【正文】 度計(jì)劃。 6 質(zhì)量目標(biāo)和實(shí)施方案。 4 項(xiàng)目管理目標(biāo)。 2 項(xiàng)目實(shí)施條件分析。 4 承包商的相關(guān)管理規(guī)定，國家及項(xiàng)目實(shí)施所在國的法律、法規(guī)。 2承包商管理職能部門對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理工作的要求。 項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱 準(zhǔn)。 4 項(xiàng)目管理規(guī)劃 項(xiàng)目管理規(guī)劃應(yīng)分為項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱和項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃。 項(xiàng)目 管理的內(nèi)容應(yīng)包括 :編制 項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱 和 項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃 ，項(xiàng)目進(jìn)度控制，項(xiàng)目成本控制，項(xiàng)目質(zhì)量控制，項(xiàng)目安全控制，項(xiàng)目技術(shù)管理、項(xiàng)目物資供應(yīng)管理、項(xiàng)目施工和現(xiàn)場管理、項(xiàng)目開車管理、項(xiàng)目合同管理，項(xiàng)目會(huì)議和文件管理，項(xiàng)目信息管理，項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)，人力資源管理，項(xiàng)目資金管理，項(xiàng)目考核評(píng)價(jià)等。 項(xiàng)目管理應(yīng)體現(xiàn)管理的規(guī)律，承包商將按照制度保證項(xiàng)目管理按規(guī)定程序運(yùn)行。 商法定代表人向項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)的 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書 確定，并應(yīng)由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織實(shí)施。 第二部分 項(xiàng)目實(shí)施的組織原則 3 項(xiàng)目管理內(nèi)容與程序 項(xiàng)目管理的內(nèi)容與程序必需體現(xiàn)承包商企業(yè)的決策層、管理層（職能部門）參與的由項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)施的項(xiàng)目管理活動(dòng)。好在大家都是業(yè)中 人，都能從上下文理解所要表達(dá)的意思，不會(huì)對(duì)每個(gè)詞語較真，但基本詞語可按《建設(shè)工程施工項(xiàng)目管理規(guī)范》（ GB502162020）、 FIDIC合同和 PMP 的定義來把握。由于著眼點(diǎn)不同，自然一些提法也有不同，我想這很正常。 對(duì)適用范圍部分，我考慮從規(guī)范上不要盲目地把管理的攤子鋪的太開，大項(xiàng)目和小項(xiàng)目的管理方式絕對(duì)是不同的，這也是我小康家庭不用聘理財(cái)管家的一貫看法 ，但是何謂大，何謂小，我覺得標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)不好定，我提了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)但絕對(duì)沒有充足的理由，只不過是一個(gè)數(shù)字而已。 而帶資承包是國際業(yè)界最能反映工程公司總承包能力的一種形式，而有投融資能力的公司從組織形式上一般只有項(xiàng)目管理的能力，而其他所有項(xiàng)目的實(shí)體工作都可以采用采購的形式分包，這也是與國內(nèi)做法極大不同的地方，在我國的傳統(tǒng)觀念中這可能是一種皮包公司的形態(tài)，但是當(dāng)銀行保 函這種擔(dān)保形式被采用后，這種樣式的總承包企業(yè)想溜是沒門的，而且承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)，因此我將這種企業(yè)也例為能夠承擔(dān)總承包業(yè)務(wù)的范疇中，我想隨著市場的培育這種樣式的公司將來會(huì)在國內(nèi)工程總承包市場上有更大的作為。 ，具體項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)所簽訂合同情況，在項(xiàng)目實(shí)施前按照本辦法制定項(xiàng)目管理辦法。 