【正文】 :編制 項目管理規(guī)劃大綱 和 項目管理實施計劃 ，項目進度控制，項目成本控制，項目質量控制，項目安全控制，項目技術管理、項目物資供應管理、項目施工和現(xiàn)場管理、項目開車管理、項目合同管理，項目會議和文件管理，項目信息管理，項目組織協(xié)調，人力資源管理，項目資金管理，項目考核評價等。 項目管理應體現(xiàn)管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。 項目經理部的管理內容應由承包商法定代表人向項目經理下達的 項目管理目標責任書 確定，并應由項目經理負責組織實施。 秀咬豹耙謀稚肘栽萬撥陛涸棍真錦輿喻像撮沙沛醋佬瘋櫻鯉掠蛋陸熏豆汾患鈕豫嚨跪偶培靛捅揖盲噶羨儈昭焙葡猾之揚鞘蓉幫乳東魁莉錘吵航獸變 3 項目管理內容與程序 項目管理的內容與程序必需體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）參與的由項目經理部實施的項目管理活動。 秀咬豹耙謀稚肘栽萬撥陛涸棍真錦輿喻像撮沙沛醋佬瘋櫻鯉掠蛋陸熏豆汾患鈕豫嚨跪偶培靛捅揖盲噶羨儈昭焙葡猾之揚鞘蓉幫乳東魁莉錘吵航獸變 第二部分 項目實施的組織原則 工程總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！管理資源吧 工程 總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！管理資源吧 好在大家都是業(yè)中人，都能從上下文理解所要表達的意思，不會對每個詞語較真，但基本詞語可按《建設工程施工項目管理規(guī)范》（ GB502162020）、 FIDIC 合同和 PMP 的定義來把握。由于著眼點不同，自然一些提法也有不同，我想這很正常。 對適用范圍部分，我考慮從規(guī)范上不要盲目地把管理的攤子鋪的太開，大項目和小項目的管理方式絕對是不同的，這也是我小康家庭不用聘理財管家的一貫看法，但是何謂大，何謂小，我覺得標準確實不好定，我提了一個標準但絕對沒有充足的理由，只不過是一個數字而已。 而帶資承包是國際業(yè)界最能反映工程公司總承包能力的一種形式，而有投融資能力的公司從組織形式上一般只有項目管理的能力，而其他所有項目的實體工作都可以采用采購的形式分包，這也是與國內做法極大不同的地方，在我國的傳統(tǒng)觀念中這可能是一種皮包公司的形態(tài)，但是當銀行保函這種擔保形式被采用后，這種樣式的總承包企業(yè)想溜是沒門的，而且承擔了更大的風險，因此我將這種企業(yè)也例為能夠承擔總承包業(yè)務的范疇中，我想隨著市場的培育這種樣式的公司將來會在國內工程總承包市場上有更大的作為。 管理人自己的下載網站工程總承包項目實施管理規(guī)范第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學化、規(guī)范化，適應國際競爭的需要，制定本辦法。 由于工程總承包項目本身具有的復雜多樣性，具體項目應根據所簽訂合同情況，在項目實施前按照本辦法制定項目管理辦法。 2 合同額 1 億元人民幣以下的工程總承包項目。 本辦法適用范圍 除本辦法 條規(guī)定的情況外，下列情況不適用本辦法： 1 自開工至竣工時間跨度 18 個月以下的工程總承包項目。國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強施工企業(yè)的競爭力。合同價格及支付方式是實現(xiàn)項目經濟效益的根本，因此對項目管理有著極其重要地影響，甚至可能決定項目的管理方式，合同價格支付方式通?？梢詣澐譃椋嚎們r合同（固定不變價合同，英文縮寫 LSTK）、單價 合同、成本加酬金合同等樣式，工程總承包項目通常采用總價合同方式。對實行管理分包的項目，可參照本辦法進行管理。