【正文】 人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃的用途與時間幅度分為： 戰(zhàn)略層 5年或 5年以上的長期規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測未來企業(yè)對人力資源的需求，估計遠期企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況，協(xié)調(diào)需求與供給。 實質(zhì) 上它是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃 。 崗位工作設(shè)計方法有： 工作簡單化和標(biāo)準化 :通過方法與時間研究 工作豐富化和擴大化 人力資源規(guī)劃的概念 人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃 ， 是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 ， 完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo) ， 根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化 ， 運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測 ， 制定相應(yīng)的政策和措施 ， 從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡 ， 實現(xiàn)人力資源合理配置 ， 有效激勵員工的過程 。 X 崗位工作設(shè)計是指把工作內(nèi)容 、 工作的資格條件和報酬結(jié)合起來 ，以滿足員工和組織的需要 。 工作滿負荷 勞動環(huán)境的優(yōu)化 X 崗位設(shè)置的基本原則 “ 因事設(shè)崗 ” 是崗位設(shè)置的基本原則 具體設(shè)置崗位還應(yīng)注意考慮以下原則 。 橫向擴大將屬于分工很細的作業(yè)單位合并 ， 幾個人共同負責(zé)幾道工序 縱向擴大將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān) 。 崗位對 員工的知識 、 技能 、經(jīng)驗 、 體格 、 體力等必備條件 的分析 。 崗位 關(guān)系 的分析 。 崗位 任務(wù) 的分析 。 (2)崗位要求 。 X 企業(yè)組織機構(gòu)外部環(huán)境 政治和法律環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境 科技環(huán)境 社會文化環(huán)境 自然環(huán)境 X 是指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理 工作崗位分析的基本方法 （ 一 ） 工作崗位分析的任務(wù) 崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的目的 和 要求 。 戰(zhàn)略前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化 。 可采用矩陣制結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu) 。 組織應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu) （ 4） 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 。 要建立職能部門結(jié)構(gòu) （ 3） 縱向整合戰(zhàn)略 。 行業(yè)處于發(fā)展階段 ， 只需采用簡單的結(jié)構(gòu) 。 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略 。 （ 3） 決策者所需具備的能力 。 Y 組織結(jié)構(gòu)分析 （ 二 ） 組織決策分析 在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時 ， 要考慮的因素有： （ 1） 決策影響的時間 。 即：產(chǎn)生成果的職能；支援性職能；附屬性業(yè)務(wù)；高層領(lǐng)導(dǎo)工作等 。 Y 企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析 組織結(jié)構(gòu)分析 （ 一 ） 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析 （ 二 ） 組織決策分析 （ 三 ） 組織關(guān)系分析 Y 組織結(jié)構(gòu)分析 （ 一 ） 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析 （ 1） 隨著內(nèi)外環(huán)境的變化 ， 從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變 ， 需要增加哪些新的職能 ？ 哪些原有職能需要加強 ？哪些陳舊職能可以取消或合并 ？ （ 2） 哪些是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能 ？ 明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位 。 管理業(yè)務(wù)流程圖 。 組織結(jié)構(gòu)調(diào)查 系統(tǒng)地反應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的主要資料有： 工作崗位說明書 ?？梢?， 組織結(jié)構(gòu)決定組織機構(gòu)，組織機構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn) 正式組織的概念： 是兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng) 。 缺點 ：組織關(guān)系較復(fù)雜 。 案例： 該公司宜采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 職能部門 1 職能部門 2 職能部門 3 項目 1 項目 2 項目 3 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點 。 【 分析 】 ： 很明顯 ， 應(yīng)試者必須考慮到組織架構(gòu)有哪幾種類型 、它們各自的優(yōu)缺點各是什么 ？ 采用直線制 、 直線職能制 、 事業(yè)部制還是矩陣式更能符合本題要求 。 企業(yè)成員的素質(zhì)狀況 。 部門以利潤為中心可用事業(yè)部制； 部門以成本為中心或以責(zé)任為中心可用直線制或直線職能制 外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度 。 以 關(guān)系為中心 的組織設(shè)計形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 從本質(zhì)上說 ， 只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用 ， 它通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中 ， 如某些跨國公司 。 缺點： 組織中的每一個人往往只了解自己的工作和任務(wù) ， 很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來 。 