2合同額 1 億元人民幣以下的工程總承包項(xiàng)目。 企業(yè) ()大量管理資料下載 除本辦法 ，下列情況不適用本辦法： 1 自開工至竣工時(shí)間跨度 18個(gè)月以下的工程總承包項(xiàng)目。國家鼓勵(lì)建立專業(yè)化的施工公司，增強(qiáng)施工企業(yè)的競爭力。合同價(jià)格及支付方式是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的根本，因此對(duì)項(xiàng)目管理有著 極其重要地影響，甚至可能決定項(xiàng)目的管理方式，合同價(jià)格支付方式通?？梢詣澐譃椋嚎們r(jià)合同（固定不變價(jià)合同，英文縮寫 LSTK）、單價(jià)合同、成本加酬金合同等樣式，工程總承包項(xiàng)目通常采用總價(jià)合同方式。對(duì)實(shí)行管理分包的項(xiàng)目，可參照本辦法進(jìn)行管理。本辦法是在此條件下并由承包商自組項(xiàng)目經(jīng)理部的情 況下，規(guī)范項(xiàng)目管理行為、明確承包商各管理層次與人員的職責(zé)和相關(guān)工作關(guān)系、考核評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理部的基本依據(jù)。 3 根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和管理要求，項(xiàng)目管理還可采用其他分包方式。 2 項(xiàng)目管理承包（ PMC）是指項(xiàng)目管理公司（工程公司）除完成項(xiàng)目管理服務(wù)（ PM）的全部工作內(nèi)容外，還可以負(fù)責(zé)完成合同約定的工程設(shè)計(jì)等工作。 （項(xiàng)目經(jīng)理部），也可采用將項(xiàng)目管理工作整體分包的方式，管理分包可以采用如下方式： 1 項(xiàng)目管理服務(wù)（ PM）是指項(xiàng)目管理公司（工程咨詢公司）自工程總承包項(xiàng)目追蹤階段，即在編制可行性研究報(bào)告、進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃等方面為承包商提供服務(wù)；在項(xiàng)目實(shí)施階段，則可進(jìn)一步為承包商提供分包招標(biāo)代理、設(shè)計(jì)管理、采購管理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表承包商對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制 。 工程總承包項(xiàng)目實(shí)施管理的基本概念和主要方式 。 程總承包項(xiàng)目可以采用如下具體方式承包：設(shè)計(jì)采購施工（ EPC） /交鑰匙總企業(yè) ()大量管理資料下載 承包；設(shè)計(jì) —施工總承包（ DB）；設(shè)計(jì) —采購總承包（ EP）、采購 —施工總承包 (PC)等方式。 在工程總承包項(xiàng)目中，承包商按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等向雇主負(fù)責(zé)。 第一部分 緒論 1 總則 為提高工程總承包項(xiàng)目在實(shí)施階段的管理水平，促進(jìn)項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)范化，適應(yīng)國際競爭的需要，制 定本辦法。另外，從分類來說也不見得就準(zhǔn)確，特別是對(duì)第五部分，我感覺應(yīng)包括的內(nèi)容更多，但又不知如何表達(dá)出來， PMP2020 版教材說得挺熱鬧，但是如果嘗試把它變成一種規(guī)范化的業(yè)務(wù)行為實(shí)在是很不容易。對(duì)一個(gè)人來說不能沒有大腦和臟器，否則他會(huì)立即死亡，但是對(duì)身體的輔助系統(tǒng)如果出了毛病可以割掉，雖然他的生命質(zhì)量會(huì)受影響，然而他 還能活下去。 我理解工程總承包項(xiàng)目的運(yùn)行是有其自身規(guī)律的，其主要特點(diǎn)是項(xiàng)目涉及的范圍廣、責(zé)任大，因此作為項(xiàng)目的管理者必須采取抓主要矛盾的方法，對(duì)此我設(shè)計(jì)把項(xiàng)目管理分為組織結(jié)構(gòu)、控制管理、核心業(yè)務(wù)和流程化業(yè)務(wù)這樣幾個(gè)范疇。由于我所在的單位是外經(jīng)貿(mào)公司，對(duì)國內(nèi)的建設(shè)市場情況并不是很了解，而且水平十分有限，我只參與過一個(gè)化工類總承包項(xiàng)目的管理，因此這些先天性的不足必然會(huì)帶入到起草稿中。