【正文】 某/集團(tuán)三級(jí)科研開發(fā)體系包含了某/集團(tuán)一級(jí)的中央，各所的技術(shù)中心和所級(jí)下面產(chǎn)業(yè)部門/中心的技術(shù)開發(fā)部門。圖214：某/集團(tuán)三級(jí)科研開發(fā)體系各層次的定位與分工6. 中央功能定位未來中央的功能定位取決于集團(tuán)未來對(duì)它的輸入和輸出的要求。而從輸出角度，應(yīng)至少包括如下四個(gè)部分：制定技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)技術(shù)成果、孵化產(chǎn)業(yè)技術(shù)、協(xié)同產(chǎn)業(yè)發(fā)展。圖215：中央的輸入輸出示意圖同時(shí)，在“研發(fā)技術(shù)成果”的輸出過程中，中央將承擔(dān)兩種不同的角色，如圖216所示。圖216：中央結(jié)果輸出的兩種不同角色對(duì)于綜合性大項(xiàng)目的研發(fā)，中央只是集團(tuán)整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的一員，負(fù)責(zé)一些其他各所不能也不愿完成攻堅(jiān)模塊的研發(fā)，而總體項(xiàng)目管理的工作由集團(tuán)“科技經(jīng)營(yíng)部”負(fù)責(zé)，模式示意圖見圖217?？傮w上，中央隸屬于某/集團(tuán)，同時(shí)接受來自集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)和技術(shù)委員會(huì)的戰(zhàn)略、技術(shù)輸入。圖218：某集團(tuán)中央未來的組織結(jié)構(gòu)表22：中央成立時(shí)機(jī)選擇 考慮因素建議時(shí)機(jī)集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)收入水平40－60億規(guī)模時(shí)成立中央集團(tuán)自身管控體系的建設(shè)情況集團(tuán)自身管控體系建立完備時(shí)成立中央集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作的需要在集團(tuán)需要進(jìn)行資本運(yùn)作時(shí)，可適當(dāng)降低前兩條的要求9. 集團(tuán)研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上主要闡述的是未來某/集團(tuán)的自身科研開發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，未來集團(tuán)的科研開發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團(tuán)的研發(fā)體系得到有效地外延，如圖219所示。圖219：中央應(yīng)與集團(tuán)內(nèi)外的各種研發(fā)資源互動(dòng)示意圖1. “三步走”完成集團(tuán)整體科研開發(fā)體系的構(gòu)建建議采用“三步走”的形式完成某/集團(tuán)中央的建立，各階段的描述如下表23所示。虛擬運(yùn)作階段發(fā)展做實(shí)階段體系成熟階段建立形式中央研究所中央研究所中央功能概述提出少量集團(tuán)前瞻性的項(xiàng)目對(duì)集團(tuán)已有的技術(shù)成果進(jìn)行清理、匯總和分析開發(fā)孵化現(xiàn)有技術(shù)資源開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)開發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展相匹配的競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)開發(fā)孵化技術(shù)資源研發(fā)戰(zhàn)略導(dǎo)向以政府資源為導(dǎo)向以政府資源為導(dǎo)向兼顧市場(chǎng)導(dǎo)向以市場(chǎng)為導(dǎo)向兼顧政府資源導(dǎo)向2. 第一階段——“虛擬運(yùn)作階段”在“虛擬運(yùn)作階段”應(yīng)首先成立中央研究所，并掛牌各所研究中心，如圖220所示。另外，各所先掛牌成立各所的研究中心，負(fù)責(zé)按照集團(tuán)科技經(jīng)營(yíng)部的安排，進(jìn)行綜合性國(guó)家重點(diǎn)工程/項(xiàng)目的分塊研發(fā)。此時(shí)，由于中央研究所剛剛成立，尚處于“虛擬運(yùn)作階段”，建議在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立上，暫時(shí)不建立與技術(shù)孵化和產(chǎn)業(yè)協(xié)同相關(guān)的部門和職能。