【正文】 布 確定公司總體預(yù)算目標(biāo)方案，將公司承接的預(yù)算目標(biāo) 進(jìn)行 分解 。 與子公司溝通調(diào)整后的 預(yù)算任務(wù)分配案，確保支持公司達(dá)成 總體 預(yù)算目標(biāo) 。 全面預(yù)算管理指南 15 根據(jù)集團(tuán)意見(jiàn)調(diào)整預(yù)算目標(biāo)分配方案 。 根據(jù)經(jīng)營(yíng)層的決定調(diào)整預(yù)算資源分配方案 。 梳理各 領(lǐng)域可行的改善課題，在以上判斷基礎(chǔ)上從預(yù)算中梳理出可供 立項(xiàng) 改善的工作 ， 提交公司決策 。 財(cái)務(wù)結(jié)果機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 對(duì)機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷 。 全面預(yù)算管理指南 14 年度資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算結(jié)果及分析 。 子公司業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，下屬子公司在宏觀前提及假設(shè)前提框架下自行編制預(yù)算 。 投資業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包含公司全價(jià)值鏈內(nèi)的年度投資項(xiàng)目匯總平衡 。 人力資源業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包含人員匹配、薪酬制度、培訓(xùn)計(jì)劃 。 制造業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包含產(chǎn)能維護(hù)、質(zhì)量提升、工藝改善、制造費(fèi)用控制 。 業(yè)務(wù)預(yù)算編制 研發(fā)業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包含技術(shù)項(xiàng)目研究、商品項(xiàng)目計(jì)劃、研發(fā)費(fèi)用控制 。 提供資本預(yù)算相關(guān)假設(shè)前提，包括產(chǎn)能建設(shè)需求、升級(jí)改造計(jì)劃、清理報(bào)廢計(jì)劃 。 5 預(yù)算編制 前提更新 全面預(yù)算管理指南 12 更新宏觀的預(yù)算前提數(shù)據(jù)，包括經(jīng)濟(jì) 形勢(shì) 、行業(yè)走勢(shì)、政策法規(guī)、市況、匯率及利率變化 。 目標(biāo)判斷 向 經(jīng)營(yíng)層 匯報(bào)試算結(jié)果， 經(jīng)營(yíng)層 指導(dǎo)、反饋意見(jiàn) 。 對(duì) 財(cái)務(wù)試算結(jié)果 進(jìn)行分析。 4 預(yù)算試算 全面預(yù)算管理指南 11 戰(zhàn)略回顧 回顧公司董事會(huì)決議事項(xiàng)要求 ， 及公司事業(yè)計(jì)劃下一年度銷(xiāo)量和 收益目標(biāo) 。 3 啟動(dòng)年度預(yù)算工作 宏觀前提宣講，通過(guò)啟動(dòng)會(huì)或正式文件傳達(dá)宏觀前提信息。 對(duì)重點(diǎn)單位開(kāi)展訪談溝通，對(duì)涉及提供重要前提 的部門(mén)， 及預(yù)算難點(diǎn)單位提前溝通 。 總部對(duì)匯率及利率的判斷，包含對(duì)下一年度相關(guān)幣種匯率、存貸款利率的走勢(shì)判斷 。 總部對(duì)政策法規(guī)的判斷，包含對(duì)下一年度安全、環(huán)保、節(jié)能相關(guān)政策法規(guī)的判斷 。 二 事業(yè)部層面預(yù)算編制 1 預(yù)算啟動(dòng) 宏觀前提的判斷 總部對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的判斷，包含對(duì)下一年度 GDP、投資、消費(fèi)、出口的判斷 。 全面預(yù)算管理指南 8 附 :中期財(cái)務(wù)預(yù)算編制流程圖 (參考 ) 中 期 財(cái) 務(wù) 預(yù) 算啟動(dòng)事業(yè)計(jì)劃接收測(cè)算前提接收業(yè)務(wù)方案、數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)測(cè)算對(duì)比事業(yè)計(jì)劃提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)事業(yè)計(jì)劃聽(tīng)證匯報(bào)事業(yè)計(jì)劃發(fā)布行動(dòng)方案落實(shí)子 公 司 / 分 公 司 說(shuō) 明本 部 職 能 部 門(mén)經(jīng) 營(yíng) 管 理 部 門(mén) / 財(cái) 會(huì) 部公 司 經(jīng) 營(yíng) 層集 團(tuán) 總 部事 業(yè) 計(jì) 劃 啟 動(dòng)發(fā) 布 中 期 前 提接 收 中 期 前 提設(shè) 計(jì) 測(cè) 算 模 板職 能 部 門(mén) 分 領(lǐng) 域 編制 中 期 業(yè) 務(wù) 方 案損 益 、 現(xiàn) 金 流 及資 