【正文】 承擔設計任務 （ 6） 自設管理機構平行發(fā)包模式 DBB總包模式下聘用管理公司提供咨詢（側重專業(yè)分包管理） （ 7） 委托代理式管理模式 例題：工程建設項目常用的管理模式有（ ） ABCD （二）項目管理組織方式、管理模式、實施方式 28 （ 1）業(yè)主方自設管理機構實施管理的方式 （ 2）業(yè)主方委托專業(yè)管理咨詢單位代理管理 （ 3）業(yè)主方與管理咨詢單位的一體化項目管理 （管理咨詢單位與業(yè)主方的管理機構合并辦公，共同管理項目。 （ 2） 建造管理模式 CM 特點：基于快速路徑法進行專業(yè)分割、依次設計和發(fā)包； CM經(jīng)理全程參與組織、協(xié)調和管理； 業(yè)主簽約 ；有助縮短建設周期；平行發(fā) 包，管理協(xié)調困難 （ 3） 管理承包模式 MC 承擔目標責任和管理風險，作為發(fā)包和簽約主體，業(yè)主要求 MC提出保證最大工程費用。 A A項目管理成員相對固定且專職 B可能不設項目經(jīng)理 C職能部門參與決策 D專業(yè)間協(xié)調難度大 例題： 項目式組織結構形式的優(yōu)點包括（ ）。 (3)矩陣式組織 (4)組合式組織 適合在單位與項目兩個層面出現(xiàn)特殊情況、具有特別要求，且采用上述單一組織方式均不太合適的 項目或項目群 的管理。 23 ?強矩陣：項目經(jīng)理主導項目管理，行使決策權，職能部門提供咨詢意見： ?弱矩陣：項目部 /經(jīng)理參與協(xié)調，職能部門主導，項目經(jīng)理提出 支持請求，職能部門提供指導意見 /指令。 設計方 其起始期 往往均 是在項目 方案設計階段 甚至 可能更早 。 業(yè)主在 決策階段 就 委托 管理咨詢方介入項目管理 ——“項目全過程管理” (PM)； 業(yè)主在 工程設計與編制預控計劃階段 才 委托 管理咨詢方介入項目管理 ——“建造全過程管理 ” (CM)； 業(yè)主在 施工圖設計完全完成后 才 委托 管理咨詢方介入項目管理 ——施工監(jiān)理服務 ； 如業(yè)主 只委托 如編制可行性研究報告、技術評估、招標代理、編制標底等專業(yè)性的管理咨詢工作 ——階段性咨詢服務 。 6)工程保修責任期。 業(yè)主下達項目 開工令 開始直至項目竣工驗收 交付使用 全過程的控制。完成項目各項 預控計劃 的編擬，確定項目的 預控指標 ，為項目的目標管理奠定較為牢固的基礎。 決定項目“ 怎么做 ”的問題。 決定項目“ 做不做 ”的問題。 ABC A．招標采購工作現(xiàn)狀 B．招標采購項目未來趨勢 C．招標采購工作中里程碑事件狀況 D．招標采購項目資源安排情況 E．招標采購項目的盈利空間 15 二、項目決策實施過程 （三）工程建設項目投資決策 （四）工程建設項目評價 （一）項目周期 /項目階段 （二）項目管理組織方式、管理模式、實施方式 16 ① 開始階段：提出項目概念、進行項目界定、成立項目組織 ② 計劃階段：項目規(guī)劃、制定目標、審核 /論證 /決策 ③ 執(zhí)行和控制階段：細節(jié)設計、生產(chǎn) ④ 結束階段：成果交付、總結、解體項目組織（成果保證、改進） 項目生命周期的四階段劃分： 項目生命周期的六階段劃分： （ 1）項目啟動 （ 2）提出項目概念（ 3）項目規(guī)劃、開發(fā) （ 4）作出相應決策（ 5）項目執(zhí)行或管理執(zhí)行（ 6）結束、終結和收尾階段 單選題：按照項目生命周期一般采用的四階段劃分方式，可行性研究與論證應屬于（ ）階段工作內容。 （ 10）招標采購工作先后關系的確定 （ 11）招標采購項目的進度計劃制定 編制依據(jù)：時間要求 +項目采購特點 +技術經(jīng)濟條件 +限制和約束 （四）招標采購 13 招標采購前要了解的項目背景 概況 +具體特征 +利益相關者分析 +市場范圍 招標采購團隊的特征 具有共同明確目標 +不同部門 /專業(yè)員工組成 +角色定位與分工 +信息溝通順暢 +成員能力互補 編制采購計劃要考慮的問題 14 招標采購項目檢查范圍： 現(xiàn)狀、趨勢、里程碑事件進展狀況 招標采購項目計劃檢查內容： 招標采購工作的詳細計劃、招標文件、招標采購工作進度、人員組成、風險和不確定性的判別和控制 例題：招標采購經(jīng)理必須擁有（ ），否則項目就難以順利展開。 （ 3）編制采購計劃應考慮的問題 （ 4）編制招標采購計劃 （ 5）制定招標采購的里程碑計劃 （ 6）招標采購項目的工作分解 （ 7）招標采購的責任分配矩陣 （ 8）招標采購的人力資源計劃 編制依據(jù)：招標采購工作分解、采購工作進度計劃、歷史信息、人力資源安排描述。 （三）項目采購 ： 1)擇優(yōu)原則； 2)批量原則 ； (批量原則是產(chǎn)品和服務采購的 基本原則 。 各個任務的具體內容以及三個層面在第三部分詳細介紹； 項目組織結構在第二部分介紹 10 第一層面 第二層面 第三層面 招標采購與項目管理的關系： （ 1） 采購管理是項目管理的重要組成部分 （ 2）招標采購工作具有項目的特征和屬性。 （目標管理應明確和解決的四個問題） 9 九大管理任務包括： ? 1)項目綜合管理 (又稱為“ 項目整體管理 ” )； ? 2)項目范圍管理； ? 3)項目 時間管理 ； ? 4)項目 成本管理 ； ? 5)項目 質量管理 ； ? 6)項目人力資源管理； ? 7)項目溝通管理； ? 8)項目風險管理； ? 9)項目 采購管理 。按照事前確定的目標和標準進行考核。 2)績效溝通。 四重約束：范圍、質量、時間、資源。 注：“一發(fā)風一周多”分別對應：“唯一性”、“項目發(fā)起人”、“風險性”、“一次性”、“周期性”和“多樣性” （一） 項目 8 1)確定項目管理目標的 范圍與重點 ； 2)項目管理目標的 約束 ； (三重約束 /四重約束 ) 3)項目管理目標的 制定與落實 ； 4)項目的 績效管理及考核 。 1)采購管理是項目管理的重要組成部分； 2)招標采購工作具有項目的特征和屬性。 ” 項目管理者對項目進行管理的行為。1 招標師串講培訓 天津理工大學管理學院 ：院長 教授 博士生導師 公共項目與工程造價研究所 ：所長 主講：國家級教學名師 尹貽林教授 2 相關法律法規(guī)概述 專業(yè)實務串講 案例題型總結 相關知識點總結記憶 《 項目管理 》 專題講解 3 第一部分 《 項目管理 》 專題講解 4 第一章 項目管理應用知識體系 第二章 招標采購項目管理 工程 建設項目管理（第三章） 貨物 、貿(mào)易項目管理（第四章） 服務 項目管理（第五章） 本科目知識框架 本章分值 10%， 重點 本章分值 10%， 本章分值占 50%， 、 、 、 、 、 、 、 重點 本章分值占 15%， ， 本章分值占 15%， 重點 5 三、項目管理任務及要素 二、項目決策實施過程 目 錄 一、項目管理與招標采購 四、貿(mào)易管理與貨物運輸 五、服務項目管理 6 相關概念 項目 項目管理 采購 招標采購 項目是 “ 為創(chuàng)建一個獨特產(chǎn)品、服務或任務所做出的一種臨時性的努力。 ” 是 “ 由一系列具有開始和結束日期、相互協(xié)調和控制的活動組成的、通過實施活動而達到滿足時間、費用和資源等約束條件和實現(xiàn)項目目標的獨特過程。 以各種不同的方式，包括購買、租憑、借貸、交換等，取得貨物及服務的所有權或使用權 招標采購是政府和企業(yè)采購的基本方式之一 招標采購與項目管理的相互關系 。 一、項目管理與招標采購 7 ? 項目的屬性： 1)具有特定目標的 唯一性 ； 2)具有臨時的 一次性 ； 3)具有漸進的不斷完善的 周期性 ； 4)具有資源需求的多樣性； 5)具有不確定性或風險； 6)具有業(yè)主或可能成為業(yè)主的發(fā)起人。 （二） 項目管理 1)基于投資人的市場競爭因素是什么？ 