【正文】 壞來加以判斷。管理組織的存在必然意味著某種程度的分權(quán)。在現(xiàn)實中，既不存在絕對的分權(quán)，也不存在絕對的集權(quán)。相應(yīng)地，集權(quán)化是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過程。分權(quán)和集權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織中分布情況的一對概念。授權(quán)問題指的是如何將職權(quán)在組織中進(jìn)行合理而有效的配置。扁平型結(jié)構(gòu)則被認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對比較高。這兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，后者則稱為高聳型結(jié)構(gòu)。顯然，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理層次和管理幅度之間存在著種反比例的關(guān)系。一個在高層顯得清晰完整的計劃方案會因為逐層分解而變得模糊不清失去協(xié)調(diào)。一道命令在經(jīng)由層次自上而下傳達(dá)時，不可避免地會產(chǎn)生曲解、遺漏和失真，由下往上的信息流動同樣也困難，也存在扭曲和速度慢等問題。層次的增加勢必要配備更多的管理者，管理者又需要一定的設(shè)施和設(shè)備的支持，而管理人員的增加又加大了協(xié)調(diào)和控制的工作量，所有這些都意味著費用的不斷增加。從一定意義上來講，管理層次是一種不得已的產(chǎn)物，其存在本身帶有一定的副作用。而當(dāng)規(guī)模的擴大導(dǎo)致管理工作量超出了一個人所能承擔(dān)的范圍時，為了保證組織的正常運轉(zhuǎn)，管理者就必須委托他人來分擔(dān)自己的一部分管理工作，這使管理層次增加到兩個層次。所謂管理層次，就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。但現(xiàn)實世界的管理者做不到這一點，因為人類存在著身體的、生理的、心理的和社會的種種限制，每一個管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)總是有限的，這個限度就稱為管理幅度，或者稱為管理寬度或管理跨度?！安ㄌ匚辶δＰ汀笔墙嗄陙砥髽I(yè)戰(zhàn)略制定者們耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)概念之一。領(lǐng)先者戰(zhàn)略和跟隨者戰(zhàn)略邁克根據(jù)地和新根據(jù)領(lǐng)域進(jìn)行雜交，派生出新的根據(jù)地模式。這很常見但卻很致命，只有去執(zhí)的心態(tài)才能一切從實際出發(fā)。三、盡快適應(yīng)新領(lǐng)域的環(huán)境，動物界的“章魚效應(yīng)”，章魚可以在一秒內(nèi)適用新環(huán)境，并且可以偽裝成自然物體，成為自然環(huán)境一部分。這是個鐵的規(guī)律。不斷加以總結(jié)﹑修正﹑積累﹑提煉，進(jìn)而形成更規(guī)范﹑更務(wù)實的操作方案。3 培育—沒有培育就無法成長做精做細(xì)﹑培養(yǎng)人才﹑培育資金﹑培育信心﹑總結(jié)經(jīng)驗﹑樣板推廣，重點與集中是根據(jù)地操作的特色，在這里更容易出現(xiàn)師傅帶徒弟的身教，更便于深入最基層進(jìn)行實踐，更利于培育處理問題集能力，更有利于培育顧客忠誠度。比如A快速消費品品牌剛投放市場時就是以河南為根據(jù)地進(jìn)行做細(xì)做強，滲透河南八千個村，一千個鎮(zhèn)，一百多個縣城，十八個地級市，全年回款可以達(dá)到2個億。越是聚集就更能打造專業(yè)化，越是聚集就越能把有限資源發(fā)揮到極致。因此拳頭最好收回來、聚集力量打在一處才能更加有力量。諾基亞聚集手機產(chǎn)業(yè)而稱霸全球，萬科砍掉多余產(chǎn)業(yè)聚集地產(chǎn)行業(yè)確立了地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先地位。在外部資源和內(nèi)部資源沒達(dá)到或輸不起的情況下，最好把有限資源和能力聚集一處做大做強。據(jù)悉最近TCL的戰(zhàn)略重心已經(jīng)開始向國內(nèi)市場轉(zhuǎn)移，回到其立足起家的根據(jù)地。根據(jù)地從本質(zhì)上可以打造企業(yè)比較競爭優(yōu)勢。也可以是一個領(lǐng)域，如波司登在羽絨行業(yè)的霸主地位，格力在空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)先地位。對于企業(yè)來說，尋找自己的根據(jù)地顯得至關(guān)重要，聯(lián)想在國內(nèi)PC產(chǎn)業(yè)方面樹立自己的根據(jù)地，沃爾瑪卻以欠發(fā)達(dá)的地區(qū)為根據(jù)地，進(jìn)行開疆辟土。