具體組織框架見圖221。對(duì)于綜合性的大項(xiàng)目，由科技經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)牽頭運(yùn)作，中央僅僅在需要時(shí)參與到其中的部分研發(fā)工作。圖222：“虛擬運(yùn)作階段”中央研究所項(xiàng)目運(yùn)作方式 虛擬中央研究室所研發(fā)的項(xiàng)目應(yīng)該是各所級(jí)研發(fā)中心沒有或不愿進(jìn)行研發(fā)投入的領(lǐng)域；b. 虛擬中央研究室的研發(fā)方向必須符合集團(tuán)未來的整體發(fā)展戰(zhàn)略；d.3. 第二階段——“發(fā)展做實(shí)階段”“發(fā)展做實(shí)階段”中央研究所應(yīng)加入孵化功能，同時(shí)系統(tǒng)地開展前瞻性項(xiàng)目的研發(fā)。如圖223。具體結(jié)構(gòu)如圖224所示。圖225：“發(fā)展做實(shí)階段”試驗(yàn)設(shè)備和儀器獲得渠道對(duì)于這一階段中央研究所新成立的孵化中心，其在孵化的過程中，可以采取兩種主要模式：一種是內(nèi)部孵化，一種是外部孵化。而外部孵化通過引入集團(tuán)外部的資源，則可以采取新建公司的形式。后者可用于未來集團(tuán)新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的培育。圖226：“發(fā)展做實(shí)階段”技術(shù)孵化中心運(yùn)作模式圖4. 第三階段——“體系成熟階段”“體系成熟階段”時(shí)，集團(tuán)整體的發(fā)展已經(jīng)符合了前面論述的中央成立三個(gè)條件。中央負(fù)責(zé)前瞻性的，未來35年的競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)研發(fā)；各所的技術(shù)中心負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域13年的技術(shù)研發(fā)；而各生產(chǎn)部門的技術(shù)開發(fā)部門就負(fù)責(zé)年度內(nèi)產(chǎn)品的開發(fā)和工藝的完善，如圖227。圖228：“體系成熟階段”中央研究所內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立分三步在京內(nèi)建立分公司形式，隸屬于某的三級(jí)研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候建立集團(tuán)中央。因?yàn)?，如果把集團(tuán)整體的科研運(yùn)作體系比作是人體骨骼的話，科研項(xiàng)目的微觀運(yùn)作模式則是集團(tuán)科研體系的血和肉。在微觀層面上，針對(duì)目前集團(tuán)的現(xiàn)狀，我們建議應(yīng)逐步導(dǎo)入以項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式，具體示意圖如229。圖230：推向市場(chǎng)前課題承包制的整體流程國(guó)家科技體制的改革，將科研所推向了市場(chǎng)。圖231：進(jìn)入市場(chǎng)后課題承包制的流程2. 解讀“課題承包”下面，我們按照現(xiàn)有課題承包制的流程，以機(jī)科股份為例對(duì)流程上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行一一地分析，并試圖發(fā)現(xiàn)其中的問題和原因。項(xiàng)目運(yùn)作和項(xiàng)目管理基本由課題負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對(duì)其進(jìn)度不能有效控制相關(guān)采購、加工等成本控制由項(xiàng)目組成員自行開展，公司沒有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本控制存在一定欠缺32項(xiàng)目管理項(xiàng)目運(yùn)作基本全由課題組負(fù)責(zé)人牽頭的全體課題組成員負(fù)責(zé)執(zhí)行包括技術(shù)開發(fā)、設(shè)備采購、加工、驗(yàn)收、顧客溝通等內(nèi)容。3. 原因分析當(dāng)前課題承包制技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，產(chǎn)業(yè)難以作大的原因，究其根源我們認(rèn)為有以下兩點(diǎn)：a. 