【正文】 完成項目總 結(jié)，接受承包商企業(yè)內(nèi)部的項目審計。 9 組織工程竣工驗收，準備結(jié)算資料。 7 按 項目管理目標責任書 處理項目經(jīng)理部成員之間的利益分配，決定對分包商和供貨商的支付。 5 建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并組織實施。 3 組織編制項目管理實施計劃。履行合同規(guī)定的承包商責任和義務，遵守相關(guān)法律、法規(guī)、方針、 政策和強制性標準，執(zhí)行承包商的管理制度，維護承包商的合法權(quán)益。 4 具有良好的道德品質(zhì)。 2 具有相應的項目管理經(jīng)驗和業(yè)績。在項目生命周期內(nèi)，除發(fā)生重大安全、質(zhì)量事故或項目經(jīng)理違法、違紀時，承包商不得隨意撤換項目經(jīng)理。 項目經(jīng)理應經(jīng)過相關(guān)培訓并應有一定實際工作經(jīng)驗。 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理應根據(jù)承包商法定代表人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對開工項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理。 項目經(jīng)理應做好項目資源的優(yōu)化配置和動態(tài)管理，執(zhí)行和服從承包商對項目管理工作的監(jiān)督檢查和宏觀調(diào)控。 2 通過對項目各項計劃的監(jiān)控，保持資源的合理分布和有序流動，為項目實施各要素活動的優(yōu)化配置和動態(tài)管理提供及時指導和服務。 承包商企業(yè)通過在 項目管理目標責任書 中明確項目經(jīng)理的責任、權(quán)力和利益，并相應規(guī)定承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）與項目經(jīng)理部之間的關(guān)系。 7 項目暫停、終止程序。 5 變更工作程序。 3 項目工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）。 項目管理實施計劃應包括下列內(nèi)容 : 1 項目管理規(guī)劃大綱全部內(nèi)容及進一步深化。 項目管理實施計劃應依據(jù)下列資料編制 : 1 項目管理規(guī)劃大綱。 12 變更的授權(quán)范圍。 10 分包商和供貨商的 選擇及管理方案。 8 工期目標和項目總進度計劃。 6 質(zhì)量目標和實施方案。 4 項目管理目標。 2 項目實施條件分析。 4 承包商的相關(guān)管理規(guī)定，國家及項目實施所在國的法律、法規(guī)。 2 承包商管理職能部門對項目實施管理工作的要求。 項目管理規(guī)劃大綱 項目管理規(guī)劃大綱應由項目經(jīng)理在被任命后負責編制并根據(jù)承包商企業(yè)文件管理流程的規(guī)定報法定代表人 最終批準。 4 項目管理規(guī)劃 一般規(guī)定 項目管理規(guī)劃應分為項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施計劃。 項目管理的內(nèi)容應包括 :編制 項目管理規(guī)劃大綱 和 項目管理實施計劃 ，項目進度控制，項目成本控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目技術(shù)管理、項 目物資供應管理、項目施工和現(xiàn)場管理、項目開車管理、項目合同管理，項目會議和文件管理，項目信息管理，項目組織協(xié)調(diào)，人力資源管理，項目資金管理，項目考核評價等。 項目管理應體現(xiàn)管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項目管理按規(guī)定程序運行。 項目經(jīng)理部的管理內(nèi)容應由承包商法定代表人向項目經(jīng)理下達的 項目管理目標責任書 確定，并應由項目經(jīng)理負責組織實施。 第二部分 項目實施的組織原則 3 項目管理內(nèi)容與程序 項目管理的內(nèi)容與程序必需體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）參與的由項目經(jīng)理部實施的項目管理活動。好在大家都是業(yè)中人，都能從上下文理解所要表達的意思，不會對每個詞語較真，但基本詞語可按《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范》（ GB502162020）、 FIDIC合 同和 PMP 的定義來把握。由于著眼點不同，自然一些提法也有不同，我想這很正常。 對適用范圍部分，我考慮從規(guī)范上不要盲目地把管理的攤子鋪的太開，大項目和小項目的管理方式絕對是不同的，這也是我小康家庭不用聘理財管家的一貫看法，但是何謂大，何謂小，我覺得標準確實不好定，我提了一個標準但絕對沒有充足的理由，只不過是一個數(shù)字而已。 而帶資承包是國際業(yè)界最能反映工程公司總承包能力的一種形式，而有投融資能力的公司從組織形式上一般只有項目管理的能力，而其他所有項目的實體工作都可以采用采購的形式分包，這也是與國內(nèi)做法極大不同的地方，在我國的傳統(tǒng)觀念中這可能是一種皮包公司的形態(tài)，但是當銀行保函這種擔保形式被采用后，這種樣式的總承包企業(yè)想溜是沒門的，而且承擔了更大的風險，因此我將這種企業(yè)也例為能夠承擔總承包業(yè)務的范疇中，我想隨著市 場的培育這種樣式的公司將來會在國內(nèi)工程總承包市場上有更大的作為。 由于工程總承包項目本身具有的復雜多樣性，具體項目應根據(jù)所簽訂合同情況，在項目實施前按照本辦法制定項目管理辦法。 2 合同額 1 億元人民幣以下的工程總承包項目。 