本 測(cè) 算 及 合 并對(duì) 比 上 輪 事 業(yè) 計(jì)劃 偏 差 并 說(shuō) 明公 司 經(jīng) 營(yíng) 層 聽(tīng) 證宏 觀 經(jīng) 濟(jì)行 業(yè) 走 勢(shì)政 策 法 規(guī)市 況 匯 率份 額 銷(xiāo) 量集 團(tuán) 總 部 審 核事 業(yè) 計(jì) 劃 發(fā) 布年 度 預(yù) 算公 司 課 題YN職 能 部 門(mén) 業(yè) 務(wù) 方 案 、 子( 分 ) 公 司 事 業(yè) 計(jì) 劃 都 要 經(jīng)過(guò) 公 司 分 管 副 總 聽(tīng) 證 指 導(dǎo)此 步 驟 由 公 司 經(jīng) 營(yíng) 管 理 部門(mén) 執(zhí) 行 ， 公 司 內(nèi) 部 通 常 需要 經(jīng) 過(guò) 兩 輪 研 討 匯 報(bào) 才 能確 認(rèn) 正 式 結(jié) 果此 步 驟 由 公 司 經(jīng) 營(yíng) 管 理 部門(mén) 執(zhí) 行 ， 以 公 司 文 件 形 式發(fā) 布 事 業(yè) 計(jì) 劃 、 公 司 年 會(huì)上 宣 講此 步 驟 由 公 司 經(jīng) 營(yíng) 管 理 部門(mén) 執(zhí) 行 ， 中 期 事 業(yè) 計(jì) 劃 前提 在 公 司 內(nèi) 部 研 討 匯 報(bào) 后才 能 發(fā) 布主 要 說(shuō) 明 宏 觀 前 提 、 假 設(shè)前 提 、 業(yè) 務(wù) 計(jì) 劃 的 重 大 變化 及 影 響財(cái) 務(wù) 部 門(mén) 將 財(cái) 務(wù) 測(cè) 算 報(bào) 告提 供 給 公 司 經(jīng) 營(yíng) 管 理 部門(mén) ， 后 者 匯 總 編 制 公 司 整體 中 期 事 業(yè) 計(jì) 劃 報(bào) 告參 照 事 業(yè) 計(jì) 劃 規(guī) 劃 及 業(yè) 務(wù)部 門(mén) 方 案 ， 編 制 年 度 執(zhí) 行預(yù) 算 ， 將 公 司 戰(zhàn) 略 落 地子 ( 分 ) 公 司 分 單 位 編制 中 期 事 業(yè) 計(jì) 劃接 收 本 部 業(yè) 務(wù) 方案 、 子 ( 分 ) 公 司 財(cái)務(wù) 數(shù) 據(jù)將 職 能 部 門(mén) 業(yè) 務(wù) 方 案 轉(zhuǎn) 化為 財(cái) 務(wù) 數(shù) 據(jù) ， 合 并 子 ( 分 )公 司 財(cái) 務(wù) 數(shù) 據(jù) 后 輸 出 公 司整 體 財(cái) 務(wù) 報(bào) 告提 供 財(cái) 務(wù) 測(cè) 算 報(bào)告YNN全面預(yù)算管理指南 9 預(yù)算編制 一 定義 年度 預(yù)算是 對(duì)預(yù)算年度內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測(cè)，通過(guò)運(yùn)用 系統(tǒng)的方法，合理分配 年度內(nèi)的 人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源，協(xié)助企業(yè) 分解落實(shí) 既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)年度預(yù)算分配資源， 確保中期財(cái)務(wù)預(yù)算方案的落地。 本單位 中期財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果 以文件形式下發(fā)、 銜接年度預(yù)算 。 四 中期財(cái)務(wù)預(yù)算的 發(fā)布及宣貫 中期財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果 在集團(tuán)總部相關(guān)會(huì)議上審議通過(guò) 。 向集團(tuán)匯報(bào) 。 三 中期財(cái)務(wù) 預(yù)算 審議 1 財(cái)務(wù)部門(mén) 匯總分析，形成中期財(cái)務(wù) 預(yù)算 結(jié)果 測(cè)算報(bào)告 ；業(yè)務(wù)歸口部門(mén) 匯總 分析，形成 中期事業(yè)計(jì)劃 業(yè)務(wù)方案， 并 編制及輸出中期事業(yè)計(jì)劃報(bào)告 。 業(yè)務(wù)計(jì)劃比較， 包括研發(fā)、采購(gòu)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、信息及投資全價(jià)值鏈內(nèi)的 變化 。 4 對(duì)比上輪事業(yè)計(jì)劃偏差 宏觀前提比較， 包括 經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)走勢(shì)、政策法規(guī)、市況、匯率及利率的變化 。 中期 現(xiàn)金流試算結(jié)果及分析，輸出現(xiàn)金流趨勢(shì)結(jié)果，分析營(yíng)運(yùn)質(zhì)量 。 各子公司 在統(tǒng)一的 宏觀前提及假設(shè)前提 下， 自行編制事業(yè)計(jì)劃 。 