1 立足—沒有根據(jù)地就無法立足央視電視劇井岡山，其內(nèi)在深刻反映了“根據(jù)地”對于一個新生政權(quán)的重要性?？梢允菂^(qū)域市場，也可以產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，也可以是產(chǎn)品領(lǐng)域。每個企業(yè)必須有自己的根據(jù)地，必須有打造根據(jù)地思維。戰(zhàn)略分析的根據(jù)地思維根據(jù)地是指一個組織賴以生存和發(fā)展的領(lǐng)域。因此，清楚的確定公司的資源優(yōu)勢和缺陷，了解公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)，對于制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略有著至關(guān)重要的意義。戰(zhàn)略分析的方法戰(zhàn)略分析工具是企業(yè)戰(zhàn)略咨詢及管理咨詢實務(wù)中經(jīng)常使用的一些分析方法。目 錄戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析的目的l 5戰(zhàn)略分析的方法 51 SWOT分析法 52 內(nèi)部因素評價法 63 外部要素評價法 64 競爭態(tài)勢評價法 65 波士頓矩陣法 6戰(zhàn)略分析的根據(jù)地思維 61 立足—沒有根據(jù)地就無法立足 62 聚集—沒有聚集就無法塑造競爭力 73 培育—沒有培育就無法成長 74 復(fù)制—沒有復(fù)制就無法發(fā)展 7領(lǐng)先者戰(zhàn)略和跟隨者戰(zhàn)略 8兵法營銷與品牌戰(zhàn)略 10企業(yè)戰(zhàn)略與文化的匹配 111 剛?cè)嵯酀?，硬?zhàn)略軟文化 112 戰(zhàn)略與文化——堤與水 113 文化于細(xì)微處支撐戰(zhàn)略 124 文化支持戰(zhàn)略可量化評估 135 文化主導(dǎo)，戰(zhàn)略制勝 14基于銷售額利潤的戰(zhàn)略分析工具 14戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的主要目的 19戰(zhàn)略規(guī)劃的特點 19戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容 201 方向和目標(biāo) 202 約束和政策 203 計劃與指標(biāo) 21淺析中國企業(yè)如何做戰(zhàn)略策劃 221 整合現(xiàn)有資源和收集市場情報 232 產(chǎn)品目標(biāo)市場產(chǎn)品價格的定位策劃 23 要針對本企業(yè)自身產(chǎn)品進(jìn)行定位策劃 24 要準(zhǔn)確的對該行業(yè)的目標(biāo)市場進(jìn)行定位策劃 24 要致勝的產(chǎn)品價格定位策劃 253 營銷策略的策劃 26戰(zhàn)略管理只需“7張紙” 27第1張紙：診斷 28第2張紙：方向 28第3張紙：目標(biāo) 28第4張紙：策略 29第5張紙：架構(gòu) 29第6張紙：人選 29第7張紙：三件事 29戰(zhàn)術(shù)安排：市場部與銷售部的區(qū)別 301 工作目標(biāo) 302 層次 303 全局和局部 304 理論和實踐 305 長遠(yuǎn)利益和短期利益 31企業(yè)管理砍掉人力成本的三板斧 311 不當(dāng)“救火員” 312 四類人要區(qū)別對待 32 戰(zhàn)略伙伴 32 跟隨者 32 雇傭兵 32 異教徒 333 杜絕“醬缸現(xiàn)象” 33領(lǐng)導(dǎo)隊伍是戰(zhàn)略的起點 341 忽視領(lǐng)導(dǎo)力的后果 352 從領(lǐng)導(dǎo)力開始 363 彌補差距 374 長期框架：自我定位 375 中期框架：領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng) 386 短期：領(lǐng)導(dǎo)匹配 38企業(yè)金字塔成長三部曲 391 以服務(wù)為重心的階段 392 以制度為重心的階段 403 以管理為重心的階段 40企業(yè)文化之道福利最重要 41企業(yè)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃 44戰(zhàn)略規(guī)劃的提示 451 實事求是地看待情景規(guī)劃 452 加強監(jiān)測 463 超越危機看未來 47制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟 481 戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測 482 制定目標(biāo) 483 確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點 484 制定行動計劃和劃分階段 495 制定實施戰(zhàn)略的措施 49戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行 49戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析即通過資料的收集和整理分析組織的內(nèi)外環(huán)境，包括組織診斷和環(huán)境分析兩個部分。 　　