本辦法適用范圍 除本辦法 條規(guī)定的情況外，下列情況不適用本辦法： 1 自開工至竣工時間跨度 18個月以下的工程總承包項目。國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強施工企業(yè)的競爭力。合同價格及支付方式是實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益的根本，因此對項目管理有著極其重要地影響，甚至可能決定項目的管理方式，合同價格支付方式通?？梢詣澐譃椋嚎們r合同（固定不變價合同，英文縮寫 LSTK）、單價合同、成本加酬 金合同等樣式，工程總承包項目通常采用總價合同方式。對實行管理分包的項目，可參照本辦法進行管理。本辦法是在此條件下并由承包商自組項目經(jīng)理部的情況下，規(guī)范項目管理行為、明確承包商各管理層次與人員的職責和相關(guān)工作關(guān)系、考核評價項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的基本依據(jù)。 3 根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和管理要求，項目管理還可采用其他分包方式。 2 項目管理承包（ PMC）是指項目管理公司（工程公司）除完成項 目管理服務（ PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負責完成合同約定的工程設(shè)計等工作。 工程總承包項目的實施管理可以由承包商自組項目管理班子（項目經(jīng)理部），也可采用將項目管理工作整體 分包的方式，管理分包可以采用如下方式： 1 項目管理服務（ PM）是指項目管理公司（工程咨詢公司）自工程總承包項目追蹤階段，即在編制可行性研究報告、進行可行性分析和項目策劃等方面為承包商提供服務；在項目實施階段，則可進一步為承包商提供分包招標代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表承包商對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。 工程總承包項目實施管理的基本概念和主要方式 工程總承包項目的實施管理是指自合同簽訂至雇主頒發(fā)項目竣工證書的全過程管理。 根據(jù)工程項目的雇主要求和融資需要工程總承包項目可以采用如下具體方式承包：設(shè)計采購施工（ EPC） /交鑰匙總承包；設(shè)計 — 施工總承包（ DB）；設(shè)計 — 采購總承包（ EP）、采購— 施 工總承包 (PC)等方式。 在工程總承包項目中，承包商按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、安全、工期、造價等向雇主負責。 ： ； :； 群： 工程總承包專案實施管理規(guī)範 第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項目在實施階段的管理水平，促進項目管理的科學化、規(guī)范化，適應國際競爭的需要，制定本辦法。 工程總承包項目的基本概念和主要方式 工程總承包項目是指按照合同約定雇主委托承包商，對工程項目的勘察、設(shè)計、采 購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段承包的項目，也可按國際慣例稱為交鑰匙工程。承包商將根據(jù)所承包項目情況和承包商情況，將工程中的全部或部分工作分包給具有相應資質(zhì)的企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責。對于 BOT（及其變形）項目，在工程建設(shè)階段應按照 EPC項目進行管理。本辦法是工程總承包項目合同簽訂管理辦法的接口辦法，工程總承包項目中的后續(xù)技術(shù)服務由工程總承包項目技術(shù)服務管理辦法接口，不符合本辦法第 。提供項目管理服務的工程咨詢公司一般應按照分包合同的約定承擔相應的管理責任。承擔項目管理承包的項目工程公司一般應當按照分包合同的約定承擔一定的管理風險和經(jīng)濟責任。 承包商對工程總承包項目的實施管理工作應推行項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制。工程總承包項目實施期間，項目 經(jīng)理是承包商法定代表人在項目上的代表，承包商應指定代表承包商對項目進行管理的歸口部門。 工程總承包項目實施管理的根本目的是實現(xiàn)承包商利潤的最大化，影響項目管理經(jīng)濟效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是質(zhì)量、安全、進度、費用等幾個方面，主要控制手段是對資金流、物流和人流的控制。 為適應國際競爭的需要，培育健康的市場化工程建設(shè)體制，國家鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術(shù)管理型企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務相適應的組織機構(gòu)、項目管理體系，充實項目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工管理、開車管理綜合功能的工程公司，在其總承包資質(zhì)等級許可的工程項目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務。 各級建設(shè)行政主管部門要加強與有關(guān)部門的協(xié)調(diào)，認真貫徹《國 務院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)外經(jīng)貿(mào)部等部門關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程意見的通知》（國辦發(fā) [2020]32號）精神，使有關(guān)融資、擔保、稅收等方面的政策落實到重點扶持發(fā)展的工程總承包企業(yè)和工程項目管理企業(yè)，增強其國際競爭實力，積極開拓國際市場。