【正文】 略規(guī)劃流程現(xiàn)狀描述和問題分析 —— 戰(zhàn)略規(guī)劃制定 流程名稱 戰(zhàn)略規(guī)劃制定 流程診斷節(jié)點 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 關(guān)鍵事項 需要建立戰(zhàn)略制定的流程和制度 流程及管理現(xiàn)狀 原因簡析 流程管理負(fù)責(zé)人 改進和優(yōu)化思路 ? 缺少戰(zhàn)略規(guī)劃制定程序和辦法 戰(zhàn)略規(guī)劃部是公司新成立的部門，可以說目前還沒有成文的流程和制度。 ?過細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生 “ 見樹不見林 ” 的思維盲點、僵化的本位主義和管理的 “ 真空地帶 ” ，從而弱化了整個組織的功效。長此以往，便產(chǎn)生了“線”效率和“面”效率低下的結(jié)果。 。官僚喜歡制造更多的事來招聘更多的部下來增加自己的權(quán)威感，部下再為自己招聘部下，從而使機構(gòu)愈發(fā)臃腫，使企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險加大，因為人際關(guān)系的復(fù)雜程度是呈幾何級數(shù)增加的。管理人員在整個企業(yè)人數(shù)所占比重較高，管理費用居高不下。 市場 財務(wù) 供應(yīng) 計劃 人事 作業(yè) 部門 部門 部門 部門 部門 部門 中海油服流程和制度診斷 第 27頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 現(xiàn)行的組織仍然不同程度地存在機構(gòu)臃腫的現(xiàn)象，為官僚作風(fēng)的滋長準(zhǔn)備了“溫床”。 ?“ 顧客就是上帝 ” 只是營銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不真正關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。 ?各個部門按照專業(yè)職能劃分，每個部門猶如 “ 鐵路警察 ” ，各管一段。 管理層次的增多： 指揮路線的延長，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。 界面職責(zé)界定不清 ：各下屬單位往往會借機精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個組織的目標(biāo)之上。條塊內(nèi)部分工過細(xì)，條塊之間分工又太粗或不盡合理，本來三維架構(gòu)下的流程節(jié)點就多于兩維，從而使沖突和矛盾加劇成為必然 1. 2. 3. 4. 控制目的的強化： 為了實現(xiàn)控制的目的，一些流程經(jīng)過的部門、環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，成本高。中海油服的流程集合無論在成本、時間延滯性、質(zhì)量、產(chǎn)出效率等方面都還存在較大差距 競爭性指標(biāo) 流程類別 增值成本 非增值成本 時間延滯性 質(zhì)量 產(chǎn)出效率 戰(zhàn)略性流程 一般 一般 一般 一般 一般 經(jīng)營性流程 較大 較大 長 一般 一般 保障性流程 一般 較大 較長 一般 一般 結(jié) 論 流程優(yōu)化勢在必行 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 中海油服流程和制度診斷 第 22頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 1. 流程概況 2. 流程初步審視 3. 主要問題的原因簡析 二、中海油服具體流程問題診斷和改進建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計劃 目錄 中海油服流程和制度診斷 第 23頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 今天的“果”可能來自于原來的“因”。中海油服的大部分流程由于推動力量分散，合力不足，造成了流程的控制性較差，流程的效率還有待于提高 輸入 環(huán)節(jié) 3 輸出 延滯時間長 推動力量 推動力量 推動力量 推動力量 ?動力機制的不夠健全和界面職責(zé)的不夠清晰，使流程的推動力量不能有效集中； 環(huán)節(jié)1 環(huán)節(jié)2 中海油服流程和制度診斷 第 20頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 效果和目標(biāo)的一致性是判斷流程運行效果的指標(biāo)。 ?由于決策支持系統(tǒng)的不夠健全，使各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個部門，于是決策多依靠經(jīng)驗判斷，簽與不簽、何時審簽有時就在一念之間。 