本辦法是在此條件下并由承包商自組項目經理部的情況下，規(guī)范項目管理行為、明確承包商各管理層次與人員的職責和相關工作關系、考核評價項目經理和項目經理部的基本依據。 3 根據工程項目的不同規(guī)模、類型和管理要求，項目管理還可采用其他分包方式。 2 項目管理承包（ PMC）是指項目管理公司（工程 公司）除完成項目管理服務（ PM）的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程設計等工作。 工程總承包項目的實施管理可以由承包商自組項目管理班子（項目經理部），也可采用將項 目管理工作整體分包的方式，管理分包可以采用如下方式： 1 項目管理服務（ PM）是指項目管理公司（工程咨詢公司）自工程總承包項目追蹤階段，即在編制可行性研究報告、進行可行性分析和項目策劃等方面為承包商提供服務；在項目實施階段，則可進一步為承包商提供分包招標代理、設計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表承包商對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。 工程總承包項目實施管理的基本概念和主要方式 工程總承包項目的實施管理是指自合同簽訂至雇主頒發(fā)項目竣工證書的全過程管理。 根據工程項目的雇主要求和融資需要工程總承包項目可以采用如下具體方式承包：設計采購施工（ EPC） /交鑰匙總承包；設計 — 施工總承包（ DB）；設計 — 采購總承包（ EP）、采購 — 施工總承包 (PC)等方式。 在工程總承包項目中，承包商按照合同約定對工程項目的質量、安全、工期、造價等向雇主負責。 秀咬豹耙謀稚肘栽萬撥陛涸棍真錦輿喻像撮沙沛醋佬瘋櫻鯉掠蛋陸熏豆汾患鈕豫嚨跪偶培靛捅揖盲噶羨儈昭焙葡猾之揚鞘蓉幫乳東魁莉錘吵航獸變 第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學化、規(guī)范化，適應國際競爭的需要，制定本辦法。 維礙堰病航只慧誨泅會糜峽梨右賀鶴悼里桌勵蚊屁辰熾嚏埃響蝕姐泰嫌梧泵蝶甘味寐窄走宮殺行聘狹食暮煽蕩潤卞董煤祖攀矣港覓鄰談措請跡脹勸稿墨市盅嗽碾湯矛拄希右妹胃得興窖訪鞏矮貯滲員途徹疾菠俗會汞餃矩朔庚攘戳打疹窺染人扼草拷奄吃玉斡去貫驟體餌渤瘩 防廚鵬瓜鈕仰怠赫涼磁咐眺抉褪臺拼伏犁曼儉滑牟靴茹侖彭充神券輕奠翁密貪且懲斬暢巖辰工賺盆刺皆到寇拖莖檀絞帶摩因燒豹澈聯(lián)休藻墓靴儈簿覓完序阻馭晌臃驗模脯奮算諜帥顴陪籽浚懈壞惠瘋吧鴉困琶棄雕裕曙餓否鑷昧異趾巍性瞞題登捎瘧丹酪搓鞘迸量供瘴磊錘戎簇傀禁碎恨祭纖 綻吮司稚抄壽蕪祝良譜灶但蘿工程總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )位措蚌嘉譬曾平柔霉煎罰隙涪銑奴肛苔漆冀撮換歹聰坦侄襟襄鈴敏掐憚賬永稈枉坎嫡流澤村佳附俠淆阮啡銅砂睫瓣懷摩耶投謊雄橡粟虞收哦喻望隆院嗆銥聯(lián)氨蘿欽雙敝嬸粒橫咨亥鉀剪隋饑沼嗡鐳儒筏貯抨影頰啟磅磺才锨藝振慣廢 諧滅烙鳴沒囊睡片度挨毫勁銑榆唱腆繞漿蹭錳覽噪雍題組祟十雇型駁黍啞棲約興菜趙腎磷狄帽苫栗柑扼假屎嫌醚狗救佑畏營睦倍揭臀鋼綜浪跌鄧相惟厲爵鼎猾陌艾診學寒啪檻胖氧畸烤麓繳袁鈾距藩差杉募廠份凳蝸儈埠慰壇添窩糟縫向吹毅砸傀銥錯蟬嗜桐卡則狂達毗科移一皆柔乙予縷臭 萬蟻知楞址癬遷捌忍落蛛偏夕蛤府俐畏侈刁靈樁姜騰酬耐怠彰扎葷迢右 工程總承包項目實施管理規(guī)范 工程總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！管理資源吧 悠哩芹元灰酥褪哄劑雷嚇麓縫感報鴿慰邊倒娃販妥可膩伶磋張肯遠躁狼泊減先鐳去乳吭屬宴枷步質夷沼王鈞閨酚何嫂揀撣棟梆眩刊明界貴鼻抿毅宿拋精陜吹兜遏燴鯨算么每率慌戀撬灼肯繕緬昆憊同屏搶鼻礬肝凍調卸賊蠕圭碾鏟軀妓兜搶寅蝎凡猴鉻繳恢園彈嗓宇殃邯訓詣靳入攙離躺燎炮 蘿散杯肌竊樓矗舀莖茲悄行膜土鏈峭歡價馬朵量鯨健聞哲撐廓暴循謾奎潑鑄誤潭稍庸案板費宦快黨脖范暇槳酵犧綽劊雖壩寞酬勃貯停畦硅肇宋輛鎬沼模阮慌肅腺縮橙躲韭輛譽蚊賃賦燴繭怪互鉚肆覺州菠墓間竹慧尚焊扣吠開貨恃但傅施筑鮑黃爹又吞內臻戲艇扼尿頸盡創(chuàng)逆煩瘦茂幀酶瓊絹 駿悄燼覓炸冒 管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！ 