第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，因此是一個全過程的管理； 　　第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。而制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達(dá)成動態(tài)平衡。 戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。 戰(zhàn)略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和持續(xù)盈利最重要的決策參照系。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。 《企業(yè)戰(zhàn)略管理》人力資源管理Human resources management■戰(zhàn)略分析■戰(zhàn)略規(guī)劃THE ENTERPRISE STRATEGIC MANAGEMENT企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理 　　什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀（Ploy）。什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定／形成（Strategy Formulation／formation）與戰(zhàn)略實施（Strategy Implementation）兩個部分。戰(zhàn)略管理則是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的過程管理。 　　其特點是：指導(dǎo)企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它是需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷的管理。戰(zhàn)略分析的目的l在全面和系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上得到企業(yè)的科學(xué)競爭戰(zhàn)略；l有明確的發(fā)展方向，有清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展階梯；l企業(yè)戰(zhàn)略在組織內(nèi)得到充分溝通并達(dá)成共識；l企業(yè)發(fā)展方向一致，上下同心協(xié)力達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)；l讓員工認(rèn)同并支持企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，加強員工責(zé)任感；l建立戰(zhàn)略決策機制，決策具有科學(xué)性和前瞻性；l不但重視短期績效，更重視長期發(fā)展；l企業(yè)的整體業(yè)績和核心競爭力不斷提升。1 SWOT分析法SWOT是一種分析方法，用來確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢（strength），競爭劣勢（weakness），機會(opportunity)和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。2 內(nèi)部因素評價法又稱做為內(nèi)部因素評價矩陣（IFE矩陣）3 外部要素評價法又稱做外部因素評價矩陣（EFE矩陣）4 競爭態(tài)勢評價法又稱做競爭態(tài)勢矩陣（CPM矩陣）5 波士頓矩陣法波士頓矩陣又稱市場增長率相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法（BCG）等。這個領(lǐng)域可以從單一的市場延伸到產(chǎn)品﹑產(chǎn)業(yè)﹑管理能力等。這里所說的根據(jù)地不僅僅是區(qū)域，而是領(lǐng)域。從這個意義上看，根據(jù)地思維對中國企業(yè)來說顯得特別重要。事物的成功受到天時﹑地利﹑人和等因素影響，戰(zhàn)線如果太長，不確定因素就會增多，就無法在短時間內(nèi)加以修正和控制，無法保證時間和空間，問題就會因為過渡而失控。