二 中期財(cái)務(wù)預(yù)算編制 1 接收 各業(yè)務(wù)領(lǐng)域 提供的 事業(yè)計(jì)劃業(yè)務(wù)方案，包含研發(fā)、采購(gòu)、制造、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、信息、投資等全價(jià)值鏈內(nèi)的業(yè)務(wù)方案 。 全面預(yù)算管理指南 5 中期財(cái)務(wù)預(yù)算 一 定義 事業(yè)計(jì)劃是指為了 實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的發(fā)展 愿景，依據(jù)外部事業(yè)環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)資源 ， 制定出未來(lái)期間內(nèi) ， 本單位全價(jià)值鏈的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)以及行動(dòng)實(shí)施方案。 2. 全面預(yù)算管理制度應(yīng) 包括： 全面 預(yù)算工作組織 ； 預(yù)算編制 方法及流程 ； 預(yù)算 分析方法及流程 ； 預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)測(cè)方法及流程 ； 預(yù)算預(yù)警方法及流程； 預(yù)算評(píng)價(jià)方法及流程 ； 全面預(yù)算管理指南 4 對(duì)標(biāo)管理辦法； 預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)； 預(yù)算體系建設(shè)有效性的評(píng)估 辦法 。 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) 的主要職責(zé) 是 依據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo) ，在預(yù)算管理各環(huán)節(jié)完成本 部門(mén) 的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等工作并上報(bào)。 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) 指負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行的各個(gè)責(zé)任預(yù)算執(zhí)行主體 。 預(yù)算管理辦公室 主任通常由分管財(cái)務(wù)的 公司領(lǐng)導(dǎo)或財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人等 兼任。 根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并作出相關(guān)決定。 將經(jīng)過(guò)審查的預(yù)算提交董事 會(huì)，通過(guò)后下達(dá)正式預(yù)算。 審查預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對(duì)策提出建議。 主要職責(zé) 全面預(yù)算管理指南 2 審議有關(guān) 全面 預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件。 二 全面預(yù)算管理組織體系 1 全面預(yù)算管理組織體系 包含預(yù)算管理組織及決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算工作機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) ，是 預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制、監(jiān)督、分析、考評(píng)等一系列預(yù) 算管理活動(dòng)的主體 ； 是全面預(yù)算管理有序開(kāi)展的基礎(chǔ)環(huán)境， 對(duì) 全面預(yù)算管理能否正常運(yùn)行并發(fā)揮作用起到關(guān)鍵性的主導(dǎo)作用。 全面預(yù)算管理制度建設(shè) 。 最后，謹(jǐn)對(duì)為編寫(xiě)本指南付出辛勤努力，以及給予本指南關(guān)心、幫助和支持的各位領(lǐng)導(dǎo)、同仁、專(zhuān)家表示衷心感謝！由于時(shí)間倉(cāng)促，不當(dāng)之 處在所難免，懇請(qǐng)批評(píng)指正。 《全面預(yù)算管理指南》內(nèi)容來(lái)自公司各事業(yè)板塊實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，鮮活生動(dòng)，便于對(duì)標(biāo)。參與編制工作的各事業(yè)板塊也積極主 動(dòng)配合，抽調(diào)核心成員組建項(xiàng)目小組，按照公司的部署和安排按時(shí)完成了編制任務(wù)。 公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本指南的編寫(xiě)高度重視 ,提出了明確的思路和要求。同時(shí) ,針對(duì)事業(yè)部、子（分）公司的管理側(cè)重點(diǎn)、業(yè)務(wù)處理流程和模式的差異，指南內(nèi)容在一些具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也進(jìn)行了分別的設(shè)計(jì)與闡述。