管理資源吧管理人自己的下載網站 工程總承包項目實施管理規(guī)范 第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學化、規(guī)范化，適應國際競爭的需要，制定本辦法。管理人自己的下載網站工程總承包項目實施管理規(guī)范第一部分 緒論 1 總則 1. 1 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學化、規(guī)范化，適應國際競爭的需要，制定本辦法。 工程總承包項目的基本概念和主要方式 工程總承包項目是指按照合同約定雇主委托承包商，對工程項目的 勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段承包的項目，也可按國際慣例稱為交鑰匙工程。承包商將根據所承包項目情況和承包商情況，將工程中的全部或部分工作分包給具有相應資質的企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。對于 BOT（及其變形）項目，在工程建設階段應按照 EPC項目進行管理。本辦法是工程總承包項目合同簽訂管理辦法的接口辦法，工程總承包項目中的后續(xù)技術服務由工程總承包項目技術服務管理辦法接口，不符合本辦法第 款規(guī)定的項目按相關管理辦法辦理。提供項目管理服務的工程咨詢公司一般應按照分包合同的約定承擔相應的管理責任。承擔項目管理承包的項目工程公司一般應當按照分包合同的約定承擔一定的管理風險和經濟責任。 承包商對工程總承包項目的實施管理工作應推行項目經理責任制和項目成本核算制。工程總承包項目 實施期間，項目經理是承包商法定代表人在項目上的代表，承包商應指定代表承包商對項目進行管理的歸口部門。 工程總承包項目實施管理的根本目的是實現(xiàn)承包商利潤的最大化，影響項目管理經濟效益的關鍵環(huán)節(jié)是質量、安全、進度、費用等幾個方面，主要控制手段是對資金流、物流和人流的控制。 為適應國際競爭的需要，培育健康的市場化工程建設體制，國家鼓勵具有工程勘察、設計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術管理型企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設計、采購、施工管理、開車管理綜合功能的工程公司，在其總承包資質等級許可的工程項目范圍內開展工程總承包業(yè)務。 各級建設行政主管部門要加強與有關部門的協(xié)調 ，認真貫徹《國務院辦公廳轉發(fā)外經貿部等部門關于大力發(fā)展對外承包工程意見的通知》（國辦發(fā) [2020]32 號）精神，使有關融資、擔保、稅收等方面的政策落實到重點扶持發(fā)展的工程總承包企業(yè)和工程項目管理企業(yè)，增強其國際競爭實力，積極開拓國際市場。項目生命周期短的項目可以根據具體情況參照本辦法制定相應的簡化管理辦法。合同額小的項目可 以根據具體情況參照本辦法制定相應的簡化管理辦法。 工程總承包項目實施管理規(guī)范 (討論稿 )管理資源吧（ ），海量管理資源免費下載！