【正文】 分析 ? 購并成本和周期估算 ? 購并后整合方案的設計 ? 制定購并后的業(yè)務流程重組方案 可預計的項目結果 —— 企業(yè)兼并 ? 對購并雙方的核心能力的確認 ? 詳盡的購并方案的設計 ? 購并方案實施計劃的制定 ? 購并后業(yè)務整合方案的設計和實施支持 ? 購并后企業(yè)的組織建設和企業(yè)文化 中國企業(yè)生產運營的典型問題 ? 產品質量不穩(wěn)定 ? 采購成本高 ， 采購管理控制不力 ? 生產流程的組織效率低 ? 單位生產成本高 ? 產品研發(fā)能力弱 ， 產品技術含量低 ， 缺乏技術管理能力 ? 供應鏈運轉周期不能及時滿足客戶的供貨需要 咨詢的解決方法 —— 企業(yè)生產運營 ? 分析生產工藝流程 ， 重新設計生產設施布局 ? 設計新的管理流程 ， 提高生產組織效率 ? 制定全面質量管理方案 (包括改善工藝和設備 ) ? 明確 “ 外購委托生產 ” 和 “ 自行生產 ” ? 重新規(guī)劃采購體系 ， 降低采購成本 ? 制定企業(yè)產品研發(fā)戰(zhàn)略和實施方案 ? 制定公司的技術專利戰(zhàn)略 ， 納入產品研發(fā)體系 ，提升產品技術檔次 ? 設計供應鏈體系 ， 加速物料周轉 ， 縮短供貨期 可預計的項目結果 —— 企業(yè)生產運營 ? 建立新的生產組織流程 ? 建立新的采購和物流管理體系 ? 全面提高產品質量 ? 降低采購成本 ， 制造費用 ， 物料消耗 ， 縮短交貨期 ? 建立電子商務 (B2B)業(yè)務模式 ? 建立新的產品研發(fā)戰(zhàn)略 ， 專利戰(zhàn)略 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考 ? 無論企業(yè)需要的是何種咨詢，其 終極目的 無非為讓企業(yè)不斷的創(chuàng)造和獲取競爭優(yōu)勢，使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展和成功。分析員工滿意度、員工關系狀況 、企業(yè)內部的溝通狀況、員工對企業(yè)的認同。 ? 企業(yè)上下之間是否達成共識，是否存在理念與行為的背離。企業(yè)成員共同的價值觀念具有 導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用 ，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。通過分析企業(yè)的管理風格及領導風格，是否與企業(yè)的核心價值觀及戰(zhàn)略相一致。 7s——風格與價值觀 ? 風格 。 ? 3M公司的創(chuàng)新制度 ：在 3M，一個人只要參加新產品創(chuàng)新事業(yè)的開發(fā)工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。所以，在診斷中程中，應分析企業(yè)是否有完備的制度體系來支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現 。 7s——制度 ? 制度 。在 7O年代初，企業(yè)重新設計了組織結構，采用了戰(zhàn)略經營單位結構，使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經營，利潤也相應地得到了提高。 ? 通用電氣公司，在 2O世紀 5O年代末期，執(zhí)行的是簡單的事業(yè)部制，但那時企業(yè)已經開始從事大規(guī)模經營的戰(zhàn)略。就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。 戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。 7s——戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略是企業(yè)根據內外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經營思想的集中體現，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。 ? “ 硬件 ” ——在模型中， 戰(zhàn)略、結構和制度 被認為是企業(yè)成功的硬件 ? “ 軟件 ” ——風格、人員、技能和共同的價值觀 被認為是企業(yè)成功經營的 “ 軟件 ” 。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業(yè)還可能會在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中失誤。 運用 麥肯錫 7s模型可以從 7個不同的角度來對企業(yè)進行系統(tǒng)分析與診斷 。 Thomas J． Peters和 Robert H． Waterman，這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務于美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優(yōu)秀的 62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為準則，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業(yè)中的翹楚。 否則 ， 咨詢工作必須開發(fā)這些潛力并為客戶提供必要的幫助 。 客戶解決問題的潛力 ? 客戶的潛力有幾個方面 。常常在解決原有問題的同時會產生新的障礙。它們能夠使問題的解決辦法變得困難或容易。 其他重要的相關問題 ? 問題的相關性： 任何問題都與其他問題交織在一起，要找到問題之間的內在邏輯聯(lián)系。尋找支持某種假設的資料很困難并不意味應當排除這種假設。 ? 然后，資料的收集和分析將主要集中在這些假設的原因上，并排除那些與情況不符的假設，同時加入和客戶訪談過程中出現的或來源于其他渠道的新假設。 ? 探討問題的原因是以對問題的初步了解或 假設 作為開始。 ——《 麥肯錫方法 》 問題出現的原因 ? 診斷中的一個關鍵性的任務是認清問題產生的要點和因素。問題相當清楚。 ? 過于廣泛的、遙遠的、有風險的、成本高的和不現實的目的也將被排除在外。員工參與使其增強了對問題的感知力 ? 診斷的過程是一個學習過程，是咨詢師與企業(yè)管理者共同交流激發(fā)思維分享信息的過程 管理咨詢診斷的 任務 管理咨詢診斷是咨詢工作的第二個階段，其主要任 務表現在： ? 深入而細致的分析客戶面臨的問題和咨詢項目追求的目的； ? 識別引起和影響問題的因素和要點； ? 為找到解決問題的方法準備必要的信息； （在麥肯錫中，為驗證解決問題的假設收集信息） 管理咨詢診斷的 思維方式 ? 從問題入手，以解決問題為導向（基點） ? 基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考（前瞻性與系統(tǒng)性） ? 以事實為依據，以假設為前提（現實性與理論性） 解決問題的目的 ? 咨詢師選擇的中心目的應該反映： 企業(yè)的價值主張與企業(yè)目標追求，及企業(yè)的關鍵業(yè)績評價標準。企業(yè)管理咨詢 第三講 管理咨詢的診斷 關鍵思考點 ? 管理咨詢診斷的任務是什么 ？ ? 管理咨詢的基本思維框架與假設系統(tǒng) ？ ? 為什么咨詢要以診斷為基礎 ， 以問題為導向 ？ ? 管理咨詢診斷為何要進行基于戰(zhàn)略的一體化系統(tǒng)思考 ？ 如何完成這種思考 ？ ? 管理咨詢診斷要采用什么樣的工具與方法 ？ ? 咨詢診斷報告如何撰寫 ？ ? 咨詢診斷報告與解決方案 。 管理咨詢診斷 功能 ? 為解決問題的方法提供信息依據 ? 使客戶對變革及咨詢需求更加強烈 ? 讓客戶共同參與研討問題，有助于為客戶采用未來問題解決方案提供適應性的準備。（如：財務標準、客戶服務標準、學習與成長的標準等） ? 不能滿足這些標準的、小的、有限的和價值不大的目的將被排除在外。 診斷是以問題為導向的，整個 診斷的內容 就 圍繞問題進行： ?