成果轉(zhuǎn)換周期長(zhǎng)課題承包制依靠3——5人以技術(shù)為背景組成的課題小組，完成從應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)到產(chǎn)品的開發(fā)，再到生產(chǎn)、制造，最后推向市場(chǎng)，至少需要5年，甚至10年的時(shí)間，這樣的過程是漫長(zhǎng)的。一個(gè)技術(shù)成果要想在市場(chǎng)中搏擊生存，要求這個(gè)課題承包小組，特別是組長(zhǎng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)必須橫跨人類知識(shí)的兩大領(lǐng)域自然學(xué)科和社會(huì)學(xué)科。結(jié)果是很多市場(chǎng)前景好的項(xiàng)目受制于人力資源的瓶頸而最終沒能在市場(chǎng)上取得相應(yīng)的市場(chǎng)回報(bào)。為國(guó)家服務(wù)時(shí)，如果技術(shù)成果不能轉(zhuǎn)換不要緊，因?yàn)槲覀円呀?jīng)得到了一筆科研費(fèi)用，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上是一筆收益。而面對(duì)未來我們的科研體系將主要為自身產(chǎn)業(yè)服務(wù)，情況就大不一樣了。而只有到科研的成果成功的轉(zhuǎn)換后才能夠真正實(shí)現(xiàn)科研的價(jià)值。1. 項(xiàng)目運(yùn)作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底”的問題？我們認(rèn)為，應(yīng)該適時(shí)地引入項(xiàng)目運(yùn)作制，形成條塊化的相對(duì)專業(yè)化，提高科研微觀運(yùn)作的效率，具體條塊化方式如圖232。需要指出的是，這里的項(xiàng)目運(yùn)作部并不一定是一個(gè)專門的部門，而且對(duì)于不同類型的項(xiàng)目，其負(fù)責(zé)的部門和人員也是不同的。圖233：項(xiàng)目制運(yùn)作下的專業(yè)分工2. 在中央引入項(xiàng)目運(yùn)作制然而，鑒于科研人員長(zhǎng)期以來打下的“課題承包制”烙印，在如下情況時(shí)不宜用項(xiàng)目運(yùn)作制取代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。鑒于此，我們建議中短期內(nèi)應(yīng)首先在中央/所引入項(xiàng)目運(yùn)作制，為/所科技基金所支持的前瞻性、競(jìng)爭(zhēng)前項(xiàng)目搭建全新微觀運(yùn)作平臺(tái)。/集團(tuán)科研體系微觀運(yùn)作模式小結(jié)“課題承包制”的內(nèi)在缺陷已經(jīng)不適應(yīng)未來集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，應(yīng)逐漸在集團(tuán)的科研開發(fā)體系中引入項(xiàng)目運(yùn)作制，首先在中央中引入項(xiàng)目制的微觀運(yùn)作模式，再在條件成熟時(shí)推廣。應(yīng)該說人力資源問題是科技型企業(yè)運(yùn)作過程中將一直面臨的重要問題。因此，這里將科研開發(fā)人員的考核和激勵(lì)問題提出來作為專門的一章，既是邏輯上的自然演繹，也是科研開發(fā)體系戰(zhàn)略措施中必不可少的一環(huán)。圖234：科研開發(fā)體系“金字塔”然而，盡管如上圖所示，人力資源作為基礎(chǔ)性的工作，對(duì)于未來集團(tuán)的科研開發(fā)體系起著至關(guān)重要的作用。在宏觀運(yùn)作模式、微觀運(yùn)作模式和人力資源考核與激勵(lì)三塊工作之間，集團(tuán)分配的精力與整個(gè)結(jié)構(gòu)“金字塔”的比例恰恰相反，應(yīng)該構(gòu)成一個(gè)“倒金字塔”狀。因?yàn)?，?duì)于第一個(gè)問題——集團(tuán)未來科研開發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式設(shè)計(jì)，除了集團(tuán)總部，別的二級(jí)單位一般不會(huì)去考慮。而對(duì)于最后一個(gè)問題——科研開發(fā)人員的考核與激勵(lì)，由于其基礎(chǔ)性，大多數(shù)二級(jí)所在實(shí)踐中均有了這樣的嘗試，甚至是制度。下面，我們將用有限的篇幅對(duì)集團(tuán)未來對(duì)科研開發(fā)人員的考核和激勵(lì)分別提出建議，以供參考。對(duì)于科研人員，我們建議采取360度的考核方式，如圖235。圖235：科研人員360度考核示意圖對(duì)于科研人員的激勵(lì)，建議可以有選擇的采取如表25的三種激勵(lì)模式。 