你的根據(jù)地可以為一個省，如王老吉﹑立白前期都是以廣東為根據(jù)地，而后時機成熟(具備資金﹑經(jīng)驗﹑信心﹑人才﹑模式)后向全國進(jìn)攻。格蘭仕在微波爐領(lǐng)域根據(jù)地。TCL由于忽視根據(jù)地作用，導(dǎo)致國內(nèi)手機被擠出十強，筆記本電腦戰(zhàn)略中途夭折，昔日19%市場的份額的霸主地位已經(jīng)不復(fù)存在。2 聚集—沒有聚集就無法塑造競爭力朱德認(rèn)為三河唄分兵是南昌起義后來失敗重要原因之一，而后的湘南分兵以全團覆滅的教訓(xùn)再次驗證了分兵作戰(zhàn)的危害。企業(yè)要想取得長足發(fā)展就必須聚焦，聚焦于局部區(qū)域﹑局部產(chǎn)業(yè)﹑局部能力等才能培育出競爭力。TCL分兵的結(jié)果導(dǎo)致手機市場出局，手提電腦戰(zhàn)略流產(chǎn)。對于中小企業(yè)來說更應(yīng)該做好局部產(chǎn)品和局部市場。物理學(xué)上的“壓強原理”告訴我們，同等力量作用于一點的面積越小，產(chǎn)生的壓強越大。據(jù)說A品牌去年全國市場達(dá)到三十億銷售額。失敗和成功都必須在樣板中實施，樣板中成功可以推廣，樣板中失敗可以控制。4 復(fù)制—沒有復(fù)制就無法發(fā)展沒法復(fù)制，企業(yè)就無法做大。根據(jù)地復(fù)制要看五點，一是新領(lǐng)域和根據(jù)地相似點在哪里，比如技術(shù)要求、消費習(xí)慣、零售格局、行業(yè)規(guī)范等；二、現(xiàn)有資源對新領(lǐng)域發(fā)展支撐力，企業(yè)的現(xiàn)有的人才資源、資金情況、技術(shù)資源、品牌資源等等能否支撐新領(lǐng)域發(fā)展。四、避免慣性思維一切以實際出發(fā)，自然界有個“運動后效”現(xiàn)象，是指看過運動物體，再看靜止物體時會感覺物體在移動。五、是否有雜交融合能力。雜交的生命力都是很強的，能夠借鑒二者所長并挖掘潛力，雜交水稻的產(chǎn)量就證實了這點。波特是舉世公認(rèn)的最偉大和最具影響力的商業(yè)理論思想家之一，被譽為競爭戰(zhàn)略之父。如果一個組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者是一個萬能的領(lǐng)導(dǎo)者的話，那么并不會存在劃分部門的必要性，因為這個萬能的領(lǐng)導(dǎo)者可以指揮和監(jiān)督一切活動而無須借助于他人的幫助。從一定意義上來講，正是由于管理幅度的存在，當(dāng)組織規(guī)模擴大到一定程度時，就自然產(chǎn)生了部門劃分的需要，并由此產(chǎn)生了管理層次和授權(quán)問題。當(dāng)組織規(guī)模相當(dāng)有限時，一個管理者可以直接管理每一位作業(yè)人員的活動，這時組織就只存在一個管理層次。隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴大，受托者又不得不進(jìn)而委托其他的人來分擔(dān)自己的工作，依此類推，而形成了組織的等級制或?qū)哟涡怨芾斫Y(jié)構(gòu)。首先，層次多意味著費用也多。其次，隨著管理層次的增加，溝通的難度和復(fù)雜性也將加大。此外，眾多的部門和層次也使得計劃和控制活動更為復(fù)雜。隨著層次和管理者人數(shù)的增多，控制活動會更加困難，但也更為重要。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，則管理層次就越多。一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。近年來，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了一種由高聳向扁平演化的趨勢。由于管理者面臨著管理幅度的問題，因此必須將一定的決策權(quán)下放，引入更多的人來一起分段管理工作。分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程，這實際上也就是給下級授權(quán)的過程。集權(quán)和分權(quán)反映了職權(quán)在等級鏈上分布的兩種趨勢。因為絕對的集權(quán)意味著職權(quán)全部集中在一個人手中，這樣的人不需要配備下級管理者，組織設(shè)計也成為多余；但絕對的分權(quán)也是不可能的，因為上層管理者一旦沒有了監(jiān)督管理的權(quán)力和任務(wù)，他們的存在也就成為不必要。集權(quán)和分權(quán)是兩個彼此對立而又互相依存的概念。在成功的企業(yè)中，既有許多被認(rèn)為是相對分權(quán)的企業(yè)，也有許多被認(rèn)為是相對集權(quán)的企業(yè)。一個組織中職權(quán)分散或集中的程度除了受到管理者個性的影響之外，還取決于許多其他的因素，諸如決策的重要性，組織規(guī)模的大小，對方針政策一致性的要求，組織的歷史和成長方式，獲取管理人才的難易程度，