今年 2月份建設(shè)部再次發(fā)出 30號(hào)文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，加上 1999 年 FI企業(yè) ()大量管理資料下載 DIC出版的《設(shè)計(jì)采購施工（ EPC） /交鑰匙 工程合同條件》中文譯本去年 5月發(fā)行，似乎給了工程總承包的規(guī)范化運(yùn)行以社會(huì)條件，目前東風(fēng)已有，關(guān)鍵在于業(yè)內(nèi)人士如何去推動(dòng)。企業(yè) ()大量管理資料下載 0 目錄 第一部分 緒論 1 總則 2 術(shù)語 第二部分 項(xiàng)目實(shí)施的組織原則 3 項(xiàng)目管理內(nèi)容與程序 4 項(xiàng)目管理規(guī)劃 5 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制 6 項(xiàng)目經(jīng)理部 第三部分 項(xiàng)目控制管理 7 項(xiàng)目進(jìn)度控制 8 項(xiàng)目成本控制 9 項(xiàng)目質(zhì)量控制 10 項(xiàng)目安全控制 第四部分 項(xiàng)目核心業(yè)務(wù)管理 11 項(xiàng)目技術(shù)管理 12 項(xiàng)目物資供應(yīng)管理 13 項(xiàng)目施工和現(xiàn)場管理 14 項(xiàng)目開車和竣工管理 第五部分 項(xiàng)目流程化業(yè)務(wù)管理 15 項(xiàng)目合同管理 16 項(xiàng)目會(huì)議和文件管理 17 項(xiàng)目信息管理 18 項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)管理 19 項(xiàng)目人力資 源管理 20項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理 21 項(xiàng)目考核評(píng)價(jià) 【編者自述】非典時(shí)期給了我非常時(shí)期，能夠讓我有一個(gè)完整的時(shí)間靜下心來連貫地思考工程總承包的規(guī)范編制問題。我國開展工程總承包已經(jīng)有 10多年了，但是似乎還沒有成為工程建設(shè)的常規(guī)做法，其中一個(gè)重要原因是業(yè)界沒有一個(gè)共同的規(guī)范，成為一個(gè)看得見摸不著的圍城，外面的人很想進(jìn)去但不得其門，里面的人想要生活的更自在一些但不得其法。建設(shè)部 2020 年 5月出版的《建設(shè)工程施工項(xiàng)目管理規(guī)范》（ GB502162020）是一個(gè)很好的啟發(fā)，但是由于其編寫的立足點(diǎn)在為施工企業(yè)的項(xiàng)目管理服務(wù)，因此遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能為總承包項(xiàng)目的管理提供依據(jù)，如果能夠有一個(gè)對(duì)工程總承包全行業(yè)有指導(dǎo)作用的規(guī)范該有多好！我認(rèn)為現(xiàn)在編寫一個(gè)工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施管理辦法有其現(xiàn)實(shí)的必要性和可能性，從理論上說已經(jīng)有了相當(dāng)基礎(chǔ)，從實(shí)踐說已經(jīng)有了相當(dāng)多的范例，關(guān)鍵是有沒有人 來做這項(xiàng)工作，如果我們坐等政府來完成可能立項(xiàng)到完成不知要多長時(shí)間，其效果也不見得就好到哪里去，許是鐘南山教授的一句 “這件事我們不做誰做！ ”的話點(diǎn)醒了我，讓我有點(diǎn)自不量力地發(fā)起了這項(xiàng)工作，我想通過現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化的優(yōu)勢(shì)一定能夠集合起各位同道的能力，編寫出一個(gè)更切合實(shí)際的行業(yè)規(guī)范來，我衷心希望能夠得到大家的支持。由于草案太長，我將在近期分部貼出，希望各位把此 當(dāng)成一個(gè)拋磚引玉的靶子，盡管不客氣地給予指正。對(duì)這幾個(gè)范疇相互關(guān)系的理解，我想可以用一個(gè)人的肌體來形容：組織結(jié)構(gòu)是頭腦，控制管理是骨骼和肌肉，核心業(yè)務(wù)是臟器，流程化業(yè)務(wù)是循環(huán)系統(tǒng)。當(dāng)然這個(gè)比喻不是完全恰當(dāng)，只不過是我找不到更好的表達(dá)方式罷了。凡事預(yù)則立，一個(gè)規(guī)范的框架結(jié)構(gòu)應(yīng)該就是其行事之前需要立住的大綱，然而我感覺在這方面?zhèn)€人能力確實(shí)不足，首先請(qǐng)大家來出出主意吧。 