影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素 信息溝通 技術(shù)特點 經(jīng)營戰(zhàn)略 管理體制 企業(yè)規(guī)模 環(huán)境變化 X 部門結(jié)構(gòu)的不同模式 以 工作和任務(wù)為中心 來設(shè)計部門結(jié)構(gòu) 其設(shè)計結(jié)果是直線制 、 直線職能制 、 矩陣結(jié)構(gòu) （ 任務(wù)小組 ） 等組織結(jié)構(gòu)模式 。分公司沒有自己獨立的名稱 ， 沒有獨立的章程和董事會 ， 其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分 。 X 子公司和分公司 子公司 是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè) 特點： 子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu) ， 它有自己的公司名稱和董事會 ， 有獨立的法人財產(chǎn) ， 并以此承擔(dān)有限責(zé)任 ， 可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動 。 職能部門主管人員則應(yīng)擁有領(lǐng)導(dǎo)本部門所有人員 ， 以及他們從事的專業(yè)工作的職權(quán) 。 為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病 ， 組織設(shè)計應(yīng)創(chuàng)造必要的條件 ， 最主要的是必須明確地 、 合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品 （ 或項目 ） 經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力 。 如軍工工業(yè) 、航天工業(yè) （ 飛機 、 導(dǎo)彈 ） 公司采用這種組織結(jié)構(gòu)形式 ， 具有突出的優(yōu)越性 。 機構(gòu)相對臃腫 ， 用人較多 。 雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在 ， 容易產(chǎn)生責(zé)任不清 、 多頭指揮的混亂現(xiàn)象 。 按產(chǎn)品或項目成立的組織 ， 其成員經(jīng)常變動 ， 人事關(guān)系不穩(wěn)定 。 只要賦予他們相應(yīng)的職權(quán) ， 通過溝通和協(xié)調(diào) ， 就能做到統(tǒng)籌兼顧 ， 以保證全面實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo) 。 由于市場競爭日趨激烈 ， 企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素往往不止一個 。 由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個層次的協(xié)調(diào) ， 這樣就 能夠減輕上級主管人員的負擔(dān) ， 有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo) 、 決策和規(guī)劃 ， 以及對執(zhí)行情況的監(jiān)督 。 當(dāng)更換另一項新任務(wù)時 ， 又可靈活機動的根據(jù)新任務(wù) ， 需要什么樣的人員 ， 就調(diào)集什么樣的人員 。 有利于順利完成規(guī)劃項目 ， 提高企業(yè)的適應(yīng)性 。 X 矩陣制 矩陣結(jié)構(gòu)的主要 優(yōu)點 有： 有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合 。 在時間上 ，產(chǎn)品經(jīng)理 （ 或項目經(jīng)理 ） 可以是臨時的 ， 即任務(wù)完成以后就撤消 ，根據(jù)新的任務(wù)另行組織新的部門 （ 或小組 ） ；有的也可以長期不變 。 只有這個層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧意見時 ， 才需要上級主管人員進行高層次的協(xié)調(diào) 。 在集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)體制下 ， 職能部門之間產(chǎn)生分歧而無法解決 ， 要靠上級主管人員進行協(xié)調(diào) 。 在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面 ， 接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面 ， 接受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo) 。 例如 ， 為開發(fā)某種新產(chǎn)品 ， 從各職能部門調(diào)集有關(guān)的不同專業(yè)人員 ， 組成工作小組或委員會 ， 由產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé) 。 IBM公司就采用此類型 X 矩陣制 矩陣結(jié)構(gòu)的主要特點是 ： 一個職工 （ 或部門 ） 有兩位領(lǐng)導(dǎo) 。 項目小組的成員在完成項目研究或者產(chǎn)品開發(fā)之后 ， 又回到原職能部門或者參加新的項目小組 。 專項小組是不斷變動的機構(gòu) 。 X 矩陣制 由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成 。 各事業(yè)部自主經(jīng)營 、 獨立核算 ， 考慮問題往往從本部門出發(fā) ， 忽視整個企業(yè)的利益 ， 影響各事業(yè)部間的協(xié)作 。 各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確 ， 物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤 。 X 事業(yè)部制 事業(yè)部制的優(yōu)點是： 權(quán)力下放 ， 有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù) ， 成為堅強有力的決策機構(gòu) ， 同時有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性 ，從而提高企業(yè)的整體效益 。 因事業(yè)部規(guī)模較小 ，產(chǎn)品單一 ， 故一般采用職能制結(jié)構(gòu) 。 從企業(yè)高層組織來說 ， 為了實現(xiàn)集中控制下的分權(quán) ， 提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性 ， 要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門 ， 如資金供應(yīng)和管理 、 科研 、 法律咨詢 、 公共關(guān)系 、 物資采購等部門 。 這就是說 ， 實行事業(yè)部制 ， 則意味著把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部 ，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原則 ， 結(jié)成商品貨幣關(guān)系 。 總公司主要負責(zé)研究和制定重大方針 、 政策 、 重要人員任免 、 價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán) 。 事業(yè)部制的主要特點是 ： 它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下 ,按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè) ， 包括按產(chǎn)品 、 按地區(qū) 、 按顧客 （ 市場 ） 等來劃分部門 ， 設(shè)立若干事業(yè)部 。 