2)投資人決策啟動項目的非市場因素是什么？ 3)各項參數(shù)應如何確定？ 三重約束：范圍與質量、時間和資源。 1)績效管理計劃。 3)績效考核與評價。 4)薪酬管理。 ? ? 注意 ：九大任務中沒有“合同管理”、“信息管理”和“安全管理”。 從項目管理九大任務看項目管理與招標采購的關系 招標采購與項目管理的關系 11 ： 1)招標采購； 2)詢價采購； 3)競爭性談判采購； 4)議價采購； 5)訂價采購； 6)公開市場采購。 ) 3)競爭原則； 4)時機原則； 5)范圍原則； 6)專業(yè)原則； 7)方式原則 12 招標采購項目計劃編制內容： （ 1）招標采購項目背景描述 （ 2）招標采購的組織方式與團隊組建 招標采購項目經(jīng)理應有以下基本權限： 項目團隊組建權、財務決策權、項目實施控制權。 （ 9）招標采購的費用估計 主要依據(jù)：工作分解結構、資源需求計劃、資源價格、工作持續(xù)時間、歷史信息。 C 以下選項中，屬于招標采購項目管理過程中審查的內容的是（ ）。 C （一）項目周期 /項目階段 17 ① 各階段首尾銜接、以明確成果交付為標準 ② 資源投入強度 :低 高 低 ③ 風險 /外界影響程度減低 項目生命期發(fā)展規(guī)律 /特點 例：一般來說，項目費用開支強度最高的階段是（ ） C （一）項目周期 /項目階段 18 31 工程建設項目生命周期 19 （一）項目周期 /項目階段 1)初步?jīng)Q策階段。 2)設計準備階段。 3)設計階段 (工程設計與計劃階段 )。 4)施工階段。 5)動用前準備階段。 工程建設項目全過程管理的六個工作階段： 注意區(qū)分： （ 1）“項目生命周期”的四個階段／六個階段 （ 2）工程建設項目生命周期的三階段、四階段劃分 （ 3）工程建設項目全過程管理的六個工作階段 20 （一）項目周期 /項目階段 工程建設項目各參與方介入項目的周期： 業(yè)主對項目的介入必須是 全過程 的。 管理咨詢方 業(yè)主 施工方 其 介入項目 的 開始期 卻因項目管理模式的不同而有所不同，并與其 前置條件 ——招標圖紙 的 完備情況 相互銜接： 1)以施工圖紙作為招標圖紙，施工方介入的只是項目的施工階段； 2)以擴大初步設計的圖紙招標，施工方就已介入了項目的施工圖設計階段； 3)以招標用的方案設計圖為基礎，總承包方所介入的是項目建造的全過程。 21 （二）項目管理組織方式、管理模式、實施方式 項目管理組織方式 項目管理模式 工程建設項目管理實施方式 項目式組織（直線式組織）、職能式組織、 矩陣式組織、組合式組織 傳統(tǒng)管理模式（ DBB）、建造管理模式（ CM）、管理承包模式（ MC)、設計采購建造模式（ EPC）、設計 +管理模式（ D+M）、自設管理機構平行發(fā)包模式、委托代理式管理模式 業(yè)主方自設管理機構實施管理的方式、 業(yè)主委托專業(yè)管理咨詢單位代理管理、 業(yè)主方與管理咨詢單位的一體化項目管理、 由專業(yè)項目管理單位進行管理承包、 BOT、 PPP等特殊的工程建設項目管理實施方式 22 （二）項目管理組織方式、管理模式、實施方式 ?含義：按照項目劃分資源、相對獨立性 ?特征：上級對下級直接 /直線式管理 ?優(yōu)點：決策快、關系簡單、責權明確等 ?缺點：依賴個人能力、易資源浪費等 ?適用范圍： 無專業(yè)職能部門；項目簡單，管理團隊可勝任的項目 (1)項目式組織 (2)職能式組織 ?含義：按照專業(yè)劃分內部管理部門、項目任務切塊負責、項目組界限不明且成員兼職 ?優(yōu)點：項目具體活動的專業(yè)化水平高 ?缺點：機構復雜、多頭管理、專業(yè)協(xié)調困難 適用范圍： 有專業(yè)職能部門支持體系；同期多個專業(yè)類似項目；項目運行較規(guī)律，協(xié)調難度小，周期短；技術 /管理構成復雜，管理人員難以獨立勝任。 ?適用范圍： 有專業(yè)職能部門