工程總承包項(xiàng)目的基本概念和主要方式 工程總承包項(xiàng)目是指按照合同約定雇主委托承包商，對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段承包的項(xiàng)目，也可按國際慣例稱為交鑰匙工程。承包商將根據(jù)所承包項(xiàng)目情況和承包商情況，將工程中的全部或部分工作分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)；分包企業(yè)按照分包合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。對(duì)于 BOT（及其變形）項(xiàng)目，在工程建設(shè)階段應(yīng)按照 EPC項(xiàng)目進(jìn)行管理。本辦法是工程總承包項(xiàng)目合同簽訂管理辦法的接口辦法，工程總承包項(xiàng)目中的后續(xù)技術(shù)服務(wù)由工程總承包項(xiàng)目技術(shù)服務(wù)管理辦法接口，不符合本辦法第 。提供項(xiàng)目管理服務(wù)的工程咨詢公司一般應(yīng)按照分包合同的約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。承擔(dān)項(xiàng)目管理承包的項(xiàng)目工程公司一般應(yīng)當(dāng)按照分包合同的約定承擔(dān)一定的管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。 承包商對(duì)工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施管理工作應(yīng)推行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制。工程總承包項(xiàng)目實(shí)施期間，項(xiàng)目經(jīng)理是承包商法定代表人在項(xiàng)目上的代表，承包商應(yīng)指定代表承包商對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的歸口部門。 工程總承包項(xiàng)目實(shí)施管理的根本目的是實(shí)現(xiàn)承包商利潤的最大化，影響項(xiàng)目管理經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用等幾個(gè)方面，主要控制手段是對(duì)資金流、物流和人流的控制。 為適應(yīng)國際競爭的需要，培育健康的市場化工程建設(shè)體制，國家鼓勵(lì)具有工程勘察、設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理或投融資能力的技術(shù)管理型企業(yè)，通過改造和重組，建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系，充實(shí)項(xiàng)目管理專業(yè)人員，提高融資能力，發(fā)展成為具有設(shè)計(jì)、采購、施工管理、開車管理綜合功能的工程公司，在其總承包資質(zhì)等級(jí)許可的工程 項(xiàng)目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù)。 各級(jí)建設(shè)行政主管部門要加強(qiáng)與有關(guān)部門的協(xié)調(diào)，認(rèn)真貫徹《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)外經(jīng)貿(mào)部等部門關(guān)于大力發(fā)展對(duì)外承包工程意見的通知》（國辦發(fā) [2020]32號(hào)）精神，使有關(guān)融資、擔(dān)保、稅收等方面的政策落實(shí)到重點(diǎn)扶持發(fā)展的工程總承包企業(yè)和工程項(xiàng)目管理企業(yè)，增強(qiáng)其國際競爭實(shí)力，積極開拓國際市場。項(xiàng)目 生命周期短的項(xiàng)目可以根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應(yīng)的簡化管理辦法。合同額小的項(xiàng)目可以根據(jù)具體情況參照本辦法制定相應(yīng)的簡化管理辦法。 