【正文】 銷售 任務；員工收入穩(wěn)定性差。 （ 3）績效工資制以企業(yè)經(jīng)濟效益和員工個人的實際貢獻為主要依據(jù)來決定報酬。優(yōu)點是：鼓勵員工鉆研技能，有利于組織靈活使用勞動力，調節(jié)功能較強。 （ 2）技能（職能）工資制將勞動或職務執(zhí)行能力作為決定基本工資的主要因素。它強調同崗同酬，工資與崗位責權利保持一致，具有很強的調節(jié)功能和一定的激勵 功能 。： （ 1）崗位（職務）工資制建立在崗位評價的基礎上，只對崗不對人，崗位判別決定工資差別。勞動力市場上某種人才的供求失衡，以及競爭對手之間的人才競爭，這些都會直接影響薪酬的設定。許多國家和地區(qū)對薪酬設定的下限和性別歧視問題都有相應的規(guī)定。當?shù)厣钏教岣吡?，員工對個 人生活期望就會提高，這給企業(yè)造成了較高的薪酬壓力。例如在講求“平均主義”的社會中，薪酬設定的等級差異就不會很大。 （二） 外部因素 外部因素也涉及多方面內容，它們是： 1. 地區(qū)、行業(yè)特點。因此員工的個人業(yè)績水平是 薪酬設定的重要影響因素。 4. 員工。經(jīng)營比較成功的企業(yè)會傾向于支付高于勞動力市場水平的薪酬。組織文化對薪酬設定有重要的影響，企業(yè)通常制定一些正式或非正式的薪酬政策，以表明它在勞動力市場中的競爭地位。這兩種類型企業(yè)的薪酬策略必定不同。 （一） 內部因素 影響薪酬設定的企 業(yè)內部因素有許多，主要涉及如下幾個方面： 1 企業(yè)的經(jīng)營性質與內容。 1）組織付酬原則與政策的制定（包括：組織對員工本性、價值及其作用的認識；組織對薪酬作用的認識；實施薪酬 分配的基本原則；薪酬成本投入標準；薪酬制度、薪酬結構及薪酬水平的選擇標準等）；（ 2）工作分析（包括：工作調查、編寫崗位工作說明書及資格說明書）；（ 3）工作評價（工作評價的結果，將產生表明各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、分數(shù)或象征性貨幣值）；（ 4）工資結構設計；（ 5）工資狀況調查及 數(shù)據(jù)收集；（ 6）工資分級與定薪；（ 7）工資制度的執(zhí)行控制與調整。 （ 4）對于自我感覺過于良好的考評者，要幫助他們實事求是分析績效，不要潑冷水，也不要開空頭支票。 （ 2）對考評成績較差者，應該幫助分析原因，提出改正意見，切忌不分青紅皂白，亂批一通。第四，考核者應該公正客觀，不懷偏見。第三，考核者有考核動力。 1在績效考核中，合格的考核者應該具備哪些條件？ 第一，考核者應該了解被考察者的工作性質、工作內容。 橫向程序：（ 1）界定績效（ 2）設計績效考 核系統(tǒng)（ 3）實施績效考核（ 4）對績效考核記錄進行分析和評價（ 5）反饋結果與修正誤差 縱向程序：一般是按照組織層級，即先基層，再中層，最后高層，形成自下而上的過程。這可以用統(tǒng)計方法、成本效益分析法來測量。 第四，成果。但由于這種行為的變化受多種因素的影響，如工作經(jīng)驗的逐步豐富 、有效的激勵、嚴格的監(jiān)督等，都可能對員工的行為產生影響，因此可采用控制實驗法進行測量，即將員工分為實驗組和控制組。即測定受訓者經(jīng)過培訓后在實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。如果受訓者只是在書面上掌握了所學的知識和技能，但不能把所學的東西運用到實際工作中，培訓仍然不能算成功。如果在培訓前和培訓后對培訓對象都進行過同樣的測試，通過兩次測試結果的比較，更容易了解培訓的效果。即測試受訓者對所學的原理、技能、態(tài) 度的理解和掌握程度。可以將這些信息作為改進培訓內容、培訓方式、教學進度 等方面的建議，或綜合評估的參考，但不能作為評估的結果。這可以通過面談、問卷調查的方法搜集評價意見。 對培訓的效果可以通過 以下幾個指標進行評估： 第一，反應。