容預(yù)留股份在此輪改制過程中，預(yù)留一部分股份用于對(duì)將來對(duì)集團(tuán)/二級(jí)公司做出突出貢獻(xiàn)的技術(shù)研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)入股出臺(tái)相關(guān)政策，鼓勵(lì)研發(fā)人員利用技術(shù)孵化器或風(fēng)險(xiǎn)投資或直接創(chuàng)業(yè)來實(shí)現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵(lì)方案產(chǎn)業(yè)提成出臺(tái)相關(guān)政策，對(duì)于技術(shù)研究在任職期間成功進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，并對(duì)前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化階段做出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎(jiǎng)金的方式直接進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)但從實(shí)施效果和可操作性上而言，根據(jù)某/集團(tuán)現(xiàn)有的情況，我們建議采取以技術(shù)入股的方式對(duì)科技人員進(jìn)行激勵(lì)。為達(dá)到某戰(zhàn)略目標(biāo)，新華信認(rèn)為，某中短期的階段工作重點(diǎn)應(yīng)確定為 “夯實(shí)基礎(chǔ)，歸束做強(qiáng)”；中長(zhǎng)期的工作重點(diǎn)在中短期工作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步“重點(diǎn)突破，快速發(fā)展”（見圖3－1）。在中短期，夯實(shí)基礎(chǔ)主要針對(duì)某目前的不足，補(bǔ)長(zhǎng)短板，相應(yīng)需要在中短期重點(diǎn)做好五大系列措施，包括：規(guī)范治理結(jié)構(gòu)、健全管控體系、明晰科研定位、加強(qiáng)市場(chǎng)體系、規(guī)范提高外協(xié)。在中長(zhǎng)期，重點(diǎn)突破應(yīng)主要集中在可以快速規(guī)?；l(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并積極培養(yǎng)相關(guān)能力資源；同時(shí)，在中長(zhǎng)期快速發(fā)展要依靠做強(qiáng)資本運(yùn)營(yíng)和積極實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。下面，我們就分中短期和中長(zhǎng)期系統(tǒng)闡述相應(yīng)的系列措施。規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必要前提，由于篇幅有限，本報(bào)告只作簡(jiǎn)單介紹，不作詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報(bào)告。股權(quán)多元化是指將某單一的國(guó)有產(chǎn)權(quán)改變?yōu)橛蓢?guó)有控股，多方參與的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并實(shí)現(xiàn)員工持股。實(shí)行決策權(quán)，執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分立。圖3—2：某改制完善的公司治理結(jié)構(gòu)圖表3—1：某集團(tuán)與下屬公司管控模式分類表 有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理管理手段核心功能是資產(chǎn)管理。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)控股子公司的營(yíng)銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。根據(jù)某產(chǎn)業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀，要完成某產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，某目前急需建設(shè)四大基本體系：戰(zhàn)略管控體系、財(cái)務(wù)管理體系、投資管理體系和人力資源體系。建立管理體系，某集團(tuán)應(yīng)通過建設(shè)四大核心管理流程來對(duì)下屬公司進(jìn)行管理，提高集團(tuán)控制力和運(yùn)作效率，最終建立戰(zhàn)略、投資、人力資源管理體系初步框架（見圖3－3）。