上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力可以大大提高管理的有效性 。 缺點： 隨著職能部門的增多 ， 各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得復(fù)雜和困難；由于要處理來自各部門的匯報 ， 廠長 、 經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題 。 直線職能制的特點： （ 1） 廠長或經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo) ， 各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權(quán) ， 并對此承擔(dān)全部責(zé)任； （ 2） 職能部門是最高層的參謀和助手 ， 沒有直接指揮權(quán) ， 其職能是向上級提供信息和建議 ， 并對業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督 ， 它和業(yè)務(wù)部門只是一種指導(dǎo)關(guān)系 ， 而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 。 因此 ， 直線制適用范圍是有限的適用那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單 、 穩(wěn)定的企業(yè) 。 缺點：缺乏專業(yè)化分工 ， 經(jīng)營管理依賴于少數(shù)幾個人 ， 要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才 。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立 ，不設(shè)專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。 企業(yè)人力資源規(guī)劃 組織結(jié)構(gòu)的類型 組織結(jié)構(gòu)的概念： 是組織內(nèi)部各單位之間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。 類型 ?直線制 ?直線職能制 ?事業(yè)部制 ?矩陣制 ?子公司和分公司 影響和制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和建立的因素主要來自 信息溝通 、 技術(shù)特點 、經(jīng)營戰(zhàn)略 、 管理體制 、 企業(yè)規(guī)模 和環(huán)境變化 六個方面 X 直線制 概念： 直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式， 又稱軍隊式結(jié)構(gòu) 。 優(yōu)點： （ 1） 結(jié)構(gòu)簡單 ， 指揮系統(tǒng)清晰 、 統(tǒng)一； （ 2） 責(zé)權(quán)關(guān)系明確； （ 3） 橫向聯(lián)系少 ， 內(nèi)部協(xié)調(diào)容易； （ 4） 信息溝通迅速 ， 解決問題及時 ， 管理效率比較高 。 但這是很難做到的 ，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時 ， 管理工作會超過個人能力所能承受的限度 ， 不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題 。 X 直線職能制 概念： 是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 優(yōu)點： 是一種 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 的組織形式 ， 即能保證統(tǒng)一指揮 ， 又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用 ， 彌補領(lǐng)導(dǎo)人在專業(yè)管理知識和能力方面的不足 。 最適用的情況： 在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多 ， 例如協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門 ， 控制型的經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗部門等 。 X 事業(yè)部制 又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu) ， 首創(chuàng)于 20世紀 20年代的通用汽車公司 。 在縱向關(guān)系上 ， 按照 “ 集中決策 ， 分散經(jīng)營 ” 的原則 ， 處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系 。 在橫向關(guān)系方面 ， 各 事業(yè)部均為利潤中心 ， 實行獨立核算 、 自負盈虧 。 企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部 ， 仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計 。 從事業(yè)部來說 ， 為了經(jīng)營自己的事業(yè) ， 也要建立管理機構(gòu) 。 由此可見 ， 事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比 ， 主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的第一級部門 ， 是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè) 。 有助于加強事業(yè)部管理者的責(zé)任感 ， 發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性 ， 提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力； 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動 ， 實現(xiàn)高度專業(yè)化 ，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部 ， 形成大型聯(lián)合企業(yè) 。 缺點： 各個事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機構(gòu) ， 因而用人較多 ， 費用較高 。 事業(yè)部制的使用范圍 :事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要使用于品種多樣化 、 各有獨立的市場 ， 而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè) 。 在矩陣式組織中 ， 縱向功能型的職能部門是穩(wěn)定的 ， 橫向是由各功能型職能部門派員參加成立起來的多產(chǎn)品開發(fā) （ 生產(chǎn) ） 項目小組或者多項管理技術(shù)革新 、 改造 （ 研究 ） 項目小組 。 小組負責(zé)人由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人選定并授權(quán) ， 他們直接向高層領(lǐng)導(dǎo)人負責(zé) 。 “ 阿波羅登月 ” 行動計劃有 42萬人參加的協(xié)同研制組織就屬于這種類型 。 職能制結(jié)構(gòu)遵循的是一個職工（ 或部門 ） 只有一個上級領(lǐng)導(dǎo)的管理原則 ， 矩陣結(jié)構(gòu)則突破了