只有當培訓的效果得到評估后，整個培訓過程才算結束。第四，培訓效果評估。第二，制定培訓計劃。 1員工培訓程序 。因此，企業(yè)不僅應該要求員工有良好的職業(yè)知識技能，還應要求員工有良好的職業(yè)品質，這樣才能保證員工不僅有能力，而且有動力作好工作。職業(yè)品質方面主要包括職業(yè)態(tài)度、責任感、職業(yè) 道德、職業(yè)行為習慣等，這些必須和本企業(yè)的文化相符合。職業(yè)技能方面主要包括基本知識技能和專業(yè)知識技能。 ： （ 1）應聘接待；（ 2）事前交談和興趣甄別；（ 3）填寫申請表；（ 4）素質測評；（ 5）復查面試；（ 6）背景考察；（ 7）體格檢 查。第二：改善組織的人力資源結構，增強組織的創(chuàng)新能力。 進行四個方面的分析：（ 1）工作名稱分析，（ 2）工作規(guī)范分析，（ 3）工作環(huán)境分析，（ 4）工作條件分析 專業(yè)好文檔 什么是招聘？招聘有什么作用？ 招聘是招募和聘用的總稱，是指通過各種信息途徑尋找和確定工作候選人，以充足的數(shù)量和質量來滿足組織需要的人力資源需求的過程。 進行人力資源投資收益分析與人力資源投資決策分析的程序是怎樣的？ 組織對于人力資源投資收益分析評價的一般程序主要包括以下四個步驟： （ 1） 準確估算其投資方案的現(xiàn)金流出量； （ 2） 確定資本成本的一般水平； （ 3） 確定投資方案的收入現(xiàn)值；（ 4）通過收入現(xiàn)值和所需投資支出比較，評價投資收益。 人力資源過剩時一般的平衡辦法有退休、辭退和工作分享。補充的途徑有外部招聘、內部晉升、人員接任計劃、技術培訓計劃等。 人力資源規(guī)劃的編制程序 。它是人力資源 管理的重要組成部分，其目的是為了最有效第利用現(xiàn)有人力資源和吸引人才。這樣組織能夠做到吸引每一個員工都能夠直接參與各種管理活動，使全體員工不僅貢獻勞動，而且還貢獻智慧，直接 為組織發(fā)展出謀劃策。即通過建立有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的組織命運共同體。溝通主要是通過信息和思想上的交流達到認識上的一致，協(xié)調是取得行動的一致，兩者都是形成集體的必要條件。以使管理工作和人的行為制度化、規(guī)范化、程序化，是生產經(jīng)營活動協(xié)調、有序、高效運行的 重要保證。領導者的威望取決于他的人格、品德和思想修養(yǎng)，取決于他的知識、經(jīng)驗、膽略、才干和能力，取決于他是否嚴于律己、率先垂范、以身作則、全身心地投入事 業(yè)中去，更取決于他能否公平、公正待人，與員工同甘共苦、同舟共濟，等等。 （ 2）增強領導者自身的影響力。因此，我們要有導向明確、科學合理的目標，把經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營觀念，融入每個員工頭腦中，成為員工的共識。 怎樣培育和發(fā)揮團隊精神 ？（ 1）明確合理的經(jīng)營目標。 ⑶在獎勵制度上，主要依靠金錢來刺激員工的生產積極性， 同時對消極怠工者予以嚴懲。 ⑵管理是少數(shù)人的事，與一般員工無關。 與“經(jīng)濟人”假設相應的管理方式是什么？ 答：以經(jīng)濟人假設為指導思想，必然導致嚴密控制和監(jiān)督的管理方式，采取所謂的“任務管理”的措施，其主要特點如下： ⑴管理工作的特點在于提高勞動生產率、完成生產任務，而不是考慮人的感情。 無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務 ,主要包括以下三個方面： ⑴保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足；⑵最大限 度地開發(fā)與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續(xù)發(fā)展；⑶維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發(fā)揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。