節(jié)點 輸入 節(jié)點 節(jié)點 節(jié)點 節(jié)點 節(jié)點 節(jié)點 輸出 節(jié)點 節(jié)點 顧客 供應(yīng)商 注：以上結(jié)論來源于對訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷 中海油服流程和制度診斷 第 17頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 三維矩陣管理模式下流程設(shè)計的思路不應(yīng)是單一的三維輪序式，還應(yīng)該有聚焦式甚至兩點式流程，以盡可能地降低關(guān)系依賴性 優(yōu)點：有序，便于公司整體控制，三維之間相互制約 缺點：相互制衡易造成環(huán)節(jié)過多，靈活性下降，不適應(yīng)一體化、國際化的企業(yè)戰(zhàn)略 適用于：一般性的，逐層傳遞的基礎(chǔ)支持流程 優(yōu)點：有力，控制層與操作層界限清晰，突出主要操作部門 缺點：非主控維度的權(quán)責(zé)劃分易混亂，更多要求完善的信息交流系統(tǒng)和合理的考核機制 適用于：需要突出主要操作部門授權(quán)的直接影響流程 優(yōu)點：有效，流程經(jīng)濟成本低，權(quán)力向資源最優(yōu)部門傾斜 缺點：公司整體控制力降低，容易造成信息脫節(jié) 適用于：需要界定實際操作與事務(wù)協(xié)作內(nèi)容的管理工作流程 聚焦式 輪序式 兩點式 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 分公司 分公司 分公司 中海油服流程和制度診斷 第 18頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 流程的振蕩性是反映流程決策程序復(fù)雜與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。 關(guān)系依賴性的強弱是判斷流程復(fù)雜程度的重要指標(biāo)。 流程類別 中海油服流程和制度診斷 第 15頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 適應(yīng)中海油服國際化發(fā)展戰(zhàn)略的要求，流程管理必須富有柔性，同時進一步增強企業(yè)經(jīng)營“面”的效率。 保障流程 ： 主要包括人力資源管理、管理會計、信息系統(tǒng)管理等。他們協(xié)調(diào)沖突，強調(diào)取得更好的業(yè)務(wù)流程結(jié)果 賦予員工 創(chuàng)新的自由 誰有權(quán)誰 制定規(guī)則 流程化管理模式的特點較為符合中海油服發(fā)展戰(zhàn)略的要求 , 但中海油服的管理現(xiàn)狀還仍未脫離職能化管理模式的狀態(tài) 中海油服流程和制度診斷 第 14頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中海油服必須對成本發(fā)生過程密切關(guān)注并進行有效控制，既重視“點”的效率，又要重視“線”的（流程）的效率。 中海油服流程和制度診斷 第 11頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 一體化戰(zhàn)略要求中海油服必須加強對各業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)調(diào)力度和整合能力。 ： (推動力量） 誰最終對整個流程進行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？ ： 流程的實施效果與管理目標(biāo)是否一致？ ： 流程的實施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點是否落實？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競爭力？ 診斷模型釋義 流程診斷基本模型 中海油服流程和制度診斷 第 10頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 戰(zhàn)略的變化會對企業(yè)內(nèi)部的資源整合能力、整合方式和整合效率產(chǎn)生深刻的影響。 ： 一個流程結(jié)果的實現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟？） ： 流程中每一個環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。 但從公司發(fā)展戰(zhàn)略和三維矩陣組織架構(gòu)的本質(zhì)要求來看待現(xiàn)有的制度和流程，無論在科學(xué)性、合理性，還是在實施效率等方面都還存在一些問題和亟待改進的地方。 