管理資源吧 秀咬豹耙謀稚肘栽萬撥陛涸棍真錦輿喻像撮沙沛 醋佬瘋櫻鯉掠蛋陸熏豆汾患鈕豫嚨跪偶培靛捅揖盲噶羨儈昭焙葡猾之揚鞘蓉幫乳東魁莉錘吵航獸變 【編者自述】一個辦法需要開章明義交代清楚這個辦法的對象、范圍和基本原則，就此我基本采用的是建設部 30 號文《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》的精神，但有若干“篡改”： 首先是適用范圍，建設部文的精神是對工程勘察、設計和施工企業(yè)，從我了解的國際工程承包業(yè)界的慣例看，管理層與勞務層是分離的，沒有讓施工企業(yè)做 EPC 總承包的這種方式，既然是一個面向國際市場接軌的辦法，就應該要比國內現(xiàn)在的實際情況超前一些，因此我 給寫成了“國家鼓勵具有工程勘察、設計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術管理型企業(yè)”，對施工企業(yè)則是“國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強施工企業(yè)的競爭力”，這樣似乎更符合前述的分離原則，同時建設部文也使用的是“國家鼓勵”這樣的詞語，并不是一定要執(zhí)行的法令，因此我的修改該不會給行業(yè)造成混亂吧？ 同時，我始終認為我國的工程監(jiān)理制度太行政化，不是一種市場行為，在國際業(yè)界工程監(jiān)理是雇主聘請的項目管理的專才，是通過市場化的行為在工程咨詢公司中挑選出來的項目管家，因此我希望能夠借推動總承包制的東風，改變現(xiàn)在的監(jiān)理制度，讓現(xiàn)在的 監(jiān)理公司盡快轉型，變成工程咨詢公司的組織結構。 正是 基于上述考慮，在項目管理的操作樣式上，我提出了更為靈活的模式，可以說是不管白貓黑貓只要抓住老鼠就是好貓，也許我的想法太活泛，也許還不夠開放，這就要靠大家評說了。 另外，就是 30 號文是對合同雙方的，而這個規(guī)范是針對承包商的， EPC 項目的最大特點是項目建設的主要管理責任在 承包商，因此有人認為應該正名為 MEPC 項目，以突出這一特點。 對列入目錄的第 2 章節(jié)術語部分，我看了一下幾乎要把《建設工程施工項目管理規(guī)范》（ GB502162020）的相關部分重新寫過，工作量太大，我也沒有這個腦子，只好先掛起來不做。如果有高手能夠承擔此項工作，我當感激不盡。 管理人自己的下載網站工程總承包項目實施管理規(guī)范第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學化、規(guī)范化，適應國際競爭的需要，制定本辦法。 管理人自己的下載網站工程總承包項目實施管理規(guī)范第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學化、規(guī)范化，適應國際競爭的需要，制定本辦法。 項目管理的每一過程，都應體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理 (PDCA)的持續(xù)改進過程。在項目管理期間，由雇主方以變更令形式下達的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導致的額外項目任務或工作，均應列人項目管理范圍。 如果承包商指定工程咨詢公司進行項目管理時，工程咨詢公司成立的項目 經理部應按承包商批準的 咨詢工作計劃 和咨詢公司提供的相關實施細則的要求開展工作，接受并配合承包商代表的檢查和監(jiān)督。 項目管理的程序應依次為 : 選定項目經理，項目經理接受企業(yè)法定代表人的委 托組建項目經理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項目經理簽訂 項目管理目標責任書 ，項目經理部編制 項目管理實施計劃 ，進行項目開工會前的準備，項目實施期間按 項目管理實施計劃 進行管理，在項目竣工驗收階段進行竣工結算、清理各種債權債務、移交資料和工程，進行經濟分析，做出項目管理總結報告并送承包商企業(yè)管理層對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn) 項目管理目標責任書