專業(yè)好文檔 綜合分析題 人力資源管理的目標與任務是什么？ 人力資源管理的目標與任務，包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬于專業(yè)的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬于全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是 專業(yè)的人力資源部門應該完成的目標任務。 然而，就人力資源管理的專業(yè)部門來說，其任務主要有以下幾項：①規(guī)劃；②分析；③配置；④招聘；⑤維護；⑥開發(fā)。管理就是為完成任務而進行計劃、組 織、指導和監(jiān)督。員工的任務就是聽從指揮，努力生產。 ⑷以權力和控制體系來保護組織并引導員工。要在目標的認同上凝聚在一起，形成堅強的團隊，以激勵人們團結奮進。為此，我們必須把目標進行分解，使每一 部門、每一個人都知道自己承擔的責任和應 做出的貢獻，把每一部門、每一個人的工作與組織總目標緊密結合在一起。領導是組織的核心，一個富有魅力和威望的領導者，自然會把全體員工緊緊團結在自己的周圍。 （ 3）建立系統(tǒng)科學的管理制度。 （ 4）良好的溝通和協(xié)調。 （ 5）強化激勵，形成利益共同體。 （ 6）引導全體員工參與管理。 什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃的作用？ 人力資源規(guī)劃是指一個組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標和人力資源現(xiàn)狀，為滿足其在為 了環(huán)境中人力資源在數(shù)量和質量上的需要，而科學地預測在未來的環(huán)境變化中人力資源的需求和供給狀況，制定人力資源獲取、利用、保持、開發(fā)的策略，一確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和個人價值的體現(xiàn)。 作用主要有：第一，保障組織發(fā)展所需要的人力資源，即在充分研究組織現(xiàn)有人員結構和規(guī)模、人力資源市場供求關系和發(fā)展趨勢、組織對未來人力資源要求的基礎上，制定相應的政策和措施，及時滿足組織不斷變化的人力資源需求；第二，促使技術和其他工作流程變革，提高競爭優(yōu) 勢；第三，提高人員配置和使用效率，實現(xiàn)人盡其才，才盡其用，避免盲目引進人才和人才流失的惡性循環(huán)；第四，優(yōu)化員工隊伍結構，使員工數(shù)量、質量、年齡、知識結構等趨于合理；第五，有力于搞好培訓、職業(yè)生涯設計等工作，促進人力資源開發(fā)；第六，有有利于管理者進行科學有效的管理 決策；第七，幫助適應并貫徹實施國家的有關法律和政策，如勞動法、勞動合同法、職業(yè)教育法和社會保障條例等。 人力資源規(guī)劃制定過程主要包括以下五個步驟：①預測未來的人力資源供給；②預測未來的人力資源需求；③供給與需求的平衡； ④制定能滿足人力資源需求的政策和措施；⑤評估規(guī)劃的有效性并進行調整、控制和更新 在人力資源短缺或過剩時組織應該做出什么樣的決策？ 人力資源短缺時，需要增加新的人員補充。同時企業(yè)人員凈補充階段也是 企業(yè)人力資源結構調整的最好時機。工作分享要以降低薪資水平為前提；辭退是最為有效的辦法，但會產生勞資雙方的敵對行為，也會帶來眾多的社會問題，需要有一個完善的社會保障體系為后盾，提前退休是一種較易為各 方面所接受的妥協(xié)方案。 