但業(yè)務(wù) “ 7合 1”后，其基于業(yè)務(wù)流程的物流、人流、資金流、信息流、管理流等是否真正做到了 “ 溶 ” 中海油服流程和制度診斷 第 3頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 訪談 人次 問卷調(diào)查 人次 ? 訪談公司領(lǐng)導(dǎo) ? 訪談中級管理人員 ? 其他人員訪談 1 43 18 ? 問卷調(diào)查 36 小 計 62 36 合 計 98 在診斷報告形成前期，項目組進行了大量的訪談、溝通和一次問卷調(diào)查 中海油服流程和制度診斷 第 4頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 1. 流程概況 2. 流程初步審視 3. 主要問題的原因簡析 二、中海油服具體流程問題診斷和改進建議 三、中海油服流程優(yōu)化總體思路 四、下一步工作計劃 目 錄 中海油服流程和制度診斷 第 5頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 中海油服現(xiàn)行的核心制度約有 7 類 68 項 制度類別 制度內(nèi)容 數(shù)量 制度類別 制度內(nèi)容 數(shù)量 一、財務(wù)管理類 、保險管理 2 2 1 3 3 1 1 四、質(zhì)量安全管理類 1 1 五、研發(fā)和技術(shù)管理類 2 1 二、市場營銷類 1 六、人力資源類 7 6 三、行政管理類 5 1 1 3 3 1 2 七、物資管理 、建造管理 5 5 3 4 3 注：以上的制度僅限于公司正式公開公布的制度 中海油服流程和制度診斷 第 6頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 中海油服現(xiàn)行制度中所涉及到的核心流程約有 7類 62 項 流程類別 流程內(nèi)容 數(shù) 量 一、財務(wù)管理類 1 1 1 1 1 1 四、質(zhì)量安全類 2 2 五、研發(fā)和技術(shù)管理 理 5 2 二、市場營銷類 3 3 1 六、人力資源部 2 5 2 1 三、行政管理類 5 1 1 3 3 1 2 七、物資裝備管理 5 2 5 中海油服流程和制度診斷 第 7頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 流 程 總 體 印 象 通過訪談和對現(xiàn)有資料的分析，從整體上看，中海油服的制度已經(jīng)初步具備較完整的體系，并在企業(yè)管理工作中發(fā)揮了重要的作用。 本報告在對問題的分析和診斷中，不針對企業(yè)的任何部門和個人。x油田服務(wù)股份公司核心流程診斷報告 中海油服流程和制度診斷 第 1頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 前 言 本診斷報告是基于新華信項目組對 中海油田股份有限公司（以下簡稱中海油服）的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查和對現(xiàn)有內(nèi)部資料分析的基礎(chǔ)上形成的。 本報告從流程與戰(zhàn)略的匹配性、流程的關(guān)系依賴性、流程的振蕩性、流程的控制性、流程實施效果與目標(biāo)的一致性和流程的競爭性等六個方面對中海油服的流程體系作一系統(tǒng)診斷，找出問題，分析原因，提供解決思路。 中海油服流程和制度診斷 第 2頁 20xx05 20xx COSL－ REPORT01 本次診斷報告所要達到的目的 融 镕 溶 從 “ 5合 1”到 “ 7合1”上市，完成了“ 融 ” ?在第 1期項目中，規(guī)劃了 “ 融 ” 的發(fā)展方向； ?本期項目主要是診斷 “ 溶 ” 存在的問題及如何解決 “ 溶 ” 的問題，從而為實現(xiàn) “ 镕 ” 打下堅實的管理基礎(chǔ)。盡管流程蘊涵到制度當(dāng)中，大部分沒有進行明確的細(xì)化，但在實施過程中的路徑基本清晰，輸入和輸出的信息也基本明確。 如： 1. 缺乏面向流程化管理的理念和規(guī)范，基本沒有成文的管理流程體系 2. 傳統(tǒng)管理模式下的本位主義和利益分散主義依然較為嚴(yán)重，事業(yè)部和分公司尚未建立起良 性的相互信賴、協(xié)作關(guān)系， “ 想當(dāng)甲方 ” 的意識都比較強，嚴(yán)重影響了三維主體間的協(xié)作 、權(quán)、利還存在不完全匹配甚至背離的問題，不少地方還存在著總部職能 部門和分公司有權(quán)無責(zé)，事業(yè)部有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象 ，而有些地方又存在空白，尤其在例外事項的處理方面應(yīng)有的流程靈 活性還有待于提高 ，信息 “ 孤島 ” 現(xiàn)象仍然不同程度的存在著 ，部分流程環(huán)節(jié)職能劃分不夠清晰 等等 中海油