對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)，均按照“點(diǎn)、線、面”結(jié)合的形式進(jìn)行了具體的闡述。 為更好的組織開(kāi)展全面預(yù)算管理第二階段的工作 ,公司組織集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算管理領(lǐng)域的部分專(zhuān)家，從可衡量、可操作、可評(píng)價(jià)的角度出發(fā)，經(jīng)過(guò)反復(fù)研討，編 制了《全面預(yù)算管理指南》，希望成為 指導(dǎo)各單位進(jìn)行 全面預(yù)算 管理改善 提升的規(guī)范化工作指引 。 要強(qiáng)調(diào)的是 ,全面預(yù)算管理不是運(yùn)動(dòng)式的，公司各事業(yè)板塊、各級(jí)子公司，要 將全面預(yù)算管理的要求真正落到實(shí)處， 集團(tuán)總部在 其中要發(fā)揮 統(tǒng)領(lǐng)和總控作用，有效保障全面預(yù)算實(shí)施效果。經(jīng)過(guò)近半年時(shí)間的努力，課題第一階段的目標(biāo)基本達(dá)成。 因此，推行全面預(yù) 全面預(yù)算管理指南 2 算管理就成為當(dāng)前一項(xiàng)必須要做的重要工作，是 有效應(yīng)對(duì)當(dāng)前復(fù)雜經(jīng)營(yíng)環(huán)境下自身生存 發(fā)展 的 現(xiàn)實(shí) 需要 ，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)“十二五”時(shí)期發(fā)展，推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型升級(jí)和機(jī)構(gòu)調(diào)整的重要保障。為降低公司對(duì)日系品牌的依賴，調(diào)整結(jié)構(gòu)顯得尤為重要。 從東風(fēng)公司自身面臨的情況來(lái)看，要求更加迫切。全面預(yù)算管理指南 1 全面預(yù)算管理 指南 中國(guó)汽車(chē)行業(yè)在經(jīng)歷過(guò)去 10 年的黃金發(fā)展期后，從 2020 年開(kāi)始已經(jīng)全面進(jìn)入微增長(zhǎng)時(shí)期 ，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，盈利能力呈明顯的下降趨勢(shì)。 汽車(chē)行業(yè)依靠高速增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)發(fā)展、提升效益的模式，也 面臨全新的考驗(yàn)。 2020 年下半年， 受 “釣魚(yú)島事件”的影響，合資公司對(duì)集團(tuán)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)、分紅大幅度降低，公司經(jīng)營(yíng)壓力比較大。一方面，非日系合資業(yè)務(wù)要提高盈利性，增加現(xiàn)金流；另一方面，直營(yíng)業(yè)務(wù)要扭虧增盈。 為此 ，公司從 2020 年 9 月份開(kāi)始，啟動(dòng)全面預(yù)算管理優(yōu)化課題，該課題也列入了公司級(jí)專(zhuān)項(xiàng)管理提升課題內(nèi)。集團(tuán)層面 ， 公司 已經(jīng)有了一個(gè)相對(duì)比較完整全面預(yù)算管理制度、流程，包括預(yù)算組織、編制、上報(bào)、分析、預(yù)測(cè)、考核評(píng)價(jià)等方面的內(nèi)容，重點(diǎn)解決了集團(tuán)總部與二級(jí)板塊之間、總部職能部門(mén)之間的工作 銜接，以及總部對(duì)二級(jí) 事業(yè)板塊 的相關(guān)工作要求。 為此，公司適時(shí)啟動(dòng)了全面預(yù)算管理第二階段的工作 ,主要是推進(jìn)全面預(yù)算管理向所屬二級(jí)單位、三級(jí)單位縱深發(fā)展，提高 各單位的全面預(yù)算管理水平 ,實(shí)現(xiàn)第一階段課題成果的落地。 《全面預(yù)算管理指南》將全面預(yù)算管理分為十個(gè)環(huán)節(jié)，包括全面預(yù)算體系建設(shè)、中期財(cái)務(wù)預(yù)算、全面預(yù)算編制、月度分解、分析、預(yù)測(cè)、預(yù)警、對(duì)標(biāo)管理、預(yù)算評(píng)價(jià)及全面預(yù)算信息化系統(tǒng)建設(shè)。“點(diǎn)”是指全面預(yù)算管理指南的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)點(diǎn)，全面預(yù)算管理指南 3 也是各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)；“線”是指全面預(yù)算管理指南的業(yè)務(wù)流程圖，是具體業(yè)務(wù)的操作流程；“面”是指全面預(yù)算管理指南的業(yè)務(wù)指導(dǎo)書(shū)，是對(duì)具體業(yè)務(wù)操作的進(jìn) 一步闡述及細(xì)化。我們期望，本指南能夠成為指導(dǎo)公司各二級(jí)板塊，三級(jí)子（分）公司開(kāi)展全面預(yù)算管理改善提升的有效工具，并為經(jīng)營(yíng)決策提供有價(jià)值的參考。為組織編寫(xiě)