圖3—4：某相關(guān)管理流程示意圖具體來講有以下方面：下屬單位按規(guī)定向總公司提供各種報(bào)表；總公司定期審計(jì)下屬單位的財(cái)務(wù)狀況和收益分配；進(jìn)行預(yù)決算管理；控股子公司負(fù)責(zé)確保母公司所投資本的保值增值；集團(tuán)通過預(yù)算對(duì)產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)成本、公司的利潤(rùn)率等方面控制和管理；統(tǒng)一財(cái)務(wù)紀(jì)律，如規(guī)定制造成本、管理成本和銷售成本的開支范圍，對(duì)這三項(xiàng)成本支出額實(shí)行總量監(jiān)控等；財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置，重大項(xiàng)目資金的集中調(diào)度；通過內(nèi)部審計(jì)，加強(qiáng)對(duì)各單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督；等等。某營(yíng)銷人才規(guī)劃：加強(qiáng)集團(tuán)和各二級(jí)公司的營(yíng)銷部門建設(shè)；外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)一批高水平的營(yíng)銷專業(yè)人才充實(shí)到集團(tuán)和各二級(jí)公司的營(yíng)銷部門完善薪酬和績(jī)效考核制度：建立以崗位貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的薪酬制度；建立績(jī)效導(dǎo)向的員工績(jī)效考核方案。由于篇幅有限，本報(bào)告只作簡(jiǎn)單介紹，不作詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見相關(guān)專題報(bào)告。圖3—5：某研發(fā)體系設(shè)立示意圖在微觀層面上，逐步導(dǎo)入以項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式，逐步形成支持產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的科研體系（見下圖）。營(yíng)銷體系主要包括七個(gè)部分：市場(chǎng)定位、客戶關(guān)系管理、信息管理、市場(chǎng)效率、定價(jià)、品牌和產(chǎn)品開發(fā)。在某中短期的重點(diǎn)業(yè)務(wù)－一體化和難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)中，2/8原則體現(xiàn)的非常明顯，因此，某近期加強(qiáng)對(duì)重點(diǎn)客戶的關(guān)系管理尤為重要。圖3—7：客戶管理目標(biāo)示意圖由于某集團(tuán)和各下屬公司均有自己的品牌，所以對(duì)集團(tuán)的品牌進(jìn)行管理非常必要和重要。圖3—8：某各下屬單位對(duì)、所品牌依賴度對(duì)比圖我們可以按照產(chǎn)業(yè)品牌影響力和地域?qū)⒛车母黝惍a(chǎn)業(yè)品牌分成幾類（見圖3－9）：圖3—9：某各下屬單位品牌影響力分布圖按照集團(tuán)改制方案，各所原有的行業(yè)品牌和科研品牌應(yīng)歸屬在某集團(tuán)下面，而京內(nèi)和京外的產(chǎn)業(yè)品牌需要分類設(shè)計(jì)發(fā)展路徑（見圖3－10）。圖3—10：某各品牌發(fā)展路徑示意圖首先確定某集團(tuán)的統(tǒng)一品牌“機(jī)科”，京內(nèi)品牌采取逐步過渡到統(tǒng)一品牌的方式。而京外品牌我們建議采取一步到位的方式，直接使用母子品牌。是否開展外協(xié)的主要依據(jù)是能否達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模量，從而有效降低成本（見圖3－11），在中短期，某主要以小規(guī)模、非標(biāo)業(yè)務(wù)為主時(shí)，建設(shè)規(guī)模生產(chǎn)能力的投入會(huì)大于收益，所以應(yīng)以外協(xié)為主的方式來彌補(bǔ)生產(chǎn)能力的不足；在中長(zhǎng)期，某發(fā)展規(guī)模化業(yè)務(wù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模后，加強(qiáng)自身生產(chǎn)能力建設(shè)的投入會(huì)產(chǎn)生較高的效率和回報(bào)，所以應(yīng)逐漸以外協(xié)為輔，以自身生產(chǎn)能力為主。圖3—12：“兩頭在內(nèi)，一頭在外”的啞鈴模式示意圖戰(zhàn)略性生產(chǎn)外協(xié)是指按單