【編者自述】一個(gè)辦法需要開章明義交代清楚這個(gè)辦法的對(duì)象、范圍和基本原則，就此我基本采用的是建設(shè)部 30號(hào)文《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》的精神，但有若干 “篡改 ”： 首先是適用范圍，建設(shè)部文的精 神是對(duì)工程勘察、設(shè)計(jì)和施工企業(yè)，從我了解的國際工程承包業(yè)界的慣例看，管理層與勞務(wù)層是分離的，沒有讓施工企業(yè)做 EPC總承包的這種方式，既然是一個(gè)面向國際市場接軌的辦法，就應(yīng)該要比國內(nèi)現(xiàn)在的實(shí)際情況超前一些，因此我給寫成了 “國家鼓勵(lì)具有工程勘察、設(shè)計(jì)、工程監(jiān)理或投融資能力的技術(shù)管理型企業(yè) ”，對(duì)施工企業(yè)則是 “國家鼓勵(lì)建立專業(yè)化的施工公司，增強(qiáng)施工企業(yè)的競爭力 ”，這樣似乎更符合前述的分離原則，同時(shí)建設(shè)部文也使用的是 “國家鼓勵(lì) ”這樣的詞語，并不是一定要執(zhí)行的法令，因此我的修改該不會(huì)給行業(yè)造成混亂吧？ 同時(shí)，我始終認(rèn)為 我國的工程監(jiān)理制度太行政化，不是一種市場行為，在國際業(yè)界工程監(jiān)理是雇主聘請(qǐng)的項(xiàng)目管理的專才，是通過市場化的行為在工程咨詢公司中挑選出來的項(xiàng)目管家，因此我希望能夠借推動(dòng)總承包制的東風(fēng)，改變現(xiàn)在的監(jiān)理制度，讓現(xiàn)在的監(jiān)理公司盡快轉(zhuǎn)型，變成工程咨詢公司的組織結(jié)構(gòu)。 正是基于上述考慮，在項(xiàng)目管理的操作樣式上，我提出了更為靈活的模式，可以說是不管白貓黑貓只要抓住老鼠就是好貓，也許我的想法太活泛，也許還不夠開放，這就要靠大家評(píng)說了。 另外，就是 30號(hào)文是對(duì)合同雙方的，而這個(gè)規(guī)范是針對(duì)承包商的， EPC項(xiàng)目的最大特點(diǎn)是項(xiàng)目建設(shè)的主要管理責(zé)任在承包商，因此有人認(rèn)為應(yīng)該正名為 MEPC項(xiàng)目，以突出這一特點(diǎn)。 對(duì)列入目錄的第 2章節(jié)術(shù)語部分，我看了一下幾乎要把《建設(shè)工程施工項(xiàng)目管理規(guī)范》（ GB502162020）的相關(guān)部分重企業(yè) ()大量管理資料下載 新寫過，工作量太大，我也沒有這個(gè)腦子，只好先掛起來不做。如果有高手能夠承擔(dān)此項(xiàng)工作，我當(dāng)感激不盡。 項(xiàng)目管理的每一過程，都應(yīng)體現(xiàn)計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理 (PDCA)的持續(xù)改進(jìn)過程。在項(xiàng)目管理期間，由雇主方以變更令形式下達(dá)的工程變更指令或承包商管理層按規(guī)定程序提出的導(dǎo)致的額外項(xiàng)目任務(wù)或工作，均應(yīng)列人項(xiàng)目管理范圍。 如果承包商指定工程咨詢公司進(jìn)行項(xiàng)目管理時(shí)，工程咨詢公司成立的項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)按承包商批準(zhǔn)的 咨詢工作計(jì)劃 和咨詢公司提供的相關(guān)實(shí)施細(xì)則的要求開展工作，接受并配合承包商代表的檢查和監(jiān)督。 項(xiàng)目管理的程序應(yīng)依次為 : 選定項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項(xiàng)目經(jīng)理部，編制項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱，企業(yè)法定代表人與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書 ，項(xiàng)目經(jīng)理部編制 項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃 ，進(jìn)行 項(xiàng)目開工會(huì)前的準(zhǔn)備，項(xiàng)目實(shí)施期間按 項(xiàng)目管理實(shí)施計(jì)劃 進(jìn)行管理，在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段進(jìn)行竣工結(jié)算、清理各種債權(quán)債務(wù)、移交資料和工程，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，做出項(xiàng)目管理總結(jié)報(bào)告并送承包商企業(yè)管理層對(duì)項(xiàng)目管理工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)并兌現(xiàn) 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書 中的獎(jiǎng)懲承諾，項(xiàng)目經(jīng)理部解體。 當(dāng)項(xiàng)目