項目生命周期短的項目可以根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應的簡化管理辦法。合同額小的項目可以根據(jù)具體情況 參照本辦法制定相應的簡化管理辦法。 【編者自述】一個辦法需要開章明義交代清楚這個辦法的對象、范圍和基本原則，就此我基本采用的是建設(shè)部 30號文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》的精神，但有若干“篡改”： 首先是適用范圍，建設(shè)部文的精神是對工程勘察、設(shè)計和施工企業(yè)，從我了解的國際工程承包業(yè) 界的慣例看，管理層與勞務層是分離的，沒有讓施工企業(yè)做 EPC總承包的這種方式，既然是一個面向國際市場接軌的辦法，就應該要比國內(nèi)現(xiàn)在的實際情況超前一些，因此我給寫成了“國家鼓勵具有工程勘察、設(shè)計、工程監(jiān)理或投融資能力的技術(shù)管理型企業(yè)”，對施工企業(yè)則是“國家鼓勵建立專業(yè)化的施工公司，增強施工企業(yè)的競爭力”，這樣似乎更符合前述的分離原則，同時建設(shè)部文也使用的是“國家鼓勵”這樣的詞語，并不是一定要執(zhí)行的法令，因此我的修改該不會給行業(yè)造成混亂吧？ 同時，我始終認為我國的工程監(jiān)理制度太行政化，不是一種市場行為，在國際業(yè)界工程監(jiān)理是雇主聘請的項目管理的專才，是通過市場化的行為在工程咨詢公司中挑選出來的項目 管家，因此我希望能夠借推動總承包制的東風，改變現(xiàn)在的監(jiān)理制度，讓現(xiàn)在的監(jiān)理公司盡快轉(zhuǎn)型，變成工程咨詢公司的組織結(jié)構(gòu)。 正是基于上述考慮，在項目管理的操作樣式上，我提出了更為靈活的模式，可以說是不管白貓黑貓只要抓住老鼠就是好貓，也許我的想法太活泛，也許還不夠開放，這就要靠大家評說了。 另外，就是 30號文是對合同雙方的，而 這個規(guī)范是針對承包商的， EPC項目的最大特點是項目建設(shè)的主要管理責任在承包商，因此有人認為應該正名為 MEPC項目，以突出這一特點。 對列入目錄的第 2 章節(jié)術(shù)語部分，我看了一下幾乎要把《建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范》（ GB502162020）的相關(guān)部分重新寫過，工作量太大，我也沒有這個腦子，只好先掛起來不做。如果有高手能夠承擔此項工作，我當感激不盡。 項目管理的每一過程，都應體現(xiàn)計劃、實施、檢查、處理 (PDCA)的持續(xù)改進過程。在項目管理期間，由雇主方以變更令形式下達的工程變更指令 或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導致的額外項目任務或工作，均應列人項目管理范圍。 如果承包商指定工程咨詢公司進行項目管理時，工程咨詢公司成立的項目經(jīng)理部應按承包商批準的 咨詢工作計劃 和咨詢公司提供的相關(guān)實施細則的要求開展工作，接受并配合承包商代表的檢查和監(jiān)督。 項目管理的程序應依次為 : 選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，編制項目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂 項目管理目標責任書 ，項目經(jīng)理部編制 項目管理實施計劃 ，進行項目開工會前的準備，項目實施期間按 項目管理實施計劃 進行管理，在項目竣工驗收階段進行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務、移交資料和工程，進行經(jīng)濟 分析，做出項目管理總結(jié)報告并送承包商企業(yè)管理層對項目管理工作進行考核評價并兌現(xiàn) 項目管理目標責任書 中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體。 當項目合同形式為 EPC的部分內(nèi)容時，可以在事先報告承包商管理職能部門并經(jīng)企業(yè)決策層領(lǐng)導同意的情況下以項目管理實施計劃代替項目管理大綱。項目管理大綱的編制依據(jù)為 : 1 項目合同和與合同有關(guān)的文件、資料等。 3 工程現(xiàn)場情況、市場信息和雇主方情況及要求等。 項目管理規(guī)劃大綱應包括下列內(nèi)容 : 1 項目概況。 3 合同履行的基本策略。 5 項目組織結(jié)構(gòu)。 7 安全目標和實施方案。 9 成本目標。 11 項目風險預測和防范措施。 項目管理實施計劃 項目管理實施計劃是對項目管理規(guī)劃大綱的細化，由項目經(jīng)理組織項目經(jīng)理部成員在項目開工之前編制完成，并報承包商職能部門批準后實行。 2 項目管理目標責任書 。 2 項目組織分解結(jié)構(gòu)（ OBS）或人員分工、職責。 4 項目初始階段工作安排和進度計劃。 6 索賠工作程序。 5 項目經(jīng)理責任制 一般規(guī)定 項目經(jīng)理責任制指在承包商企業(yè)的統(tǒng)一領(lǐng)導下，建立在承包商職能部門與項目經(jīng)理部之間明確、穩(wěn)定的管理關(guān)系上，由項目經(jīng)理在其職責范圍內(nèi)全權(quán)調(diào)動承包商一切資源并全權(quán)負責項目實施工作的管理制度。 承包商 職能部門的管理活動應符合下列規(guī)定 : l 督促檢查項目管理制度的制定和落實，規(guī)范項目管理活動有序進行。 3 對項目經(jīng)理的工作進行全過程指導、監(jiān)督和檢查。 由承包商企業(yè)各職能部門派遣到項目經(jīng)理部管理崗位的工作人員，在項目生命周期內(nèi)服從項目經(jīng)