人力資源投資分析的一般程序主要包括以下幾個步驟：⑴確定投資目標⑵收集有關人力資源投資決策的資料⑶提出人力資源投資的備選方案 ⑷通過定量分析對備選方案進行初步評價⑸對備選方案進行定性分析⑹確定最優(yōu)方案 工作分析要收集哪些方面的信息 ？ 工作分析一般要進行七個問題的調查：（ 1）用誰（ who）；（ 2）做什么 (what)；（ 3）何時 (when)；（ 4）在哪里 (where)；（ 5）如何 (how)； （ 6）為什么 (why)；（ 7）為誰 (for whom)。 作用 有三點：第一： 確保錄用人員的質量，提高組織人力資源的核心競爭力。（ 3）擴大 組織知名度，吸引潛在人才。 1培訓的基本內容有哪些？ 員工培訓的內容主要有兩個方面：即職業(yè)技能和職業(yè)品質。企業(yè)應把培訓的重點放在專業(yè)知識和技能上。在現(xiàn)代企業(yè)中，員工的知識水平和技能已不再是影響工作績效的唯一重要因素，員工的態(tài)度、觀念對企業(yè)生產力及企業(yè)效益的影響日益加強。員 工培訓應注重職業(yè)品質方面的教育和引導，通過培訓，建立起企業(yè)和員工、員工和員工之間的相互合作、相互信任的關系。 一般來說，員工培訓的基本程序是：第一，培訓需求分析，確定企業(yè)績效方面的偏差 是否可以通過培訓得以矯正。第三，設計培訓課程。 1培訓效果評價的方法 培訓效果是指在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能應用于工作的程度。在對培訓效果進行評估時，需要研究以下問題：培訓后員工的工作行為是否發(fā)生了變化？這些變化是不是培訓引起的？這些變化是否有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標？下一批受訓者在完成相同的培訓后是否會發(fā)生相同的行為變化？只有當企業(yè)能在培訓和工作績效之間建立聯(lián)系時，才能確保培訓是成功的。即測定受訓者對培訓項目的反應，主要了解培訓對象對整個培訓項目和項目的某些方面的意見和看法，包括培訓項目是否反映了培訓需求，項目所含各項內容是否合理和適用等。但應該注意，這種意見可能帶有主觀性和片面性，即使這些意見是客觀的，也僅僅是看法而不是事實，不足以說明培訓的實際效果和效益。 第二，學習。這項指標可以用培訓后的考試、實際操作測試來考察。如果受訓者沒有掌握應該掌握的東西，說明培訓是失 敗的。 第三，行為。這是考察培訓效果的最重要的指標。實驗組為受訓員工，控制組為不參加培訓的員工，同時對這兩組人員進行事先測試和時后測 試，將兩組人員的測試結果進行交叉比較，以此對培訓效果作出評估。即測定培訓對企業(yè)經(jīng)營成果具有何種具體而直接的貢獻，如生產率的提高、質量的改進、離職率的下降和事故的減少等有多少是由于 培訓引起等。 1績效管理的程序 。對不同層級，不僅績效管理者不同，而且績效管理的內容也不同。第二，考核者員應該了解考核的標準、程序和辦法，懂得如何避免績效考核系統(tǒng)可能出現(xiàn) 的偏差。這會直接影響考核的質量。 1如何針對 不同類型的員工開展不同的績效反饋面談？ （ 1）對考評成績優(yōu)秀者以鼓勵為主，幫助制定發(fā)展規(guī)劃，不要隨便承諾什么。 （ 3）對年齡大、工齡長的考評者，要肯定他們的過去，耐心而關切，幫他們出主意。 1基本工資制度設計的程序或步驟。 1影響薪酬制度的外部因素和內部因素有哪些？ 專業(yè)好文檔 影響薪酬設定的因素是多方面的，這些因素可以分為內部因素和外部因素兩種。在勞動密集型的企業(yè)中，員工主要從事簡單的體力勞動，勞動成本在總成本中占很大比例；在高科技企業(yè)中，高技術員工占主導，這些員工從事的是科技含量高的腦力勞動，因此勞動力成本在總成本中比 重不大。 2. 企業(yè)的組織文化。 3. 企業(yè)的支付能力。這種支付能力一 般只能夠決定薪酬設定的最高限額，如何合理 設定薪酬，還需考慮其它諸多因素。通常，如