觀運作模式上，應分步適時地建立起包含集團中央在內的三級研發(fā)運作模式，如圖28所示。三種不同形式的優(yōu)劣勢比較如下圖29所示。同時，分公司的形式也有利于未來中央將孵化成功的項目在集團內部進行劃撥。比較兩種不同方案的優(yōu)缺點，我們認為，將中央設立在機科股份下面，盡管可以起到抵稅的作用，但同時也會降低機科股份的盈利水平，稀釋未來股票激勵的效果。因此，建議將中央下掛在某集團，如圖210所示。但我們認為，盡管從成本的角度將中央設在京外是一種可選的方案，但中央作為未來集團的成本中心，評價其成功與否的重要標志是能否出成果，而非成本的壓縮。圖211：中央選址另外，我們還必須考慮不同地方獲取研發(fā)資源的容易度。而北京作為我國科技、教育的中心，有著豐富的研發(fā)資源。圖212：按地區(qū)統(tǒng)計的Ramp。通過比較，我們認為三層級的集團科研開發(fā)體系層次清晰，分工明確，適合某/集團這類高科技企業(yè)和非規(guī)模化生產的企業(yè)。圖213：各層級科研運作模式比較5. 科研體系各層級定位與分工未來